Целевые результаты работы

Целевые результаты работы определяют цели фирмы на рыночном сегменте и подразделяются на две категории: стратегические и операционные цели.

Стратегические цели устанавливают тип результатов, которых намерена добиться фирма; по своей природе они являются качественными и определяющими общее направление.

Тремя общими категориями стратегических целей являются рост и рыночная доля, прибыльность и поток денежных средств. Так как все три категории стратегических целей конфликтуют друг с другом, то фирме приходится идти на компромисс.

Операционные цели являются количественными, дополняющие стратегические. Фирма ставит операционные цели для ответа на следующие вопросы: «Сколько требуется и когда?» Операционные цели должны уточнять, какой рост сбыта, рыночную долю, размер прибыли или поток денежных средств должна обеспечить фирме в течение конкретного периода времени.

Фирма использует операционные цели для оценки результатов своей работы. Эти цели должны быть конкретными (specific), измеряемыми (measurable), достижимыми (achievable), реалистичными (realistic) и своевременными (timely) – что вместе дает нам аббревиатуру SMART.

Стратегический фокус

Далее фирма должна заняться распределением ресурсов. Решение этой задачи обеспечивает задание стратегического фокуса. На рисунке 2 показаны варианты использования фирмой дерева средств/целей – оно позволяет оценить и выбрать нужный вариант повышения прибыли и возврата на инвестиции (ROI). Дерево имеет две основные ветви. Ветвь А обеспечивает увеличение объема сбыта наименования товара; Ветвь Б обеспечивает увеличение прибыли и возврата на инвестиции. Фирме необходимо сделать выбор между ветвями и подветвями для обеспечения фокуса, который максимально поможет достижению стратегических и операционных целевых результатов работы.

Рисунок 2 – Стратегический фокус – дерево вариантов

Повышение объема сбыта наименования товара (ветвь а)

На рисунке 2 показано, что ветвь А имеет две подветви С и D, обеспечивающие рост объема сбыта единицы товара. Подветвь С фокусируется на существующей базе доходов фирмы, а подветвь D — на получении новых доходов. Каждая подветвь предоставляет два конкретных варианта. На подветви С фирма повышает текущие доходы за счет увеличения показателя удержания покупателей и увеличения потребления товара покупателями. На подветви D фирма обеспечивает себе новые доходы за счет привлечения покупателей своих конкурентов и заключения новых сделок благодаря выявлению новых коммерческих возможностей.

Повышение удержания покупателей, подветвь С. Покупательская база фирмы подобна дырявому ведру: некоторые покупатели фирмы все равно уходят к конкуренту, какие бы усилия она ни прикладывала для их удержания. Российская компания мобильной связи МТС предлагает своим клиентам, приходящим продлевать контракты, специальные выгоды за сохранение лояльности. К ним относятся снижение ежемесячных платежей, льготы на передачу текстовых посланий и скидки при покупке новых моделей телефонов. Кроме того, многие фирмы имеют программы лояльности, вознаграждающие покупателей за совершение повторных покупок, — всем хорошо известны программы для часто летающих пассажиров многих авиакомпаний и покупательские клубы сетей магазинов розничной торговли. Но многие мелкие и крупные розничные торговцы также используют программы лояльности, предоставляющие, к примеру, простые карточки, на которых делаются специальные отметки при каждой покупке, что обеспечивает покупателям в будущем специальные выгоды.

Повышение потребления товара покупателями, подветвь D. Фирма может поощрять покупателей к увеличению повторных покупок и/или к приобретению других товаров фирмы. На В2С-рынках она может продавать свою продукцию в более крупной фасовке; ускорять устаревание товара за счет выведения на рынок новых моделей, — как это бывает с автомобилями и программным обеспечением; придумывать новые способы применения товара, — как, например, американская фирма Arm & Hammer, продающая свою питьевую соду в качестве ингредиента зубной пасты, средств для мытья посуды, дезодорантов и даже кормов для крупного рогатого скота; предлагать ценовые стимулы для покупающих товар в больших количествах — например, в виде купонов в супермаркетах, а также взаимодополняющие возможности, например в виде шампуня и кондиционера в одной упаковке или товара длительного пользования в специальном контейнере.

На В2В-рынках многие фирмы совместно с покупателями разрабатывают новые варианты применения своей продукции. Rio Tinto Alcan является глобальным стратегическим партнером автомобильных фирм, стремящихся к созданию более безопасных, легких и экономичных машин. Xerox Global Services значительно повысил удовлетворенность своего клиента — сети гостиниц InterContinental Hotels (IHG) — за счет оптимизации справочных услуг IHG и сокращения времени ремонта информационных систем. Другие подходы предусматривают обучение дистрибьюторов, совместные рекламу и меры по стимулированию сбыта, предоставление скидок за стимулирование сбыта, предоставление гарантии и выплату денежных вознаграждений продавцам оптовых и розничных торговых предприятий.

