2. Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

нейтральной;

отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.

Таблица 3. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Применение модели

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

[2] Напоминаем, что мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

Дуглас Мак-Грегор  — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y

 (Theory X andTheory Y), которые старались подвести под факторы мотивациирациональную и приемлемую основу.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории У»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

ОСНОВНЫЕ ПОСТУЛАТЫ ТЕОРИЙ.  Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека («теория У») базируется на иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децентрализации полномочий
г) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными	Активное участие подчиненных в принятии решений.
3. Использование власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства	Авторитарный	Демократичный

В данной таблице приведено описание Х и У личностей и основные приемы управления такими работниками.

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

        Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Нет очевидных доказательств, что более валиден тот или иной набор допущений и что, придерживаясь теории У можно добиться более мотивированных работников. Как станет очевидно, что теория Х и теория У могут подходить к специфическим ситуациям.

Источник: Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации труда персонала. М. 2009.

Виды потребностей по Д.Макклеланду

. Потребность в успехе, власти, принадлежности. Три типа менеджеров: институциональные менеджеры, менеджеры с потребностью во власти, менеджеры с потребностью в принадлежности. Особенности управления персоналом согласно положениям теории Д.Макклеланда.

Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. Мак-Клелланда, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения..

Потребности достижения (в успехе) проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

• они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;

• им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;

• качество их работы не обязательно является наивысшим;

• они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими; совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем полученный самостоятельно;

• им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

На основе исследований Д. Мак-Клелланд пришел к выводу о том, что потребность достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общество, где высока потребность достижения, обычно имеет высокоразвитую экономику.

Потребность соучастия (принадлежности) проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно следующее:

• они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

• предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами;

• для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должно оценивать уровень развития у них этой потребности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Потребность во власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2. менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Интерпретация 16 базовых потребностей по С.Райсу

·         Авторитет (или власть) – потребность влиять на других.

·         Независимость – потребность полагаться только на себя.

·         Любопытство – потребность получать новые знания.

·         Одобрение окружающих – потребность быть принятым другими людьми.

·         Порядок – потребность все организовать, упорядочить.

·         Создание запасов – потребность делать накопления.

·         Честь – потребность быть верным своей семье и предкам.

·         Идеализм – потребность в социальной справедливости.

·         Социальный контакт – потребность в компании.

·         Семья – потребность растить собственных детей.

·         Статус – потребность иметь высокое общественное положение.

·         Сведение счетов – потребность быть победителем, мстить за обиды.

·         Любовь – потребность быть красивым и заниматься сексом.

·         Еда – потребность в пище.

·         Физическая активность – потребность в физической нагрузке.

·         Покой – потребность в эмоциональном спокойствии.

Влияние базовых ценностей на стиль жизни

- 16 базовых потребностей есть у всех людей. Но значимость любой из них для конкретного человека может варьировать в значительных пределах и подчиняется закону нормального распределения. Любая из базовых потребностей человека может быть выражена заметно выше или ниже среднего.

- Для описания личности Райс разработал анкету из 128 вопросов. Ответы на нее статистически обрабатывают, чтобы определить, насколько индивидуальные параметры каждого человека отклоняются от среднестатистических. И затем строят соответствующий график – профиль Райса. У среднестатистического человека он ровный, у реального – всегда есть несколько «зубчиков», т.е. профиль – зубчатый. Именно эти «неровности» определяют личность человека.

- «Абсолютное» значение потребности может с годами меняться, но при этом ее «относительное» выражение – по сравнению со средним значением для всей группы людей этого возраста – остается неизменным.

Примеры:

• люди с повышенной потребностью в авторитете часто «живут» работой, потому что профессиональный успех дает им огромное удовлетворение, делает их по-настоящему счастливыми.

• Работа с цифрами привлекает в первую очередь людей, у которых выше среднего выражена потребность в порядке (сотрудники бухгалтерии и др.)

