3.2. Лояльні клієнти та їхнє обслуговування
Метою підготовки, впровадження і моніторингу комплексної політики обслуговування клієнта є досягнення задоволення клієнтів фірми, зокрема ключових. Досвід підказує, що існує позитивний баланс між задоволенням клієнта запропонованим йому продуктом разом з послугою та його лояльністю стосовно фірми. Після довгих років концентрації уваги на виробництві, його можливостях і продуктах фірми зрозуміли, що не продукти і послуги, які пропонують, є джерелом їхнього прибутку, а клієнт, який вирішив їх купити. Тому також саме клієнт (якого називають "король", "шеф", "той, хто платить працівникам зарплату") та його потреби опинились у центрі зацікавлення сучасних підприємців. Розпочалась гостра боротьба за клієнта. Спочатку вважали, що ключем до перемоги є величина частки ринку, тобто кількість клієнтів, яких має організація, однак дослідженнями, проведеними впродовж 90-х років, з'ясували, що важлива не величина, а якість цієї частки, тобто відсоток лояльних клієнтів. Лояльні клієнти впродовж тривалого зв'язку із фірмою приносять їй все більший дохід, оскільки, з одного боку, менше їй коштують, з іншого - генерують вищі надходження. Отже, підприємства, сконцентровані на клієнті, вважають своєю місією якісну пропозицію високої вартості, щоб спочатку привабити клієнта, потім утримати його, а у результаті побудувати з ним довгострокові партнерські стосунки. Неабияким викликом було досягнення цих цілей в умовах посиленої конкуренції.
Одним з перших задумів щодо прив'язування клієнта до фірми та її продуктів було пропонування йому участі у програмах лояльності. Фірми як у сфері послуг, так і виробничі зацікавлюють клієнтів нагородами, щоб здобути їхню лояльність. У самій сфері роздрібної торгівлі ці програми не є диференційованими. Незважаючи на їхню популярність серед клієнтів, вони не виконують свого основного завдання, тобто не покращують показники лояльності найбільш дохідних клієнтів. Впроваджуючи їх, фірми потрапляють в одну або декілька із чотирьох пасток:
• "зайці", тобто клієнти програми, які, не збільшуючи витрат, користуються
пропонованими фірмою привілеями. Дослідження, проведені консультантами
МакКінсі у кінці 1999 р. щодо впливу програм лояльності на величину витрат
клієнтів, показали, що більшість учасників цих програм витрачають стільки ж або
менше. У харчовій галузі 52 % задекларували такі самі витрати, у галузі одягу -82%;
• привабливі нагороди, витрати на які треба покрити з незначної маржі фірми;
• відсутність комплексного моніторингу усіх витрат, пов'язаних з програмою, тобто впровадження і ведення програми, витрат маркетингу, підтримки, реалізації замовлень, обслуговування клієнта або технічної інфраструктури;
• нерівна конкуренція "фірм з крові і костей" (так було визначено фірми, які потрапляють до своїх клієнтів через традиційні, матеріальні канали дистрибуції (англ. - black and mortar firms) з віртуальними фірмами, які пропонують більші знижки клієнтам, які прийняли рішення щодо співпраці з ними.
Незважаючи на це, дослідження, проведені міжнародною консалтинговою фірмою Ваіn & Со, показали, що навіть невелике покращання показника утримання клієнтів (відсоток клієнтів, які залишились з фірмою на наступний період) значно впливає на прибуток, який генерує підприємство. Покращання показника на 5 % може призвести до зростання вартості активів нетто (англ. NPV - net present value) у майбутніх періодах залежно від галузі на 25-85 %, а в рекламних агентствах навіть на 95 %. Таємниця більших прибутків фірми, яка утримує лише на 5 % більше клієнтів, полягає, з одного боку, у додаткових надходженнях, які генеруються постійними клієнтами. Це зокрема:
• зростання обсягу продуктів, які клієнт купує завдяки кращому знайомству з повною пропозицією фірми;
• лояльність клієнтів, які настільки задоволені якістю запропонованих їм послуг, що можуть бути "живою рекламою" фірми;
• можливість отримання вищої ціни завдяки, наприклад, униканню знижок, які надаються новим клієнтам, або нижчої вразливості постійних клієнтів на ціну (зокрема у сфері послуг, де нематеріальний характер продукту, а також паралельність процесу виробництва і споживання послуги є причиною невизначеності кінцевої форми отриманої послуги).
З іншого ж боку, лояльність клієнтів надає фірмі можливість зменшити витрати на їхнє обслуговування, зокрема завдяки:
• відсутності грошових і часових витрат на здобування отримання нових клієнтів;
• зниженню витрат на обслуговування клієнта через те, що фірма знає його очікування, а клієнт знає процедури, застосовані в фірмі, отже потребує менше додаткової інформації і допомоги працівників фірми; більше схильний до інтегрування своєї системи планування або складання замовлень з системою фірми, яка його обслуговує.
Зіставляючи додаткові надходження, генеровані лояльними клієнтами, і зменшені витрати на його обслуговування, отримаємо повну картину користей, які він приносить під час співпраці з фірмою. На увагу заслуговує факт, що ці користі є тим більшими, чим довше клієнт залишається з фірмою. Консультанти Ваіп & Со спробували подати загальну модель вартості лояльного клієнта в часі (рис. 3.1).
Проаналізувавши результати, доходимо висновку, що втрата лояльного клієнта є справжньою втратою для фірми, отже, необхідно її попереджувати. Менеджери фірм мають докласти великих зусиль, щоб не лише привабити і утримати клієнтів, але передовсім побудувати з ними довгострокові партнерські стосунки.
Декілька років тому власник мережі піцерій пан Бресслер з'ясував, що лояльний клієнт, який відвідує його піцерію раз на тиждень, принесе близько 4 тис. доларів прибутку. Бресслер наказав усім працівникам мережі ставитися до клієнта не як до такого, що заплатив за піцу 8 доларів, але через призму 4 тис. доларів, які лояльний клієнт залишить у них в майбутньому, якщо буде задоволений з продукту і запронованого йому обслуговування.
Джерело: [94]
Першим кроком до створення лояльності клієнтів є скерування своєї пропозиції до відповідних клієнтів. З цією метою керівництво організації має, насамперед, усвідомити, ким є кінцеві споживачі її продуктів та послуг, а потім докласти усіх старань, щоб з'ясувати їхні очікування й уподобання (див. N6 8). Це не просте завдання, зокрема для фірм, які мають надзвичайно роздрібнену базу клієнтів або дуже складний канал дистрибуції. У такій ситуації допомогти можуть, наприклад, персоналізовані інтернетівські вітрини фірм, інтернетівські дискусійні групи, членські картки або пропоновані клієнтам програми лояльності.
Цікавим прикладом фірми, яка знайшла кінцевих споживачів своїх благ, розпізнала їхні потреби і пристосувала до них свою пропозицію, є National Semiconductor — виробник мікросхем, які використовують зокрема для виробництва стільникових телефонів. У 1994 році National Semiconductor, створюючи свою інтернетівську сторінку, адресував інформацію не менеджерам, відповідальним за закупівлі компонентів для виробництва, а клієнтам, які знаходяться на самому початку ланцюгу закупівель, тобто інженерам, які здійснюють технічну оцінку компонентів, вбудовуваних до проектованих ними виробів. Інженери-проектанти, готуючи нові або покращені моделі, мають отримати усі доступні частини, яких потребуватимуть. З цією метою зазвичай переглядають каталоги частин і матеріалів з технічними описами, складені виробниками, субблоки яких вибирають, розмовляють з їхніми представниками і
замовляють пробні екземпляри. Коли цю частину буде виокремлено у проекті, їхнє завдання виконано, і трансакцію закупівлі здійснює відділ постачання, який діє від імені виробника. Отже, особою, яка найбільше впливає на прийняття рішення про закупівлю, є інженер-проектант, який розробив виріб із використанням мікросхем National Semiconductor, а не постачальник, який фактично складає замовлення на компоненти, призначені для виробництва моделі. Вже на початку співпраці було проведено дослідження, в яких інженерів запитували про їхні очікування, пов'язані з вмістом фірмових сторінок WWW. З відповідей стало зрозуміло, що інженери не цікавляться інформацією про фірму і маркетинговими даними, натомість розраховують, що фірмові сторінки виробника субблоків нададуть їм вичерпну інформацію про продукти, полегшать їхній пошук, а також забезпечать швидкий доступ до технічних описів, цін, імітування програмного забезпечення, даних про доступність товарів і режиму замовлення пробних товарів. Підготовлена згідно з бажаннями клієнтів вітрина привабила майже одну третину повного потенційного ринку цієї фірми — понад 500 тисяч інженерів-проектантів відвідують її щомісяця, щоб отримати найсвіжішу інформацію про конкретні мікросхеми.
