Теория этнометодологии

(Гарфинкель)

А) Взаимодействие людей peгyлируется законами, нормами, правилами, ценностями — это центр социального взаимодействия

Б) Люди сами стремятся к установлению согласия, каких-то правил.

Балансные теории (Хайдре, Ньюком)

А) взаимодействие людей зависит от того, насколько сбалансированы их мнения, установки по отношению к друг к другу и третьим объектам (предметам, людям)

Б) Продолжение отношений при сбалансированных связях между мнениями людей: «Друзья моих друзей — мои друзья»; «Враги моих врагов — мои друзья»

В) Возможен разрыв отношений между людьми при диссонансе их мнений: (например, «муж любит свой автомобиль, его жена не любит автомобиль = диссонанс, который может привести к непониманию друг друга, к охлаждению и разрыву отношений)

Психоаналитические теории

А) при взаимодействии людей воспроизводится их детский опыт: (подчиняются лидерам группы подобно тому, как подчинялись в детстве отцу, конфликтуют с людьми, если в детстве протестовали против родителей)

Трансакционная теория (Э. Берн)

А) Взаимодействие людей зависит от психологических позиций, занимаемых ими в процессе общения.

Б) Человек может занимать позицию Взрослоro, Родителя либо Ребенка в той или иной ситуации взаимодействия

В) Различные формы взаимодействия людей характеризуются специфическими позициями участников.

Г) Выделяют формы взаимодействия: ритуалы, операции, времяпрепровождение, игры - манипуляции, уход, соревнование, конфликт

Теория драматургического подхода

(Гофман)

А) Люди как актеры разыгрывают роли, хотят произвести хорошее впечатление на других, скрывают свои недостатки и позор. Взаимодействие людей — это театральная пьеса

Теория конфликтов (Парк, Рекс)

А) Движущая сила развития взаимодействия людей - это конкуренция, которая может привести к конфликту.

Б) Причины конфликтов: наличие противоречивых интересов и целей, мнений людей, конфликтогены.

Лекция №6Эффективное управление: психологические критерии

Теория стилей управления

• Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.

• Aвторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Aвторитарный (директивный) стиль

• . Формальная сторона характеризуется примерно следующим:

• обращение к подчиненным в основном в форме жесткого приказа, распоряжения, указания;

• тон речи командный, лаконичный;

• характер речи чаще всего не приветливый;

• требования к подчиненным в основном завышенные, без учета реальных возможностей и условий;

• подавляет всякое проявление чувств подчиненных, не учитывает их психологические особенности. Не обращает внимание на их реакцию на его действия. Ни когда с ними не советуется;

• постоянно вмешивается в работу педагогов не дает им подумать;

• находится в не руководимой им группы (формальное лидерство). Подчиненные такого руководителя боятся и не любят. Ему часто дают различные прозвища, характеризующие такие его отрицательные черты, как жестокость, злость, неприветливость. Неумение видеть в человеке и его поступках хорошее. Автократ обладает негативным восприятием большинства действий подчиненных и у него сильно выражена отрицательная установка на неформальное общение с ними.

• редко хвалит педагогов, в основном их ругает, то есть оценка эффективности их деятельности очень субъективна и предпочтение отдается в основном формальной стороне.

• Содержательная сторона автократического стиля характеризуется следующим:

• четко планирует предстоящую деятельность и требует неукоснительно того же от подчиненных. Любит планировать все до мелочей письменно, способен «изобретать» всевозможные «бумаги», сам очень часто скатывается к бюрократизму, так как признает только бумаги, верит только им и отдает предпочтение бумаге пред человеком. Заставляет подчиненных плодить различные бумаги на «все случаи жизни»;

• проявляя сам разумную инициативу, в то же время пресекает инициативу подчиненных, не верит в их способности, свое мнение считает единственно правильным и непогрешимым. Считает себя вне критики.

