Маркетинговое управление в торговле и торговых системах

Прежде всего отметим, что торговое предприятие всегда работает «на заказ», поскольку, как было сказано выше, торговая услуга потребляется и производится одновременно. В оптовой торговле понятие заказчика достаточно очевидно, что делает необходимым и/или возможным сегментацию управления если не по всем, то по крайней мере по основным заказчикам. В розничной торговле с ее неуловимым отдельным покупателем в качестве заказчика выступает весь рынок, что придает особое значение маркетинговым аспектам управления. Вообще, в этой области заимствование некоторых приемов из практики маркетинговых исследований, управления жизненным циклом товара и в целом маркетингового управления бывает весьма эффективным. Рассмотрим, например, понятия «звезды», «собаки» и «денежные коровы», которые в терминологии бостонской школы маркетологов характеризуют динамику спроса на товары - рост, падение и неизменность соответственно. С позиции торгового предприятия, которое, как мы помним, реализует торговые услуги, судьба отдельного товара в конечном счете не имеет значения. Товар является носителем торговой услуги, сырьем в ее производстве, но он интересен только с точки зрения полноты удовлетворения потребностей заказчика. Если данное «сырье» не подходит, его следует заменить на другое. Исходя из этого при принятии управленческих решений крайне важно учитывать «бостонское» деление ассортимента для каждого существенного заказчика - рекламировать «звезд», изгонять «собак», лелеять «коров» [18, c. 101].

Маркетинговое управление должно пронизывать все -- от формирования ассортимента (а значит, и планирования закупок) до проектирования самой услуги. Так, принципом формирования рекламы торгового предприятия всегда служит не «этот товар хорош» -- реклама производителя, а «у нас есть хорошие (популярные) товары». Огромную роль играет узнаваемость торговой услуги. Неважно, что выносит покупатель из магазина в пакете, важно то, что на нем проставлена ваша символика. Примером может служить аптека «36,6», где в одинаковые пакеты вам упакуют и лекарства и фруктовый сок. Для оптовой торговли такую же роль может играть фирменная фасовка. Примером служит компания «Май», породившая разнообразные «майские» сорта чая.

Итак, функции маркетингового анализа и прогноза (включая моделирование вариантов по типу «что -- если») должны присутствовать в качественной системе управления торговым предприятием.

Речь об управлении товарными запасами. Торговое предприятие в чистом виде не ведет материального производства (подсобные производства типа изготовления полуфабрикатов оставляем «за кадром»). Следовательно, запасов сырья у него, казалось бы, нет. Но, как упоминалось выше, товар можно интерпретировать как сырье для производства торговой услуги. Планирование этого ресурса должно осуществляться, как нам кажется, не только на основе оценки величины спроса. Не следует забывать о фоновом ассортименте, который демонстрирует широту выбора, и о сопутствующих товарах, которые обеспечивают полноту удовлетворения потребностей. Все это делает торговую услугу более привлекательной и, следовательно, более дорогой. Исходя из максимально допустимой величины торговой наценки, которая является естественной числовой мерой «толщины» торговой услуги, следует планировать ее товарную основу. Возможность управления товарами-заменителями, сопутствующими товарами и фоновым ассортиментом является естественным требованием к любой компьютерной реализации системы управления торговым предприятием. При этом управление разными категориями товара будет осуществляться по-разному как в части планирования закупок, так и в части анализа продаж.

Безусловно, есть существенные различия в организации управления розничным и оптовым предприятием. Последние обычно придерживаются более узкой специализации и избегают предлагать сопутствующие товары. Тем не менее поддержка широты ассортимента, в частности за счет фонового, является актуальной задачей и для них. В хорошей организации менеджер выложит перед новым клиентом список производителей, наименований и прочих спецификаций, демонстрирующий огромное разнообразие возможностей и свободу выбора, хотя отлично знает, что основной бизнес делается на пяти или десяти процентах наименований.