Джерело : [94]
Завдяки використанню сучасної технології можливим стає пізнання великої групи клієнтів. Однак фірма повинна пам'ятати, що клієнти є більш і менш рентабельні, а завдання фірми - концентрувати свої зусилля передовсім на визначенні очікувань й уподобань найвигідніших клієнтів і тих, які мають потенціал, щоб стати такими.
Однак ідентифікація кінцевих клієнтів фірми і визначення їхніх потреб - це лише початок налагодження стосунків з клієнтом. Наступним, дуже важливим етапом є покращання процесів, які відбуваються на підприємстві. Спеціалісти радять процеси змінювати з погляду кінцевого клієнта, не забуваючи про роль партнерів і співпрацівників. Усі учасники процесу повинні його уявляти, щоби вчасно та ефективно реагувати на потреби клієнта.
Прикладом фірми, яка зрозуміла необхідність реорганізації принципів свого функціонування, може бути загальносвітовий пункт прокату автомобілів Негіг. В кінці 80-х років XX ст. клієнти Негіг скаржились на довгі черги до відділень фірми в аеропортах, що дуже ускладнювало процес оренди і повернення автомобіля. Щоб покращати обслуговування лояльних клієнтів, було скорочено етапи, на яких вони втрачали час. З цією метою відмовились від заповнення кожного разу формулярів для оренди автомобіля. Негіг підписував зі своїми постійними клієнтами річну угоду на оренду автомобілів. Клієнти, які погоджувались на певні умови, підтверджували це раз на рік. Черги до відділень Негіг в аеропортах закінчились. Було вжито також такі заходи: електронне позначення, яке вказує клієнту шлях до автомобіля, залишення відкритого багажника, розміщення карти в автомобілі, відміна формулярів, необхідних для залишення паркінгу. Виїжджаючи, клієнт мав пред'явити охоронцю лише права водія для перевірки того, чи права водія не протерміновані, підтвердження тотожності клієнта, а також порівняння даних клієнта з даними з попередньо підготовленого формуляра оренди. Це допомагало також переконатися, що клієнт отримав попередньо замовлений автомобіль. Hertz був також піонером у сфері впровадження інновацій у процесі повернення автомобілів. У 1987 році фірма запровадила програму Hertz Instant Return ("Блискавичне повернення"), яка полягала у тому, що представник Негіг зустрічав клієнта, що повертав автомобіль, заносив до переносного комп'ютера дані щодо витрат палива, здійснював необхідні формальності, видавав рахунок з переносного принтера - і усе це протягом хвилини.
Джерело: www.fleet-central.соm
Покращуючи процеси з погляду кінцевого клієнта, треба також пам'ятати, що фірма, яка хоче досягти високої лояльності своїх клієнтів, повинна відповідати за увесь попередній досвід клієнта. Клієнт, який розпочинає співпрацю з фірмою, розраховує на "фірмовий досвід" під час всього процесу обслуговування, незважаючи на те, чи він контактує з вибраною ним фірмою, чи з її кооперантом,
який організовує транспортування, складування, керує рухом, інформаційними системами, забезпечує післяпродажне обслуговування або керує центром контактів з клієнтом (англ. - calling center). Досвідом доведено, що, намагаючись обмежити постійні витрати, фірми все частіше концентруються на своїх ключових компетенціях, а виконання решти процедур доручають третім сторонам. Тому, підбираючи партнерів з аутсорсингу, необхідно ретельно підібрати послугонадавачів.
Варто однак пам'ятати, що надання такої послуги фірмою та її партнерами неможливе без створення повної картини стосунків із клієнтом. Кожний, хто контактує із клієнтом, має уявляти комплексну картину усіх трансакцій й інтеракцій, які відбуваються між клієнтом та фірмою. Адже за відсутності інтегрованої бази даних про клієнтів фірми, які збільшують кількість комунікаційних або дистрибуційних каналів, зменшується спроможність виявляти клієнта для задоволення його потреб. Фірма має, використовуючи сучасну технологію, "запам'ятати" усе, що дізналась про нього, а потім надати цю інформацію кожному, хто надалі контактуватиме з клієнтом. Допомогти у цій ситуації може програмне забезпечення СRМ (англ. - Customer Relationship management) для покращання контактів з клієнтом.