• эффективную деятельность подчиненных автократ обеспечивает в основном, за счет «волевого нажима» на них, заставляя работать «на износ»;

• склонен иметь трудности в общении с людьми. Очень часто сам бывает инициатором конфликтной ситуации;

• обладает формальным авторитетом, обусловленным, в основном, его положением (должностью) и временем пребывания в должности.

Демократический (коллегиальный) стиль

• Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Демократический (коллегиальный) стиль

• Формальная сторона:

• обращение к подчиненным в основном в форме совета, просьбы, пожелания и требования, но без жесткости;

• тон обращения дружеский, товарищеский;

• характер речи спокойный, приветливый;

• требования к подчиненным адекватны их возможностям, с учетом их деловых качеств и индивидуальных особенностей.

• чутко реагирует на их действия. Умеет прислушиваться к коллективному мнению;

• не вмешивается без нужды в деятельность подчиненных.

• Содержательная сторона демократического стиля характеризуется следующим:

• руководитель всегда имеет четкий перспективный план, как своих действий, так и действий своих подчиненных, однако умеет избегать излишнего бумаготворчества. Умеет видеть сначала человека, его дела, мотивы его поступков, а затем уже «бумагу»;

• часто проявляя сам разумную инициативу, в то же время одобряет и поддерживает всякое полезное начинание со стороны подчиненных. Способен критически осмысливать как свои действия, так и действия педагогов. Не пресекает критику, способен к самокритике;

• обеспечивая эффективную деятельность педагогов демократ умеет не допускать их работы на износ. Способен проявлять истинную, а не формальную заботу о работниках, помогать им словом и делом;

• демократ ни когда не бывает сам инициатором конфликтных ситуаций. Умеет «погасить» зарождающийся конфликт в зародыше;

• пользуется истинным неформальным авторитетом у подчиненных. Авторитет долгий и сохраняется после прекращения служебных отношений.

Либеральный (попустительский) стиль

• Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

• Формальная сторона:

• форма обращения к подчиненным очень не последовательна – то просьба или заискивание, а то попытка приказа или угрозы;

• либерал быстро забывает о своих прежних требованиях и через непродолжительное время способен предъявить подчиненным полностью противоположные, им же самим данные требования;

• тон речи часто ласково- заискивающий или нерешительный, так как он далеко не уверен, что его требования будут исполнятся;

• характер речи торопливый, так как этот руководитель стремится до минимума сократить всякое, в том числе и служебное общение с подчиненными;

• либерал часто делает вид, что учитывает настроение, пожелания и возможности подчиненных, но, забывая об этом способен требовать выполнения не реальных указаний и распоряжений. Однако при либерале педагоги широко развивают собственную инициативу, и в группе обычно руководит неформальный лидер из числа членов этого коллектива;

• либерал является формальным лидером коллектива.

• Содержательная сторона либерального стиля характеризуется следующим:

• либеральный руководитель никогда не имеет четкого плана действий, предпочитая работать «на авось»;

• полностью безъинециативен на работе. Стремится уйти от малейшей ответственности. С большей радостью приветствует любую инициативу, где исполнителем и ответственным будет другой;

• легко общается с людьми. Стремится ни с кем не портить отношений, не выступает с открытой критикой. Ласков и доброжелателен (на словах) со всеми. Ни кода не участвует в производственных конфликтах, стремится уйти от них в сторону. В конфликтных ситуациях, затрагивающих его личность, проявляет либо неприкрытую агрессивность к личности, «посмевшей» его критиковать. В этих случаях многословен не по существу вопроса, а по замечаниям личного характера;

• обладает временным, формальным, авторитетом, который фактически не позволяет этому руководителю оказывать сколько – ни будь заметное влияние на деятельность подчиненных

Лекия №7 Эффективное управление:психологические критерии

Эффективность менеджмента

Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический.

Например:

- экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

- квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

- некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

• Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

• Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

• Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

"Управленческая матрица" Р. Блейка и Д. Мутон

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

• Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления. Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям.

Теория "рационального управления"

• Теория "рационального управления".

• Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию "рационального" управления. В своей книге "Стратегия и структура японских предприятий" он выделил и описал четыре типа управления:

• новаторско - аналитический;

• новаторско - интуитивный;

• консервативно - аналитический;

• консервативно - интуитивный.

• По мнению Т.Коно именно новаторско - аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Чем же характеризуется этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:

• преданность организации (фирме);

• энергичность и новаторство;

• чуткость к новой информации и идеям;

• генерирование большого числа идей и инициатив;

• быстрое принятие решений;

• хорошая интеграция коллективных действий;

• четкость в формировании целей и установок;

• готовность учитывать мнение других;

• терпимость к неудачам.

• Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью "соучаствующего" руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Исповедующего этот тип менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций, и умением работать с .людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско - аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален).

Теория "соучаствующего управления"

• Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Тем не менее, существует некоторый "набор" характеристик, с которым согласны все сторонники этого подхода. Суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным при условии привлечения сотрудников к постановке и решению управленческих задач - при условии их "соучастия". Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства.

• Основные черты соучаствующего управления:

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

- участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

- создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.

По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех групп факторов:

• характеристики руководителя;

• характеристики подчиненных;

• характеристики стоящих перед группой задач.

Руководитель, способный к реализации "соучаствующего управления" должен обладать следующими качествами:

- уверенностью в себе;

- высоким образовательным уровнем;

- способностями к оценкам предложений подчиненных;

- ориентированностью на развитие креативных (творческих, созидающих) качеств своих подчиненных.

"Соучаствующее управление" является наиболее эффективным дл определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль соответствует подчиненным, которым присущи:

• высокий уровень знаний, умений, навыков;

• выраженная потребность к независимости;

• сильная тяга к творчеству, личному росту;

• ориентация на стратегические цели;

• стремление к равенству в отношениях.

• И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Какие задачи наиболее релевантны этому типу управления? Это задачи:

• предполагающие множественность решений;

• требующие теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;

• работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Вероятностная модель управленческой эффективности

• Эта концепция исходит из следующих очень важных предпосылок:

• Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

• Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

• Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

• Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

• Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

• степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

• величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

• структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

• Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией.

Соотношение между стилями управления и "вероятностной моделью"

• Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ - в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.

Теория "ситуационного лидерства"

• Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

• Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория "ситуационного лидерства", которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?

• Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.

• Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является .лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.

• Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития.

• Стадии развития группы:

• группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

• группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);

• группа, желающая и частично способная работать (В уровень);

• полностью способная и желающая работать (Г уровень).

• Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:

• "Указывание" (для группы А уровня);

• "Распределение" (или "популяризация") (для группы Б уровня);

• "Участие в управлении" (для группы В уровня);

• "Передача полномочий" (для группы Г уровня);

Стили управления группой (краткая характеристика)

Указывание: Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы;

Популяризация: Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты;

Участие в управлении: Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу;

• Передача полномочий: Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.

• Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.

• Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:

• на каком уровне развития находится группа?

• какой стать управления использовать?

В этом случае он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой.

Лекция №8 Психология репутационного менеджмента

Репутационный менеджмент

Деловая репутация: теория и практика управления

Если вы не занимаетесь своей репутацией,

то будьте уверены,

что за Вас это сделают Ваши конкуренты. (Г. Форд-мл.)

Репутация приобретаемая кем- или чем- либо общественная оценка, общее мнение о качествах, достоинствах и недостатках кого- или чего- либо.

Деловая репутация

• целостное представление (мнение) о компании как субъекте определенного вида деятельности, которое складывается из восприятия и оценки результатов и последствий этой деятельности различными контактными группами

Основные составляющие оценки содержания деловой репутации:

• качественная оценка состояния или положения компании;

• количественная мера стоимости компании как субъекта рыночных отношений.

