Аверсивные стимулы

С точки зрения Скиннера, в основном поведение человека контролируется аверсивными (неприятными) стимулами. Два наиболее типичных метода аверсивного контроля – это наказание и негативное подкрепление.

Термин наказание относится к любому аверсивному стимулу или явлению, которое следует или которое зависит от появления какой-то оперантной реакции. Предполагаемая цель наказания – побудить людей не вести себя данным образом.

Наказание может быть осуществлено двумя различными способами, которые называются позитивным и негативным наказаниями. Позитивное наказание встречается всякий раз, когда поведение ведет к аверсивному исходу. Если работник допускает прогулы, ему объявляют дисциплинарное взыскание и могут уволить с работы, то есть предъявляют аверсивный стимул.

Избегание аверсивного стимула.

Негативное же наказание встречается всякий раз, когда за поведением следует устранение (возможного) позитивного подкрепляющего стимула. Скажем, тот же работник, который имеет прогул, может быть лишен очередной текущей премии.

В отличие от наказания, негативное подкрепление – это процесс, в котором организм ограничивает аверсивный стимул или избегает его. Любое поведение, которое препятствует аверсивному положению дел, таким образом, чаще повторяется и является негативно подкрепленным. Негативное подкрепление заключается в устранении неприятного стимула после получения желательной реакции. Дисциплинарное взыскание работнику может быть отменено после того, как он улучшил свое трудовое поведение.

Положительное и отрицательное подкрепление

Существует два основных пути укоренения поведения с помощью подкреплений – доставить удовольствие либо прекратить боль. Положительное и отрицательное подкрепления, соответственно. Также существует наказание, которое корректирует поведение, но не обязательно устраняет его первопричину.

	Начальное состояние	действие	Состояние после действия	Влияние на поведение
(+) Подкр	Без поощрения	Совершение определенных шагов для приобретения награды	Поощрен (модель поведения подкреплена)	Пример: крыса, помещается в клетку. Крыса должна несколько раз нажать на рычаг, чтобы получить порцию пищи. Поощряя (выдавая пищу) за определенное число нажатий можно получить устойчивые способы реагирования.
(-) Подркрепл	плохое	Совершение определенных шагов для изменения ситуации	Нормальное (модель поведения подкреплена)	Пример: лекарства от головной боли. Болит голова – принять лекарство – боль проходит, состояние нормализируется.
(-) Наказание	Поощрен	Возрастающие требования к поощрениям	Поощрение отобрано (модель поведения ослаблена)	Пример: за плохое поведение у детей отбирают игрушки.
(+) Наказание	Нормальное	Плохое поведение	Плохое (модель поведения ослаблена)	Пример: физически наказывать детей за плохое поведение

Таким образом, бихевиоральная теория мотивации позволяет сделать очень важные практические выводы:

• поведение работника в процессе труда в первую очередь определяется не его внутренним миром, а факторами окружения, то есть тем влиянием, которое на него оказывает руководитель, коллектив, корпоративная культура, принятые в организации системы мотивации,

• правильное поведение работника требует подкрепления,

• наиболее эффективным является позитивное подкрепление, то есть поощрение работника за хорошо выполняемую работу (выплата увеличенной премии, повышение оклада, повышение в должности),

• применяемые в отношении работника положительные и аверсивные стимулы, взаимодействуя, могут оказывать на его мотивацию генерализующий эффект, то есть усиливаться или ослабляться, а также распространять свое влияние на иные реакции человека, не предполагавшиеся к мотивации.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли.

Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.Т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результат.

Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов.

Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Это прямо противоположно тому, что думает на ее счет большинство руководителей организаций. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению.

Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

ВИТАМИННАЯ» МОДЕЛЬ УОРРА

Оригинальный подход к мотивации персонала предложил П.Б. Уорр совместно с коллегами. Он разделил мотивы на две группы в зависимости от их действия на человеческое поведение и провел аналогию с действием различных витаминов на здоровье человека.

Известно, что человек нуждается в суточной норме потребления витаминов; недостаток витаминов (гиповитаминоз) плохо влияет на здоровье, однако и переизбыток некоторых витаминов (гипервитаминоз) также приводит к заболеваниям. Уорр считает, что точно так же для поддержания удовлетворенности работой человек нуждается и в некоторой минимальной порции девяти переменных. Это следующие переменные:

• Деньги;

• Физическая безопасность;

• Социальная позиция, имеющая ценность для индивида;

• Определяемые извне цели;

• Разнообразие;

• Ясность, четкость;

• Контроль;

• Использование навыков;

• Межличностные контакты

Состояние душевного здоровья возможно лишь в том случае, если индивид в процессе профессиональной деятельности получает минимально достаточную порцию требующихся ему «витаминов», однако переизбыток некоторых факторов может быть вреден, вызывая состояния, подобные состояниям отравления или токсическим реакциям при передозировке витаминов А и D. Другими словами, вредно, если чего-то мало, и когда определенных факторов слишком много, то это также чревато проблемами.

Некоторые факторы рабочей среды – они названы СЕ-факторами – не наносят никакого вреда, даже если они присутствуют в переизбытке, их действие близко к действию витаминов С и Е, которые выводятся из организма, если организм получает их в избытке, другие факторы (они названы AD-факторами) близки по своему действию к витаминам A и D, которые при переизбытке вызывают токсические реакции.

Переменная	Эффект
Высокий уровень CE переменных
Деньги	Постоянный эффект при высоком уровне
Физическая безопасность	Постоянный эффект при высоком уровне
Социальная позиция, имеющая ценность для индивида	Постоянный эффект при высоком уровне
Высокий уровень AD переменных
Определяемые извне цели *	Перегрузка; стресс
Разнообразие	Низкий уровень концентрации и достижений
Ясность, четкость	Низкий самоконтроль и слабые возможности для развития
Контроль	Перегрузка; стресс
Использование навыков	Перегрузка; стресс
Межличностные контакты	Недостаток личного контроля; столпотворение

Для того чтобы руководитель смог создать оптимальные условия с точки зрения поддержания высокого уровня трудовой мотивации подчиненных, ему следует хорошо разбираться в том, как может влиять рабочая ситуация на их удовлетворенность трудом и желание прилагать дополнительные усилия при выполнении порученных заданий.

«Мотивационная диета» работников должна быть хорошо сбалансирована, в ней должно быть достаточно разных «витаминов». Но AD-переменные при этом таят в себе опасность, поскольку они могут выступать не только в качестве мотиваторов, но и в качестве демотиваторова. За этими переменными стоит стиль руководства и организация труда.

М. Магура, М. Курбатова (СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ Или мотивация без секретов

Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей —  ERG (existence, relatedness, growth)

Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера

Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдер-фера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз —процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера