5.6. Как оптимизировать структуру зарплаты?

Обычно, при стандартном подходе к проблеме заработной платы, вопрос об оптимизации ее структуры рассматривается первым. Мы же обращаемся к нему в конце рассуждений. Оптимизация заработной платы фактически подводит итог всей технологии разработки системы зарплаты как самоорганизующегося механизма, воспроизводящего производство и продажи.

Начиная от должности работника через гибкую должностную инструкцию мы выходим на систему критериев оценки деятельности (КОД) и модель конечного результата (МКР). Как же эти критерии преобразить в конкретную структуру заработной платы?

Почему зарплата должна быть структурной? Потому что оплата труда в бизнесе в принципе не может быть простой. Она должна отражать как особенности существования бизнеса в окружающей среде, так и внутренние потребности людей, работающих за эту зарплату. Если мы хотим использовать её как стимулирующий механизм, мы должны её сделать структурной, чтобы дать людям возможность заработать эти деньги. Если мы хотим сделать так, чтобы зарплата адекватно отражала состояние бизнеса, мы снова должны сделать её структурной.

Оптимизация заработной платы начинается с разделения ее на три основные части. В бизнесе существует несколько базовых параметров, которые могут меняться. Эти параметры и влияют на её отдельные составные части.

Люди должны иметь возможность получать деньги за рабочее время, т.е. за то время, в течение которого они не могут заниматься ничем другим, кроме работы. КЗОТ рекомендует 8-часовой рабочий день, реально же в бизнесе рабочий день часто бывает ненормированным, особенно у руководителей. Та часть заработной платы, которая определяется временем, потраченным на работу, называется базовой частью заработной платы (Б) и, помимо прочего, несет в себе определенную социальную функцию (см. «Схему поэтапного психолого-экономического консалтинга».).

В связи с особенностями российского налогообложения людей беспокоит момент, связанный с социальными гарантиями, особенно с пенсионным обеспечением. Специфика нашего законодательства на сегодня такова: существуют определенные ограничения на размер зарплаты, которая может реально влиять на будущую пенсию. Таким образом, базовая часть зарплаты несет социально-психологическую нагрузку: люди получают в виде базовой зарплаты такую сумму, которая позволяет начислить впоследствии максимальную пенсию.

Вторая часть, выделяемая в заработной плате – это так называемая плата за «процесс». Под «процессом» имеется в виду та часть труда работника, которая приносит основную массу прибыли фирме, – т.е. собственно рабочий процесс. Эта часть называется постоянной частью зарплаты (П).

Отдельно выделяется третья часть зарплаты – плата за «результат». Это переменная часть (Пр), зависящая от качественных характеристик труда или трудовых заданий, рассчитанных на определённое время выполнения.

Существуют оптимизационные соотношения между этими частями зарплаты. На стабильно работающем производстве, или в условиях стабильного рынка продаж соотношение между базовой, постоянной и переменной частью составляет 20/60/20 (см. рис.).

Также существуют дополнительные нюансы, помогающие оптимизировать заработную плату. Прежде всего это ранг, т.е. важность того показателя (КОД и МКР), который оценивает труд конкретного работника.

Для каждого из блоков зарплаты («процесс» и «результат») предлагается свой механизм расчета. Из тех 5-6 показателей, которые характеризуют процесс труда, отнюдь не все однозначны, и ранжирование позволяет нам расставить приоритеты.

Д ополнительно к ранжированию используются специальные понижающие коэффициенты (К1, К2). Сумма всех коэффициентов должна быть равна 100%, или 1,0. Введение коэффициентов позволяет оценить ранги не в качественном, а в количественном плане. Если мы какому-то показателю, например, объему реализуемой продукции, даем ранг I и коэффициент 60-80%, то все остальные показатели, имеющие ранги II-IV, будут иметь значительно более низкий вес.

Та часть зарплаты, которая обусловлена «процессом» и «результатом» труда, может регулироваться с помощью этих коэффициентов. Это тот механизм, с помощью которого происходит привязка критериев оценки деятельности, моделей конечного результата к заработной плате.

Мы обсудили оплату труда как бы «единолично» работающего человека. На практике часто результат работы конкретного человека включается в результат работы всего коллектива (фирмы, отдела, подразделения). Таким образом, существует некоторая часть зарплаты, которая должна отражать итог деятельности всего предприятия (Д1). Более того, в крупных холдинговых системах, где идет единый, сквозной бизнес-процесс, предлагается вводить еще одну, дополнительную часть зарплаты (Д2), которая привязывает деятельность конкретного работника к деятельности всей группы предприятий.

Итоговая формула расчёта заработной платы:

З./п. = Б + (П х К2) + (Пр х К1) + Д1 + Д2

Обозначения:

Б – базовая часть зарплаты (20% ) = const

П – постоянная часть зарплаты (60%) х К2 (процесс)

Пр – переменная часть зарплаты (20%) х К1 (результат)

Д1 – доп. оплата по итогам деятельности всего предприятия

Д2 – доп. оплата по итогам деятельности группы предприятий.

Описываемая система экономического стимулирования позволяет создать более дифференцированное напряженное экономическое пространство для работников предприятия.

Есть ряд нюансов в оптимизации заработной платы, которые тоже должны быть отражены в ее структуре. Эти нюансы касаются, например, постоянной части зарплаты (П). В этих расчетах мы пытаемся связать ответственность исполнителя и ответственность руководителя.

В качестве примера приведём расчет зарплаты для сотрудников отдела продаж.

Существует определенный плановый объем продаж, а также считающийся нормой процент отклонений от плана в большую или меньшую сторону, составляющей, в соответствии с принципом Парето, 20% от планового показателя. Эти отклонения могут быть связаны, например, с сезонными колебаниями продаж.

Если объем продаж падает ниже исходного процента отклонений, то для исполнителя вводится понижающий коэффициент заработной платы – К2 (ее постоянной части). Это уровень ответственности непосредственного исполнителя.

Уровень ответственности вышестоящего руководителя находится ещё на 20% ниже от того уровня, где начал действовать понижающий коэффициент для исполнителя (т.е. от 80%), и составляет 64%. При падении объема продаж до этого уровня постоянная часть зарплаты вышестоящего руководителя также уменьшается в соответствии с понижающим коэффициентом.

При дальнейшем падении объема продаж понижающий коэффициент распространяется на заработную плату еще более вышестоящего руководителя (например, коммерческого директора).

Заработная плата работника отдела продаж складывается из двух частей: личные продажи и руководство нижестоящими менеджерами. В зависимости от уровня, занимаемого работником в структуре отдела, эти части зарплаты находятся в разном соотношении. Например, у рядового менеджера 100% заработной платы зависят от личных продаж, у руководителя группы менеджеров 20% зарплаты является оплатой за руководство, и так далее – чем выше уровень руководителя, тем меньше места в структуре его заработной платы занимают личные продажи. Изменение процента в заработной плате руководителя менеджеров позволяет более полно использовать его управленческий потенциал, что в целом повышает эффективность работы отдела оптовых продаж.