Гудвилл (англ. goodwill)

• стоимость деловой репутации фирмы;

• величина, на которую стоимость бизнеса превышает рыночную стоимость материальных активов предприятия и части нематериальных активов;

• часть стоимости предприятия как целого, которая существует только вместе с этим “целым” и не может быть отнесена к какому-либо одному конкретному активу.

• возникает, когда компания получает стабильные, высокие прибыли, и ее прибыль на активы (или на собственный капитал) выше среднеотраслевого уровня.

Компоненты, формирующие деловую репутацию:

• финансовый (масштабы деятельности, темпы роста, финансовая стабильность);

• рыночный (клиенты и партнеры компании, качество продукции и сервис, позиционирование компании на рынке, конкурентоспособность, длительность работы);

• корпоративный (репутация первого лица, престижность работы в компании, квалификация сотрудников, состояние менеджмента, взаимодействие со СМИ);

• социальный (участие в социальных программах общества, отрасли, региона, компании, поддержка социально уязвимых слоев населения)

Важнейшие составляющие репутации:

• наличие сильной организационной культуры;

• высокий авторитет первого лица и топ-менеджмента компании;

• известность организации на рынке как компании финансовых возможностей и длительного лидерства по качеству выпускаемой продукции;

• инновационность стратегии; присутствие не только на внутреннем, но и на международных рынках;

• социальная ответственность; порядочность; законопослушность.

Результатирующие характеристики положительной репутации

• надежность,

• доверие,

• поддержка,

• положительные рекомендации.

Критерии оценки деловой репутации;

• этика в отношениях с внешними партнерами – выполнение обязательств, ответственность, кредитная история, порядочность, открытость;

• этика в отношениях с внутренними партнерами (корпоративное управление) – ответственность менеджеров перед акционерами, финансовая прозрачность бизнеса;

• эффективность менеджмента – рентабельность, наращивание оборотов, рыночная экспансия, инновации; качество продукции, услуг; репутация топ-менеджеров.

Лекция №8 Психология корпоративного имиджа

Корпоративный имидж

Корпоративный имидж - синтез представлений, присущих различным группам общественности о предприятии, относительно уникальных свойств, которыми, по их мнению, обладает продукция предприятия: качество, дизайн, известность торговой марки; предоставляемые предприятием сервисные услуги и система скидок; цена на продукцию; представления потребителей о заявленной миссии и стратегиях предприятия, а также его фирменный стиль

Имидж организации

- Фирменный стиль оформления интерьеров, продукции, создание комплекса словесных приемов в целях обозначения уникальности

- Корпоративная философия (фундамент)

- История-легенда (“надземный фундамент”)

- Внешний облик “дома”

- Корпоративные кодексы

- За воротами “дома”: друзья и враги

- Чтобы друзей стало больше: развитие отношений с обществом

Структура имиджа организации:

• Системообразующими фактором построения имиджа организации является его концепция.

• Концепция имиджа находится на пересечении двух множеств:

- первое множество образуют ответы на вопрос: “Кто мы и что мы можем?”

- второе множество – “Кто они и что они хотят”.

• Вторым диспозиционным уровнем структуры является философия организации, основанная на концепции и представляющая ее в расширенном виде. Философия включает следующие вопросы:

- ценности

- глобальные цели организации

- принципы

• Концепция и философия экстериоризуются в виде истории и легенды организации, основная функция которых вызвать доверие у партнеров, история и легенда могут совпадать, могут содержать различные контексты. Легенда может персонифицировать имидж организации (гимназия им. Отякшева). История придает имиджу основательность и солидность.

• Третий диспозиционный уровень (реализация принципов и целей) представляют здание (дизайн) и населяющие здание люди, отдельно взятые персоны и коллектив как носители имиджа организации. Экстериаризуются стиль общения, одежды, отношений, эстетика индивидуальных имиджей и дизайна.

Философия организации

• Состоит из философского кредо, норм, принципов, правил, которые устанавливают нравственные и этические приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность сотрудников организации.

• Ключевые понятия кредо: “качество”, “совершенство”, “доверие”, “компетенция”, “забота”, “внимательность”.