Как уже говорилось, стоимость торговой услуги во многом определяется временем ее реализации. На пути его сокращения хороши все приемы, разумеется, с учетом издержек обращения. При небольших объемах реализации, когда работнику прилавка в буквальном смысле достаточно протянуть руку, чтобы осчастливить очередного посетителя, напрягаться с управлением, видимо, не стоит. Но когда полки или склады ломятся от товара и клиент готов поверить в неограниченность своих возможностей, важно не разочаровать его на пути к заветной цели. Ответ на вопрос: «Есть ли у вас такой товар и сколько он стоит?» должен генерироваться с максимально возможной скоростью, также не должны вызывать задержек просьбы проконсультировать, попробовать, пощупать и т. д. Примеров реальных шагов в этом направлении много, важно сказать о том, как торговая автоматизированная система может этому способствовать. Простейшая функция -- справочная, но она должна проектироваться с учетом сложности товаров, видов услуг, использовать возможности демонстрации на экране объемного образа товара (да еще с показом в любом ракурсе, изнутри, в соединении с покупателем -- будь то шуба или авто и т. п.), поиска наиболее подходящих аксессуаров и т. д.

Самый эффективный ход для экономии временного ресурса -- усиление специализации подразделений в рамках одной организации. Однако, поскольку продукцией торгового предприятия являются торговые услуги, формирование его организационной структуры должно основываться на общности характеристик этих услуг, а не только и, возможно, не столько на общности ассортимента. В частности, на оптовом предприятии можно обособить не только то подразделение, которое предлагает клиентам доставку товара, но и то, которое реализует партии товара определенного объема, например мелкий опт. При этом ассортимент такого отдела ничем не будет отличаться от ассортимента других подразделений. Одна из важнейших целей -- снизить время оказания услуги, но учитывать надо не только его. Если по каким-либо причинам формируется два подобных отдела, то они должны быть разделены, например, по географическому принципу, иначе увеличение прибыли одного будет приводить к уменьшению прибыли другого. В случае предприятия розничной торговли, где вариации торговых услуг во многом ограничены размером торгового зала, при формировании структуры, возможно, будет более правильным использовать ассортиментный или географический подход. Тем не менее и здесь дифференциация торговых услуг играет большую роль, например, при ориентации подразделений на группы населения с различным уровнем дохода. Хлеб можно купить в уличной палатке, но можно получить тот же товар в светлом, чистом зале из рук продавца в белых перчатках под звуки приятной мелодии. Материальный результат тот же, но ощущения, а значит, и цена разные. И чем плохо, если доходы в обоих случаях ложатся на один счет?

Понятно, что усложнение организационной структуры ведет к усложнению управления. И здесь мы подходим к актуальной для торговых предприятий идее управления по центрам ответственности. Поскольку это понятие еще не нашло широкого распространения в управленческой среде отечественной торговли, оно нуждается в пояснении [44, c. 163].

В управлении предприятием простые решения не всегда эффективны. Простейшая схема следует функциональной структуре, отражая обособленные бизнес-функции подразделений и вертикальную схему административного подчинения. В этом случае руководитель подразделения отвечает только за выполнение им его непосредственных задач (в рамках бизнес-процесса, которым в целом он не управляет), обычно его участие в формировании прибыли не контролируется. При этом любые действия, снижающие издержки или ведущие к росту выручки, приветствуются и поощряются, но руководитель не несет ответственности за итоговые по процессу в целом значения этих показателей. Такую управленческую структуру отличает высокий уровень централизации. «Как правильно» -- знает только руководство, оно же обладает всеми полномочиями. Эффективность структуры высока для небольших торговых организаций, которые требуют быстрых тактических ходов.

С ростом размеров предприятия растет торможение действий и число ошибок при принятии решений. Одной из причин является катастрофический рост объема информации, определяющий состояние предприятия. Принудительное сокращение объема информации при сохранении эффективности управления неизбежно связано с делегированием ответственности и полномочий на нижние уровни иерархии. Практическая реализация этой идеи основана на понятии центра финансовой ответственности - подразделения, представленного конкретным ответственным лицом, которое отвечает за изменение некоторого ограниченного набора финансовых показателей. Иерархию центров ответственности можно представить следующим образом (по возрастанию объема делегируемых им функций):

1. Центры затрат или центры дохода (выручки) -- ответственность за величину затрат или выручки.

2. Центры прибыли -- ответственность за величину прибыли.

3. Центры инвестиций -- ответственность за эффективность использования инвестиций.

С управленческой точки зрения идея центров ответственности отражает понимание того, что для достижения бизнес-цели нет необходимости знать состояние предприятия во всех подробностях, достаточно ориентироваться на значения подчас небольшого числа показателей. При таком подходе «внутренняя жизнь» центров ответственности начинает представлять интерес только при серьезных нарушениях движения предприятия к намеченной цели, что находит отражение в хроническом отклонении фактических результатов от планируемых значений [34, c. 20].

Подводным камнем здесь является проблема выделения центров прибыли. Получив возможность «играть ценами», эти подразделения могут вступить в борьбу между собой за клиентов, что, безусловно, вредно для предприятия в целом. Для розничной торговли это вообще недопустимо, что касается сферы опта, то здесь, если не удается сохранить деление по виду предоставляемых торговых услуг, должен существовать административный механизм распределения клиентов по подразделениям - центр управления клиентами. В целом такое положение говорит о слабой управленческой подготовке руководства, но авторам встречались подобные прецеденты.

Нельзя забывать о том, что потери минут, а иногда всего лишь секунд на отдельных операциях могут губить дело, даже если на уровне общей структуры все идеально. Реализация торговой услуги предполагает массу технологических операций -- пополнение склада, отгрузка товара клиенту, в конце концов, прием денег у покупателей и многое другое, и пренебрежение их временными характеристиками делает торговую услугу как минимум менее привлекательной.

Так, проблема борьбы с очередями в «часы пик» - бичом розничной торговли -- является одной из наиболее существенных при обострении конкурентной борьбы. Она отчасти связана с неспособностью торгового предприятия отрегулировать временные характеристики своей торговой услуги. Решение совсем не обязательно лежит в области увеличения издержек. Приобретение POS-терминалов, безусловно, удобно с точки зрения организации учета и ускорения поиска нужной позиции в рубрикаторе, но оно не всякому по карману и к тому же в случае медлительности кассиров не обязательно приведет к сокращению очереди. Возможно, проблему очереди удалось бы ликвидировать при более внимательном отношении к составлению графика работы кассиров с учетом их профессиональных возможностей и загрузки магазина.

Другой проблемой, связанной со временем, является наличие сбоев торговли из-за отсутствия товара на складе. Среди прочих можно указать две основные причины: неравномерность поставок по вине поставщика и ошибки служб снабжения, связанные с неоправданным растягиванием промежутка времени между «точкой заказа» и поступлением товара на склад. Нечасто можно встретить внимательное отношение к тому, как долго перемещается информация внутри предприятия, пока результат наконец не будет достигнут. Здесь мы прежде всего сталкиваемся с необходимостью рациональной организации информационных потоков и поддержкой функций оперативных закупок.

Отметим, что вопросы актуальны прежде всего в обстановке острой конкуренции. Не секрет, что многие отечественные торговые точки спасают «лень и дороги» -- раскинув шатер где-нибудь в «спальном» районе либо более или менее изолированном населенном пункте, предприниматель может быть почти уверен, что товары повседневного спроса будут покупать у него, а не за кордоном автомобильных пробок или в соседней деревне.

Кроме того, существенным является уровень требований населения к обслуживанию. Но происходящие в стране перемены порождают у некоторых людей надежды на позитивные сдвиги и в этой области. Если такие покупатели составляют большинство в вашем микрорайоне, то очереди и отсутствие улыбки на лицах работников вашего предприятия может очень быстро познакомить покупателей с вашими конкурентами. А уж они-то не заставят себя ждать.