Наприклад, авіаційні лінії Атегісап Аігііпез зберігають інформацію про преференції своїх пасажирів щодо місця у літаку, меню, назви аеропорту, яким зазвичай користується пасажир, а також улюблених місць проведення уїк-енду. Ця інформація необхідна перевізнику зокрема для висилання е-таіі, який просуває спеціальні уїкендівські тарифи на улюбленій трасі клієнта. Віртуальна бібліотека Атаzоп.сот також створює для кожного клієнта досьє з його адресою, даними щодо кредитних карток, а передовсім з реєстром усіх книжок, які клієнт будь-коли закупив. Доступ до цієї інформації має як фірма, так і клієнт, який, здійснюючи закупівлі в Атагоп.сот, може перевірити, чи він має вже цю позицію чи, наприклад, вислав її вже своєму знайомому. Фірма використовує інформацію щодо клієнта для того, щоб привітати його, рекомендувати йому інші видання за тематикою, яка його цікавить, а також прискорити здійснення трансакцій, наприклад, через послугу "одне натискання", яка містить усі стандартні дані клієнта.
Джерело: [80]
За даними про клієнта фірма створює його індивідуальне досьє з інформацією про клієнта, його преференції, а також інші подробиці, важливі для контактів з ним (див. N6 10).
Отже, маючи профіль клієнта, можна йому запропонувати персоналізовану послугу як надзвичайно істотний елемент, який цементує і поглиблює зв'язок фірми з клієнтом. Чим більш ретельно фірма пізнає потреби і преференції клієнта, а потім надасть їм свої пропозиції, тим меншою є ймовірність переходу клієнта до конкурентів, оскільки, як правило, клієнти неохоче повторюють "процес навчання" наступного кооперанта. Незважаючи на це, фірма не може виходити з положення, що клієнт бажає весь час того самого, адже здобування інформації про клієнта є процесом постійного самонавчання (англ. - leading relationship).
Публіцист має написати статтю за новою для нього тематикою і, бажаючи отримати додаткову інформацію, замовив в Атагоп.сот кілька позицій за цією тематикою. Куплені згідно із принципом збирання даних про усі куплені клієнтом позиції, також потрапили б до реєстру куплених позицій. Отже, після написання замовленої статті ці питання вже не цікавлять редактора, але його й надалі засипають новинками за цим тематичним діапазоном. Тобто дуже важливим є постійне самонавчання, а також надання клієнту даних, які містяться у досьє, з певною їхньою модифікацією.
Джерело: [80]
Формуючи тривалі стосунки із клієнтом, фірма має не лише йому надавати дані, які містяться в його досьє, але й надати йому можливість самообслуговування. Сучасні клієнти бажають самостійно здобувати інформацію, проводити трансакції, а також відслідковувати всі етапи циклу замовлення. Все частіше вони намагаються також самі проектувати свої вироби, про що свідчить, наприклад, популярність вітрини електронної торгівлі фірми Dell Computer, завдяки якій як інституціональні, так і індивідуальні клієнти, замовляючи комп'ютер, самі можуть вибрати процесор, пам'ять, графічну плату або інший субблок. Досвід фірм, які надали клієнтам можливість діяти на власний розсуд, показує, що чим більше клієнти обслуговують себе самі, тим більше інформації про свої потреби і уподобання залишають у фірмі, яка може у майбутньому краще пристосувати свої товари і послуги до їхніх вимог.
Діяльність таких фірм, як National Semiconductor, Hertz, Amazon.com, Dell СComputer, mВаnk тощо є прикладом існування ще одного чинника, від якого залежить ступінь прихильності клієнта до фірми. Це створення товариства прихильників фірми. Протягом років існували об'єднання людей за інтересами, які організовували зустрічі, конференції, видавали журнали. Щоби у клієнтів виникло почуття своєї вибраності, фірми створювали клуби постійного пасажира, лояльного клієнта тощо. Сьогодні Інтернет є інструментом вільної комунікації й обміну поглядами між клієнтами. Все популярнішими стають тематичні групи і дискусійні форуми, доступні на фірмових вітринах www. Учасники дискусій, які відбуваються на їхніх сторінках, утворюють товариство, яке об'єднує спільна мета або зацікавлення. Багато з них, знаючи відповіді на певні запитання, можуть поділитися своїми знаннями і досвідом. Певна частина такого товариства залишається анонімною, використовуючи псевдонім як своєрідний ідентифікатор. Деякі однак бажають ознайомити інших, з ким ті мають справу і чого повинні очікувати. Допомога іншим клієнтам - це нагода продемонструвати знання, досвід, вміння вирішувати проблеми. Багато клієнтів отримали на дискусійному форумі готове рішення або підказки щодо вирішення проблеми раніше ніж це зробив колектив, створений у межах фірми. Найчастіше однак інтернетівський дискусійний форум дає змогу фірмі невеликим коштом зібрати усі критичні зауваження і підказки щодо покращань, які стосуються функціонування фірми, її процесів, пропонованих товарів або послуг.