Многие фирмы включают свои бренды в продукцию других фирм и затем напрямую осуществляют свою рекламу на потребителей. Intel провел собственную рекламную кампанию «Intel внутри» с целью увеличения сбыта продукции производителей ПК — и конечно, своей. Клиенты таких инвестиционных фондов, как M&G Securities и Fidelity, могут легко переводить свои средства из одного фонда в другой — и покупать дополнительные финансовые продукты, такие как полисы страхования жизни и страхования ренты. Осуществлять подобный подход становится проще, если фирма помещает в центр внимания покупателей, а не свои товары или бренды.

Привлечение покупателей конкурентов, подветвь D. Фирма может привлечь покупателей двух типов:

♦ Бывших покупателей, ушедших к конкурентам.

♦ Покупателей, всегда делавших покупки только у конкурента.

Эти типы покупателей существенно различаются между собой. Покупатели первого типа в прошлом уже имели отношения с фирмой, поэтому задача заключается в том, чтобы вернуть их обратно. Покупатели второго типа никогда не имели отношений с фирмой, поэтому их нужно переключить с продукции конкурентов на продукцию фирмы. В любом случае для достижения успеха фирма должна иметь прочную позицию и предлагать значительную покупательскую ценность. Но поскольку бывшие покупатели уже имели отношения с фирмой, то для их завоевания могут потребоваться подходы, отличные от подходов, необходимых для переключения покупателей конкурента. Повторное завоевание и переключение покупателей особенно важно на зрелых рынках, потому что на них имеется мало новых покупателей. Именно здесь усиленно работают фирмы, эмитирующие кредитные карты. Сколько предложений кредитных карт вы получили в прошлом месяце? Если у вас привлекательная кредитная история, то, скорее всего, довольно много.

Очень часто покупатели распределяют свои покупки между несколькими поставщиками. Задача фирмы состоит скорее в увеличении своей доли в расходах покупателя, а не в полном переключении на себя покупателей конкурентов. Хорошим примером использования такого подхода также могут служить фирмы, выпускающие кредитные карты и предоставляющие другие финансовые услуги.

Новые сделки, подветвь D. Непользователи никогда не покупали данный продукт ни у фирмы, ни у ее конкурентов. В случаях трех других подветвей покупатели уже имели опыт использования продукта и задача фирмы заключалась в том, чтобы превзойти своих конкурентов. Здесь же перед фирмой стоит двойная сбытовая задача. Во-первых, ей нужно убедить непользователей купить данный тип продукта. Во-вторых, ей нужно убедить их делать покупки у себя. Именно таким образом фирма, производящая телевизоры с плоским плазменным экраном, должна продавать и ценность продукта, и свой бренд.

На ветви А фирма имеет четыре варианта увеличения объема сбыта: повысить показатель удержания покупателей, повысить потребление продукта покупателем, привлечь покупателей конкурента и обеспечить новые сделки. В примере 3 все четыре варианта иллюстрируются конкретными примерами. Как фирме следует решать, какой вариант выбрать? Двумя важными факторами выбора являются текущий этап жизненного цикла продукта и конкурентная позиция фирмы. В начале жизненного цикла продукта немногие покупатели успевают опробовать этот продукт и основные покупки делаются непользователями. В этот период фирма затрачивает большие средства на развитие рынка. По мере продвижения к этапу зрелости доля непользователей уменьшается и фокус смещается на существующих покупателей фирмы и покупателей конкурента. Конкурентная позиция особенно валена в конце этапа зрелости, когда число непользователей становится незначительным. Лидеры с высокой рыночной долей обычно фокусируются на удержании существующих покупателей и увеличении объемов их покупок — именно они составляют большинство рынка. Фирмы с малой долей рынка, напротив, главным образом стараются переманить покупателей конкурентов.

Пример 3. Увеличение роста продаж наименования товара (иллюстрации к рисунку 2)

1. Повышение удержания покупателей

В конце 2008 г. российские автомобильные дилеры предложили своим покупателям приобретать импортные автомобили по фиксированной рублевой цене в условиях, когда курс рубля к доллару и евро постоянно и быстро снижался.

2. Повышение потребления продукта покупателями

Российская телекоммуникационная компания ВестКолл предлагает теперь помимо услуг телефонной связи широкополосный доступ в Интернет и услуги 1Р-телевидения.

3. Привлечение покупателей конкурентов

Автомобильные компании нацеливаются на покупателей конкурирующих фирм с помощью новых моделей, предлагающих комбинацию технических инноваций (повышенная безопасность и/или более совершенная тормозная система), улучшенного дизайна, высокой экономичности, экологичности, бесплатного технического обслуживания, бесплатного страхования, более привлекательных условий кредитования и более низкой цены.

4. Обеспечение новых сделок

В 2007 г. British Gas предлагала бесплатное снабжение газом в течение одного года тем своим клиентам, которые соглашались купить одну из ее новых моделей бойлеров.