• С течением жизни все люди становятся менее подвижными. Но если в молодости человек отличался спортивными успехами, то и в зрелом возрасте он будет заметно более активен физически, чем его сверстники. В этом выражаетсяпотребность в физической нагрузке.

• Если человек чувствует себя счастливым, например, получая новые знания, потому что любопытство, потребность получать новые знания имеет для него повышенное значение, учеба представляется ему высшим благом, и ему трудно принять, что для кого-то она может быть тяжким испытанием.

• Райс обнаружил, что некоторые профессии «притягивают» людей с похожими профилями потребностей.

  • Например, у философов такая потребность, как любопытство, выражена намного выше среднего, а практически все остальные потребности – ниже.

  • У профессиональных офицеров выше среднего оказались выражены потребности в авторитете (власти)и физической активности, а ниже среднего – потребность в покое, эмоциональном спокойствии.

Свойства базовых потребностей:

• Помнению Райса, базовые потребности имеют три отличительных свойства.

  • Во-первых, это цели.

  • Во-вторых, базовые потребности имеют универсальный характер.

  • В-третьих, они являются психологически значимыми.

Более подробную информацию можно найти на этом сайте, вместе с описанием самого исследования С.Райса:http://www.bmconsult.ru

Карл Рэ́нсом Ро́джерс (англ. Carl Ransom Rogers; 8 января 1902 — 4 февраля 1987) — американский психолог, один из создателей и лидеров гуманистической психологии (наряду с Абрахамом Маслоу).

Тенденция к самоактуализации присуща любому живому организму. Самоактуализация — это стремление живого существа к росту, развитию, самостоятельности, самовыражению, активизации всех возможностей своего организма.

Стремление к здоровому развитию не является подавляющей силой, которая сметает в сторону любые препятствия на своем пути. Роджерс видит ее просто как преобладающую и мотивирующую силу в человеке, действующем свободно, силу, которая не ослаблена ни событиями прошлого, ни установками настоящего.

Утверждение о том, что рост возможен и является главной целью организма — один из главных постулатов Роджерса.

Можно заметить, что основная тенденция к актуализации является единственным побуждением, которое утверждается в этой теоретической системе. «Я», например, является центральным понятием в его теории, но «я» ничего не «делает», оно просто выражает господствующую тенденцию организма вести себя таким образом, чтобы поддерживать и усиливать себя.

Для Роджерса тенденция к самоактуализации является не просто каким-то одним побуждением среди множества других, а центром, на котором сфокусированы все остальные стремления.

Я-концепция.

Определяющей концепцией в теории К. Роджерса является Я-концепция. Она определяется так: "Организованный, последовательный концептуальный гештальт (феномен, явление, субъект), составленный из восприятий свойств Я, и восприятий взаимоотношений Я, с другими людьми и с различными аспектами жизни, а также ценности, связанные с этими восприятиями. Это феномен, который доступен сознаванию, хотя и не обязательно осознаваемый".

Таким образом, Я – это дифференцированная часть феноменального поля, или поля восприятия человека (определенного как всеобщность переживаемого), которая состоит из осознанного восприятия и ценностей Я. Я-концепция означает представления человека о том, что он собой представляет. Я-концепция отражает те характеристики, которые человек воспринимает как часть себя.

Для примера, человек может воспринимать себя так: "Я умный, любящий, честный, внимательный и привлекательный". Я-концепция часто отражает то, как мы видим себя в связи с различными ролями, которые мы играем в жизни. Эти ролевые образы формируются в результате все более усложняющихся взаимоотношений (транзакций) между людьми. Следовательно, Я-концепция может включать некий набор образов себя – родителя, супруга, студента, служащего, руководителя, спортсмена, музыканта и артиста. Легко заметить, что Я человека может состоять из наборов восприятия, отражающих многие специфические "роли" в различных жизненных контекстах.