Однако представим себе, что у вас много конкурентов и требовательные покупатели (клиенты). В таком случае вам необходимо постоянно следить за эффективностью управления и наиболее естественной тактикой является использование готовых технологий. К сожалению, наиболее интересные разработки можно найти в области управления производственными предприятиями, а торговые предприятия воспринимаются как вырожденный случай.

Предлагается, прежде всего, отказаться от ряда стереотипов и рассматривать торговое предприятие как производственное со всеми вытекающими последствиями. В данной дипломной работе предложена некоторая (может быть, не бесспорная) модель торгового предприятия, составленная в терминах предприятия производственного. На рис. 2 эта модель представлена в виде упрощенной функциональной схемы.

Рисунок 2 -- Упрощенная модель деятельности торгового предприятия

В качестве продукции выступают торговые услуги. Их специфика определяет специфику производства и, следовательно, управления. Основным сырьем для производства торговой услуги являются товары, удовлетворяющие определенные материальные или духовные потребности. При этом товары-аналоги, связанные с удовлетворением одной и той же потребности, являются различными видами одного и того же сырья. Сопутствующие товары можно рассматривать как второстепенное сырье, аналогичное отделочным материалам, их наличие делает торговую услугу более привлекательной и дорогой. Товары также выступают в качестве орудий производства, играя роль фонового ассортимента. Производство осуществляется исключительно на заказ, запасти услуги невозможно, при этом в качестве заказчика для оптового предприятия выступает конкретный клиент, а для розничного предприятия -- рынок в целом.

Длительность производственного цикла невелика и для розничных предприятий сводится к среднему времени пребывания покупателя в магазине, а для оптовых предприятий определяется временем выполнения конкретного заказа. Эту величину не следует путать с интервалом времени от момента оформления заказа до момента его выполнения, так как иногда оптовое предприятие работает в рамках методологии just in time (точно в срок) [25, c. 263].

В процессе производства происходит формирование торговой услуги за счет использования ряда технологических операций, часть состава которых определяет заказчик, - подбор, упаковка, доставка и т. д. Некоторые операции, например самообслуживание, могут выполняться автоматически, но они также предполагают оплату, так как, в частности, открытый доступ к товару предполагает дополнительные системы контроля и слежения, хотя бы выделение специального сотрудника. К таким операциям относится также предложение фонового ассортимента, выкладка, оформление прилавков и витрин и т. д. Стоимость продукции -- торговой услуги -- это торговая наценка. Она, вообще говоря, должна определяться набором технологических операций, но в ряде случаев, особенно в розничной торговле, формируется некоторая усредненная величина, одинаковая для всех.

Конечно, представленный вариант модели - весьма обобщенный ее набросок, который предназначен для того, чтобы служить ориентиром при проектировании, например, информационной системы торгового предприятия.

В соответствии с моделью формируется и управление. Поскольку основным ресурсом является время, основное внимание уделяется ускорению без потерь качества всех технологических операций, которые связаны со временем. В первую очередь это касается процедур, имеющих отношение к подбору нужных товаров и к их доставке. Сделанная интерпретация роли товаров позволяет использовать методики управления поставками сырья для производственных предприятий. Особо остановимся на структурных аспектах реализации управления. Широко используемая в промышленности децентрализация бизнеса, управление по центрам ответственности и т. д., применима, естественно, и в торговле. Более того, и без наших указаний повсеместно используется система филиалов, отделов и т. п. с расширенными правами и обязанностями. Другое дело, что развитое в статье представление о торговом предприятии как о производителе торговых услуг позволяет по-новому взглянуть на способ деления по центрам ответственности. В основе такого деления в промышленности лежит, как правило, территориальный или ассортиментный признак. В основе децентрализации торгового бизнеса должна лежать прежде всего классификация торговых услуг, а не ассортимент товаров. Роль последнего безусловно важна, но она сопоставима с ролью сырья, используемого при производстве различной продукции.