Прикладом фірми, яка ефективно використовує можливості, пропоновані дискусійним форумом, є перший польський віртуальний інтернетівський банк тВапк. Протягом багатьох місяців банк уважно прислуховувався до думок користувачів, аналізуючи їхні пропозиції щодо покращання трансакційної системи банку, а також очікування клієнтів щодо пропозиції банку, а потім впроваджував їх у життя, з подякою, а нерідко й нагородою найактивніших клієнтів. Наприклад, впровадив "еКагtу" для платежів за закупівлі, здійснювані в інтернетівських магазинах, або можливість отримання кредиту в рахунку. Джерело: [78]
Усі названі чинники успіху у процесі будівництва лояльності клієнтів стосуються фірм, які функціонують як у матеріальному, так і у віртуальному світі. Насправді канали дистрибуції еволюціонують, щоб якнайбільше полегшити клієнту доступ до продуктів та послуг, однак обслуговування клієнта незмінно вже від 80-х років залишається істотним елементом пропозиції. Менеджери інтернетівських фірм навіть вважають, що роль обслуговування клієнта у віртуальному світі зростає, оскільки саме в Інтернеті клієнт отримує право справжнього вибору - може перебирати пропозиції з цілого світу, а не лише серед товарів, які пропонує найближчий постачальник.
Передтрансакційні, трансакційні і післятрансакційні елементи програми обслуговування клієнта мають використовувати також фірми, які вирішили використовувати Інтернет. Це стосується як сектора В2В (англ. - Ьизіпеж ґо Ьихіпехх), так і сектора В2С (англ. - Ьихіпехх іо сшіотег), частки яких в оборотах глобальних фірм значно зростають з кожним роком. Щоби мінімізувати ризик закупівель, здійснюваних клієнтом, фірми мають гарантувати не лише ефективність системи забезпечення трансакційних даних, але й досконале обслуговування клієнта за допомогою письмових формулювань, а згодом -стрункої системи обслуговування клієнта (проектування процедур, інструкцій, підготовки персоналу). Дуже істотним є також моніторинг контактів з клієнтом, "виловлювання" невдач, визначення причин та їхнє усунення. Не можна також забувати, що найважливішим завданням для фірми є, створивши привабливу інтернетівську сторінку з широким асортиментом продуктів, точно адресувати їх індивідуальному клієнту. Тому фірма повинна володіти добре організованою логістичною інфраструктурою, яка гарантуватиме доставку товару, а у разі потреби також його повернення. У червні 2000 року міжнародна консалтингова фірма Ргісе\уаіегЬоияе Соорегз досліджувала проблему повернення товарів, закуплених в Інтернет-магазинах. За даними опитування, проведеного серед користувачів Інтернету, які здійснювали закупівлі в мережі, лише 4 % з них повертали закуплені товари, 29 % принаймні одного разу в історії закупівель здійснили повернення, натомість аж 41 % покупців бажали повернути товар, але, з огляду на складність процедури і значні витрати, відмовились від цього. Серед причин незадоволення отриманим продуктом клієнти називали:
• різницю між очікуваннями клієнта щодо товару і якістю реально отриманого (40 %);
• пошкодження товару (31 %);
• якість товару, яка не відповідала очікуванням клієнта (31 %);
• висилання замовленого товару, але з іншою специфікою, ніж було замовлено клієнтом (27 %);
• висилання невідповідного товару (26 %);
• відмову клієнта від бажання володіння замовленим товаром (19 %);
• запізнення з доставкою товару, наприклад, подарунка після Різдвяних свят (17 %);
• отримання лише частини замовлення (7 %).