Формирование норм и принципов поведения:

• Сначала люди должны узнать о принципах, затем понять их и, наконец, оценить и поддержать, только тогда они будут этим принципам следовать.

• Корпоративные тренинги

• Менторинг

• Партисипативный метод принятия решений

• Экономическое приобщение

Процесс управления имиджем организации: формулировка миссии – определения социально значимого статуса организации;

Миссия – краткое выражение функции, которую организация призвана выполнить в обществе. Отвечает на следующие вопросы:

• Чем занимается организация?

• Для кого сотрудники организации осуществляют свою деятельность?

• Как они выполняют свои функции?

• определение индивидуальности организации или его “личность”. Эти характеристики отражают культуру организации – ценности, установки, нормы поведения, индивидуальность преломляется в стиле жизнедеятельности субъектов организации то, как они проводят время, используют материальные, информационные, человеческие ресурсы;

• формировка идентичность организации. Идентичность организации – это система коммуникативных средств – названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов – проецирующих или отражающих индивидуальность организации. Идентичность должна отражать миссию, структуру, притязания организации.

Видение Описание организации или проекта в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания.

Формулировка видения включает:

• Четкое, конкретное и реалистичное изложение;

• Определение гипотетических итогов или результатов;

• Презентация уровня достижений;

• Соответствие философии организации

Для формирования внешнего имиджа необходимо:

• дать анализ микросоциума, выделить целевые группы общественности;

• сформировать наиболее существенные имиджеобразующие факторы для каждой из целевых групп общественности;

• разработать желаемый образ организации (с точки зрения стратегических целей) для каждой целевой группы общественности;

• оценить состояние имиджа организации в каждой из целевых групп общественности;

• разработать и реализовать план мероприятий по формированию позитивного имиджа организации в сознании целевых групп;

• осуществлять контроль достигаемых результатов и коррекцию (при необходимости) плана.

Характеристики имиджа:

• группа восприятия, набор воспринимаемых и измеряемых свойств организации, значения оценок свойств и их веса, длительность существования, четкость и устойчивость имиджа, уровень позитивности/негативности, оптимальность, направления деятельности и затраты по созданию и поддержанию имиджа.

• Бизнес-имидж предприятия складывается из представлений партнеров о предприятии как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант бизнес-имиджа выступают: деловая репутация, или добросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в осуществлении предпринимательской деятельности, надежность, лояльность предприятия к партнерам, информационная открытость, а также деловая активность предприятия, индикаторами которой являются объемы продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики.

• Социальный имидж предприятия – представления широкой общественности о социальных целях и роли предприятия в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности предприятия, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д., содействие конкретным лицам.

• Внутренний имидж предприятия формирует представление персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна их ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).

Методика оценки корпоративного имиджа:

• оценка проводится посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия.

• Для выявления состояния корпоративного имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонентов имиджа позитивному – выставить оценки:

• “5” - если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;

• “4” - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;

• “3” - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;

• “2” - если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.

• Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялось как среднее значение (b):

• _ 1 m n _

• b = ------------   b ..

• m  n i=1 j=1 у

• где:

• _

• b ..

• у – балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;

• n – количество экспертов;

• m – число рассматриваемых параметров.

• На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа предприятия позитивному в соответствии со шкалой:

• 2 – 2,5 совершенно не соответствует

• 2,5-3,5 слабо соответствует

• 3,5-4,5 соответствует не полностью

• 4,5-5 полностью соответствует

Управление репутацией

Организационная культура

Организационная культура - неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формирует под воздействием их поведения (К. Шольтс)

Организационная культура - набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С.Виханского и А.И. Наумова)

Организационная культура -набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами социальных учреждений (Джон В.Ньюстром и Кейт Девис)

Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем (Т.Е. Березкин, Д.Д. Вачугов)

Структура организационной культуры:

• Внешний “символический” уровень: правила поведения людей, вещественные атрибуты-эмблемы, дизайн, униформа сотрудников, язык, лозунги и прочее, нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить “внешняя среда”, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс учреждения, правила внутреннего распорядка, регламенты и так далее.

