30. Оценка спроса и потенциала рынка, оценка емкости рынка при разработке раздела бизнес-плана «Анализ рынка»

оценка спроса и потенциала рынка. Выделяют несколько уровней спроса: 1 первичный спрос (общий рыночный спрос) – это совокупный объем покупок, совершаемых определенной группой потребителей на определенном географическом пространстве в определенный период времени и в определенной экономической и конкурентной среде. 2 спрос на продукцию компании – доля компании в первичном спросе. необходимо учитывать помимо первичного спроса потенциал рынка, который характеризует принципиально возможный объем продаж в зависимости от изменения различных факторов.

Различают текущий и абсолютный потенциал. 1) текущий потенциал – это предел, к которому стремится первичный спрос при совокупном максимальном объеме маркетинговом усилии в данной среде и в данный отрезок времени. 2) абсолютный потенциал – это объем продаж, который наблюдался бы, если бы каждый потенциальный потребитель приобретал товар с оптимальной частотой в максимальном объеме. разница между текущим потенциалом и первичным спросом отражает масштаб рыночных возможностей и характеризует перспективу рынка.

оценка емкости рынка. емкость рынка – это возможный объем продаж конкретного товара на выбранном рынке – это сумма произведенного товара+остатки товара на складах предприятия+количество импортируемого товара-эскпорт. текущий спрос может не удовлетворяться объемом предложения. для расчета степени неудовлетворения определяет отношение емкости к текущему спросу. чем меньше этот коэффициент, тем меньше возможности компании.

Методы определения ёмкости: 1 метод прямого счета – основывается на статистических данных по продажам товара. 2. Метод косвенных оценок (основывается на оценке спроса на другой товар, связь с которым доказана. 3. метод пробных продаж (метод пробного рынка). 4. смешанные методы

31. Структура раздела бизнес-плана «Анализ конкурентов»

Цель – составить представление о конкурентах, выявить их сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, показать конкурентные преимущества компании.

Изучить всех конкурентов невозможно, необходимо выделить стратегические группы и выделить ту, члены которой являются прямыми конкурентами компании и используют аналогичные стратегии поведения на рынке.

Ключевые вопросы раздела: 1 кто ваши конкуренты. 2 каковы их основные продукты. 3 на каких рынках они работают. 4 каков объем продаж продукции. 5 каковы сильные и слабые стороны конкурентов. 6 какова доля рынка, контролируемая конкурентами. 7 какова сбытовая и ценовая политика конкурентов. 8 как шло развитие конкуренции за последние пять лет. 9 каков прогноз развития конкуренции

После сбора и анализа информации результаты излагаются в разделе и включают четыре ключевых вопроса: 1 общие соображения о конкуренции на рынке. 2 перечень основных фирм-конкурентов и их характеристики. 3 разъяснение своих конкурентных преимуществ, используя наиболее современные технологии. 4 ожидаемое влияние конкуренции на деятельность компании.

Для анализа конкурентов необходимо выполнить ряд задач: 1 - рассмотреть сущность конкуренции, конкурентной среды организации, теоретических аспектов исследования конкурентов; 2 - проанализировать стратегический анализ конкуренции, включая определение целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов, а также методы сбора данных о конкурентах и деловая контрразведка.

Выявление конкурентов компании. Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов. 1 Конкуренция в рыночном сегменте. Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке.

2. Отраслевая конкуренция. Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида. 3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей

Сочетание на рынке разных товаров и разных конкурентов позволяет выделить следующие стратегические группы: Прямые, Косвенные, Товарные и Неявные.

Косвенные и товарные конкуренты являются потенциальными конкурентами. максимальное внимание необходимо уделять прямым конкурентам. они образуют стратегические группы в зависимости от того, за счет каких факторов формируется их стратегическое преимущества: группа лидерства по издержкам, группа дифференциации. оптимальных издержек, группа фокусирования