За результатами аналізу консультанти дійшли висновку, що для кращого задоволення клієнтів під час повернення товару, закупленого в мережі, фірми мають пришвидшити цей процес і знизити витрати від нього для клієнта.
3.3. Логістика під час задоволення скарг
Незважаючи на те, що основним принципом надання клієнту послуг високої якості є "добре вперше", ще трапляються неприємності. Дослідження, проведені в Сполучених Штатах, показали, що якщо помилки терміново виправлятимуть, то близько 96 % клієнтів погодяться повторно скористатися послугами фірми. Найчастіше помилки трапляються у разі пропозиції на ринок інноваційних товарів, тобто на етапі виведення товару на ринок, хоча це буває і на інших етапах життєвого циклу товару, причому із дуже серйозними наслідками (див. N6 13).
Фірми, які уважно ставляться до клієнтів, повинні бути готовими до швидкого вирішення проблем. З цією метою вище керівництво фірми має розробити політику виведення товару з ринку, яка б стосувалася всіх відділів фірми і одночасно враховувала вплив повернень на перебіг бізнес-процесів фірми. План дій має передбачати три основні фази перебігу повернення: з'ясування проблеми, виведення товару і задоволення клієнта. Якщо фірма реалізує функцію відслідковування товару, то його виведення з ринку може відбуватися швидко й скоординовано. Це, однак, вимагає підтримки дій логістів з боку інформаційної системи.
Скарги переважно асоціюються з незадоволенням, а іноді і обуренням клієнта. Якщо однак фірма з погляду розчарованого клієнта розгляне варіанти поведінки, які він міг би вибрати, то з'ясує, що з погляду фірми скарга - це найкращий вихід, оскільки клієнт:
У цьому переконалась компанія Intel Согрогаііоп, коли в листопаді 1994 року її обурені клієнти вимагали обміну її мікропроцесорів Репііит, які, згідно із повідомленнями преси, мали недолік, що міг спричиняти помилки в математичних розрахунках. Фірма Intel обіцяла замінити ненадійні процесори за умови, що клієнти доведуть їхнє помилкове функціонування. Таке рішення фірма обґрунтовувала тим, що недолік не стосується переважної кількості користувачів, оскільки з'являвся лише під час дуже складних процесів з ймовірністю раз на 9 млрд. розрахунків. Це, однак, не переконало клієнтів. Громадська думка рішуче запротестувала проти практики Intel, довіру клієнтів до фірми було серйозно підірвано. Рішучі кроки для виправлення ситуації фірма здійснила лише тоді, коли один з найбільших споживачів цих мікропроцесорів - комп'ютерна фірма ІВМ - припинила закупівлі. Лише тоді генеральний шеф Intel вирішив вивести ненадійні процесори з ринку, що коштувало Intel майже 500 млн. доларів. Повільне реагування на скаргу не лише спричинило зниження курсу акцій фірми Intel, але й захоплення частки ринку головним конкурентом - АМD.
Джерело: [108]
• не вибрав байдуже "нічогонероблення", підсилюючи своє роздратування стосовно фірми;
• не скористався з допомоги організацій із захисту прав споживачів, щоб відстоювати свої права, наприклад, у суді;
• не звернувся до конкурентів і не відмовляв інших клієнтів від співпраці з фірмою, яка не виконала його очікувань.
Своєю скаргою клієнт повідомляє фірму про своє незадоволення наданою йому пропозицією і дає їй шанси на виправлення помилки. Дослідження, проведені в Сполучених Штатах, показують, що лише один з двадцяти п'яти клієнтів приймає рішення про такий крок. У більшості випадків таку ситуацію спричиняє як політика фірми, яка розчаровує клієнтів, так і дії її працівників. Серед найважливіших причин своєї пасивності клієнти називають:
• невизначеність щодо того, як складати скаргу;
• втрачений час і значні зусилля, пов'язані зі складанням скарги (бюрократичні процедури);
• багаторазову відмову в прийманні скарги працівниками фірми;
• погане ставлення до клієнта;
• втечу працівників від відповідальності;
• відсутність будь-якої реакції на скаргу.
Швидке і ефективне реагування на скаргу клієнта винагороджується переважно готовністю клієнтів до подальшої співпраці з фірмою.