• Внутренний базовый уровень (бессознательный) – неписаные правила взаимоотношений сотрудников между собой и с внешним миром.

Функции организационной культуры:

• Основные: – адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

• формирует определенный имидж учреждения, отличающий ее от любого другого;

• выражается в чувстве общности всех членов учреждения;

• усиливает вовлеченность в дела учреждения и преданность ей;

• усиливает систему социальной стабильности в учреждении;

• является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Типология организационной культуры ( Хофштед:)

• Г. Хофштед: большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

• четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

• - индивидуализм – коллективизм;

• - дистанция власти;

• - стремление к избеганию неопределенности;

• - мужественность – женственность.

Индивидуализм – коллективизм Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Индивидуализм характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе.

• Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность; позволяет сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Коллективистская культура организации как механизм согласования индивидуальных целей с общей целью учреждения, формирует общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. Результатом и следствием чего является: корпоративный патриотизм, лояльность сотрудников, привязанность к организации и повышение уровня нематериальной мотивации персонала и его сплоченность.

Дистанция власти. Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей

• Организационная культура во многом зависит от персональной культуры руководителя.

• Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему различных культурах неодинакова. Также различны и критерии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает.

Стремление к избежанию неопределенности

• Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Избегание неопределенностей – это легкость, с которой культура принимает изменения.

• Для снижения ситуации неопределенности сотрудники создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.

• Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

• Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

• В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя. В культурах, где принято избегать неопределенности, люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызываю беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах организации, ведь они планируют работать в организации вплоть до ухода в отставку .

Мужественность – женственность. Маскулинизм (мужественность) - степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях.

• Феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

• Там, где преобладают “женственные” ценности, лучшим способом решения сложных задач считают групповую интеграцию, в “мужской” культуре ставка делается на индивидуальные условия.

• От характера культуры зависят способы разрешения конфликтов. В “мужских” организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического конца, в “женских” организациях конфликт чаще носит скрытый характер и регулируется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

Типология М. Бурке. 8 типов организационной культуры.

Параметры для анализа:

• - взаимодействие с внешней средой,

• - размер и структура организации,

• - мотивация персонала.

Типология С. Ханди

• Для анализа выбран процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

• 4 типа организационной культуры:

- культура власти;

- культура роли;

- культура задачи;

- культура личности

Культура Власти

• контролирует все, что происходит в учреждениях и имеет право последнего голоса. Удерживать власть одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Влияние зависит от приближенности к лидеру. Проблемы возникают при увеличении размера организации, так как трудно уследить за большим количеством сотрудников и держать под контролем много видов деятельности. Выход- создание новых, дочерних организаций, над которыми сохраняется финансовый контроль.

Культура Роли

• Эта культура более известна под названием “бюрократия”. Она характеризуется строгой специализацией подразделений, которые координируются узким связывающим звеном главного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие “роль” получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям. Организации с подобным типом культуры, как правило, успешны в стабильном, предсказуемом окружении. Гибкость и инновации – это не про них. Эта организационная культура способна дать отдельному сотруднику чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся к самостоятельности людей, для тех, кого больше интересует результат, а не процесс.

Культура Задачи

• Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкретный проект или работу. Небольшая эффективность достигается путем соединении ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями организации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай – организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адоптироваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организаций, так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или ролевую культуру.

Культура Личности

• Центральное место в организации занимает личность, главное в ней – творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически не возможен, признается только согласие. Такие организации в чистом виде встречаются редко, хотя для многих людей ее ценности очень близки.

• В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Лекция №9 Психология лидерства

Лекция №10 Управление и социально-психологический климат в коллективе

Практическое занятие №1

Мясникова Л. Российский менталитете и управление. / Вопросы экономики, 2000, № 8. – С. 38-44.