  Я-концепция включает не только наше восприятие того, какие мы есть, но также и то, какими, как мы полагаем, мы должны быть и хотели бы быть. Этот последний компонент Я называется идеальное Я. По Роджерсу, идеальное Я отражает те атрибуты, которые человек хотел бы иметь, но пока не имеет. Это Я, которое человек больше всего ценит и к которому стремится.

 Потребность в позитивном внимании.

 По Роджерсу, для любого человека важно, чтобы его любили и принимали другие. Эта потребность в позитивном внимании, которая, по мнению Роджерса, универсальна, развивается как осознание возникновения "себя", она всепроникающа и устойчива. Впервые она проявляется как потребность младенца в любви и заботе, а впоследствии она выражает себя в удовлетворении человека, когда его одобряют другие, и фрустрации (психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей).и страхе, когда им недовольны. Роджерс указывал, что позитивное внимание является либо приобретаемым, либо врожденным, но, хотя он предпочитал первое объяснение (то есть полагал, что это вторичный, приобретенный мотив). Интересным аспектом позитивного внимания является его двойная природа – если человек считает, что он удовлетворяет потребность позитивного внимания у других людей, то он непременно чувствует удовлетворение своей собственной потребности.

    Роджерс также предположил, что людям необходимо позитивно рассматривать себя. Потребность в позитивном внимании к себе – это приобретенная потребность, которая появляется при сравнении своих переживаний с удовлетворением или неудовлетворением потребности к позитивному вниманию. Иначе говоря, позитивное внимание к себе соотносится с удовлетворением при одобрении и неудовлетворением при неодобрении себя. Развитие позитивного внимания к себе гарантирует, что человек будет стремиться действовать так, чтобы и другие, и он сам одобрительно отзывались о его поступках.

Следовательно, человек вряд ли поведет себя не в соответствии с Я-концепцией, так как это не будет удовлетворять потребность в позитивном внимании к себе.

ЭКСТРИНСИВНАЯ И ИНТРИНСИВНАЯ МОТИВАЦИЯ

ЭКСТРИНСИВНАЯ МОТИВАЦИЯ – формирование мотива под влиянием внешних факторов.

ИНТРИНСИВНАЯ МОТИВАЦИЯ – процесс формирования мотива при опоре на внутренние факторы (потребности, влечения, желания).

Влечения без редукции влечения.

Интринсивно мотивированное поведение не направлено на удовлетворение физических потребностей типа голода, жажды и избегания боли.

Такие дополнительные влечения, как исследовательские или манипулятивные, которые не подчинены восстановлению организмом нарушенного гомеостаза (не подвержены саморегуляции, самовосстановлению). 

Свобода от цели

В качестве интринсивно мотивированной рассматривает всякую представляющуюся бесцельной активность, однако не определяя присущих только этой активности влечений или мотивов. Основополагающей для такого рода активности считается «мотивацию действенностью». При этом мотивирующим является ощущение эффективности, а результатом активности - возрастание разного рода компетентности. Из общей мотивации действенностью позднее выделяются более конкретные мотивы, такие, как достижения или самоутверждения. Это была теория Уайта (R. W. White, 1959).

Еще в рамках данной концепции существует классификация Мак-Рейнолдса [Р. McReynolds, 1971]. Согласно этой классификации интринсивно мотивированными являются лишь такие формы поведения, которые осуществляются только ради протекания самой деятельности. Экстринсивно же мотивированным оказывается все, что направлено на достижение какого-либо конечного состояния или цели.

Оптимальный уровень активации или рассогласования

Согласно данной концепции, то или иное поведение считается интринсивно мотивированным в том случае, когда имеется регуляция, направленная на поддержание или восстановление оптимального уровня функционирования. Данная концепция объединяет некоторые теоретические направления (работы Ханта, Берлайна, Хебба), в которых рассматриваются такие определения, как «оптимальная рассогласованность», «потенциал возбуждения», «Оптимальное возбуждение» (активация) и пр.