Тому фірма, яка зацікавлена у довгострокових стосунках з клієнтами, має заохочувати клієнтів подавати скарги, а отже, вказувати на те, що вимагає покращання. Для цього необхідно:
• розробити стратегію прийняття і вирішення скарг, а потім провести за нею навчання працівників;
• усвідомити, що скарга є подарунком для фірми;
• оцінити нинішню систему прийняття і вирішення скарг в фірмі;
• впровадити різні форми контактування із клієнтом (наприклад, лист, е-таіі, номер 0-800);
• дозволити клієнту подати скаргу конфіденційно;
• створити групу "довірених людей" серед лояльних клієнтів і контактувати з ними регулярно, щоби знати їхню думку стосовно роботи фірми;
• не задовольнятися першою відповіддю клієнта, доходити до суті проблеми;
• контактувати з тими, які не відповідають на анкети, оскільки існує велика ймовірність, що вони мають намір припинити або вже припинили співпрацю із фірмою;
• збирати зауваження клієнтів і не залишати їх без відповіді;
• створити систему емоційної оцінки для ознайомлення із думкою клієнта;
• створити для клієнта умови, щоб той міг у будь-який момент проінформувати фірму про свої проблеми.
Побудова довгострокових зв'язків з клієнтами передбачає не лише заохочення їх повідомляти свої зауваження щодо роботи фірми, але й терміново і результативно вирішувати проблеми. Для цього треба розробити політику ефективного вирішення скарг, зокрема підготувати менеджерів і рядових працівників до контактів з обуреними клієнтами. Варто пам'ятати, що:
• необхідно подякувати клієнту за складання скарги;
• дати клієнту зрозуміти, що фірма дуже цінує зусилля, які він витратив, складаючи скаргу;
• вибачитися за допущені помилки і запевнити, що їх буде виправлено;
• перед тим, як діяти, запросити докладну інформацію для виправлення;
• терміново скоригувати помилки;
• перевірити, чи задоволений клієнт;
• замінити недосконалі процедури.
SnB14
У 1994 році британські авіалінії British Airways після серії акцій "Putting People First", "То Be the Best", "Winning of Customers" або "A Day in the Life", організованих протягом кількох років з метою усвідомлення усіма працівниками фірми величезної ролі клієнта і потреби його якнайкращого обслуговування, вирішили проблему скарг, які надходять до фірми. Для цього було інвестовано близько 6,7 млрд. доларів в інформаційну систему CARESS (англ. — Customer Analysis and Retention System), за допомогою якої аналізували скарги, визначали переваги і будували стосунки з клієнтами "на ціле життя". Із впровадженням системи CARESS компанія British Airways зменшила термін відповіді на скаргу з місяця до трьох днів (у випадку 80 % скарг) і підвищила рівень задоволення клієнтів обслуговуванням з 40 до 65 %
Джерело: [95]
Чимало фірм, які впровадили політику трактування скарги як подарунка, свідчать про те, що вирішення скарг необхідно сприймати як центр прибутків, а не центр витрат.
3.4. Сучасні системи формування партнерських стосунків
з клієнтами
Для вдосконалення стосунків з постійними клієнтами необхідна особлива активність осіб, які беруть участь у процесі продажу, щоб не тільки зацікавити клієнта асортиментною пропозицією і схилити його до закупівлі, але й зав'язати з ним довготривалі стосунки як із лояльним покупцем. Допомогти в цьому може впровадження на підприємстві сучасних систем Quick Response (QR), Efficient Consumer Response (ECR), Lean Retailing (LR), які ґрунтуються на системі Customer Relationship Management (CRM).
Фредерік Невелл у своїй книжці Loyalty.com [88] нагадує менеджерам, що лояльність клієнтів не можна купити балами, знижками або нагородами. Це тяжка довготривала праця, мета якої - задоволення вимог кожного клієнта. Досягти цієї мети допомагає Customer Relationship Management (CRM). Це є концепція управління підприємством, яка ґрунтується на досконалому знанні потреб і уподобань клієнтів, а також пристосуванні дій організації та її товарів до цих вимог. Віссю дій CRM є інтеракція з клієнтом, якою будують якнайкращі стосунки між ним та організацією. Відчутно зростає зацікавлення потребами клієнта, і все краща пропозиція збільшує надходження із обмеженим зростанням витрат на продаж. Цим постачальник покращує свій образ на ринку, приваблює нових клієнтів високою якістю обслуговування й отримуваною від цього доданою
вартістю.