Самоутверждение

Четвертая концепция представлена работой де Чармса. Он видит первичную мотивацию в том, чтобы чувствовать свою эффективность, ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Это стремление быть причиной собственных действий представляет собой не какой-либо особый мотив, а некоторый руководящий принцип, который пронизывает различные мотивы. Требования окружения, обещанные вознаграждения и возможные наказания, внешнее давление – все это может снижать уровень переживаемого самоутверждения, вплоть до появления ощущения полной зависимости (ощущения себя пешкой). Человек стремится противостоять этому, и чем лучше ему это в конкретном случае удается, тем сильнее он ощущает себя хозяином положения, тем больше он получает радости от своей деятельности и тем значительнее его интринсивная мотивация.

Радостная поглощенность действием

Интринсивная мотивация означает в этом случае, что человек с радостью отдается данному делу, что он полностью погружен в переживание продвигающегося вперед действия.

Чиксентмихали [М. Csikszentmihalyi, 1975] в своей работе предложил в качестве характеристики интринсивной мотивации определенное эмоциональное состояние – радость от активности.

В рамках данной теории исследовалось соотношение возможностей субъекта и сложности задания.  Если возможности резко превышают сложность задания, то возникает скука, в противном случае появляется тревожность. Если же сложность задания превышает возможности субъекта лишь незначительно, то налицо условие для переживания "потока".  Понятие "Поток" введено также Чиксентмихали [М. Csikszentmihalyi, 1975], он представляет собой радостное чувство активности, когда индивид как бы полностью растворяется в предмете, с которым имеет дело, когда они полностью отдаются своей деятельности".

Однородность тематики (эндогенность) действия и его цели

В данной концепции обращается внимание на взаимосвязь между действием и его целью. Интринсивно мотивированным действие является в том случае, когда средство (действие) и его польза (цель действия) тематически связаны друг с другом; иными словами, когда цель тематически однородна с действием. То есть действие достижения будет интринсивно мотивированным, если оно предпринимается только ради результата, которого предстоит добиться. Тем самым будет решена задача и произойдет оценка собственных возможностей. 

Теория справедливости Дж. С. Адамса.

В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

недоплата,

справедливая оплата,

переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте.

Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе — что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат:

относительное равенство,

абсолютное равенство,

уравнительное равенство.

Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами.

То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой — десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 6—8% годовой надбавки.

Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100.

Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого — 20% от получаемой зарплаты.

Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад.

Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

Изменение своего трудового вклада.

Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение).

Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

Изменение объекта сравнения.

На несправедливость возможны различные реакции:

Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе.

Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство.

Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны.

Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение.

Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п.

Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки.

Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией.

Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом, следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

Z ТЕОРИЯ ОУЧИ

«На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них».       

 Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились.

Джонсон и Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с японской культурой и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;      2)  Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;     3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;     4) Принятие решений па основе консенсуса; 

5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Японский и американский подходы к управлению по мнению У.Оучи

Фактор	США	Япония
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение  Обучение конкретным навыкам  Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение  Общее обучение  Неформализованная оценка
Трудовой рынок	На первом месте — внешние факторы  Краткосрочный наем  Специализированная лестница продвижения	На первом месте — внутренние факторы  Долгосрочный наем  Неспециализированная лестница продвижения
Преданность организации	Прямые контракты по найму  Внешние стимулы  Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму  Внутренние стимулы  Групповая ориентация

 

    Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером издал работу "Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности.

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

?      почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного;

?      коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности;

?      крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией.

 

Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе, факты свидетельствуют о том, что им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость. Авторы допускали, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяло Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа Z".

Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание консенсусов, выглядят весьма неуклюже.

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами. Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами". 

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации.

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда. Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории "Z" в сжатом виде сводятся к следующему:

долгосрочный наем кадров;

групповое принятие решения;

индивидуальная ответственность;

медленная оценка кадров и их продвижение;

неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

неспециализированная карьера;

всесторонняя забота о работниках.