CRM не звужує поняття "клієнт" до групи покупців товарів або послуг. Клієнтом є також постачальник, агент, представник, дистрибутор, тобто кожна особа або організація, від діяльності яких залежить успіх всієї фірми. Чим Докладніше фірма з'ясує їхні потреби і преференції, а потім виконає їх, тим Меншою є ймовірність розриву зв'язків і переходу до конкурентів, оскільки клієнти неохоче повторюють "процес навчання" чергового кооперанта.
Отже, CRM допомагає організаціям покращувати лояльність клієнтів. Впроваджуючи цю концепцію, фірма має, по-перше, ознайомитися із своїми клієнтами, потім їх класифікувати, щоб сконцентрувати свої дії на групі найперспективніших клієнтів. Наступним етапом стратегії CRM є побудова стосунків із найважливішими клієнтами, щоб пристосувати свої продукти та послуги до їхніх специфічних вимог. На рис. 3.3 зображено цей процес.
Фірми, в яких впроваджено CRM, будують партнерські стосунки зі своїми найперспективнішими і вигідними клієнтами, надають їм послуги або товари вищої вартості, щоб їх задовольнити. Існують приклади вдалого впровадження CRM. Однак менеджери, які приймають рішення про цей крок, повинні пам'ятати, що це є часо- і капіталомісткий процес, а період переходу від інвестицій до філософії й системи CRM займає щонайменше два роки.
Існує багато визначень CRM, тобто управління відносинами з клієнтом. Для одних CRM — це безпосередній E-mail до клієнтів, а для інших - можливість масового виробництва під спеціальне замовлення або розвиток продуктів, пристосованих до потреб індивідуальних клієнтів. Водночас, одним з найпопулярніших визначень є трактування, наведене на crmguru.com, що CRM є імплементацією бізнес-стратегії, спрямованої "на клієнта", яка призводить до перепроектування будь-яких дій, вимагає змін процесів праці і підтримується інформаційною технологією.
Згідно з Р. Шоу, CRM охоплює:
• оцінювання витрат у сфері маркетингу, продажу і послуг (вхідних цаних), а також прибутків від окремих клієнтів;
• набуття і постійну актуалізацію знань про потреби клієнтів, їхні ютивації й поведінку;
• використання знань про клієнта для постійного покращання результатів зрганізації у процесі самонавчання на підставі інформації про успіхи й поразки;
• інтеграцію дій маркетингу, продажу та послуг для досягнення спільних ілей;
• імплементацію відповідних систем, які формують інформацію про клієнта, вимірюють ефективність CRM.
З погляду знань, які повинні мати менеджери про своїх клієнтів, і способу їхнього використання, CRM треба розглядати як модель, що складається з семи компонентів, якими є [95]:
• база даних, яка стосується активності клієнтів. Вона повинна складатися з таких елементів: історії здійснюваних торговельних трансакцій разом із деталями, які стосуються цін, дати закупівлі; усіх контактів з клієнтами, ініційованих ними або фірмою; описової інформації для проведення сегментації та аналізу; реакції клієнтів на безпосередні маркетингові дії;
• аналіз бази даних. Для аналізу бази даних застосовують різноманітні методи статистичного аналізу, зокрема метод (англ. - "lifetime customer value" (LCV), "життєва цінність клієнта", яка полягає в тому, що кожного клієнта з бази даних аналізують з перспективи нинішнього і майбутнього прибутку. Коли кожному клієнту приписано величину прибутку, то приймають рішення про те, якого клієнта зарахувати до цільової групи. Прибуток, який дає клієнт, є сумою марж за всіма товарами, які він купує за певний час, зменшеною на вартість завоювання цього клієнта. Доцільно зауважити, що з розвитком Інтернету виник аналіз нового типу, так званий аналіз потоку натискань {англ. - clickstream analysis). Цей метод полягає у тестуванні руху тих, хто переглядає сторінки і купує на конкретних інтернет-сторінках;
• рішення щодо цільових клієнтів, які приймають на підставі аналізів. За допомогою визначення індивідуальної рентабельності методом LCV або подібним до нього аналізом виокремлюють групи клієнтів, які можуть гарантувати фірмі найбільші довгострокові прибутки, а також ті групи, прибутки від яких є мізерними;
• інструменти, які застосовують стосовно цільових клієнтів. Це є: теле-маркетинг, безпосередня пошта, безпосередній продаж, а також найпопулярнішою формою контакту стає індивідуальний e-mail. Доцільно підкреслити, що останні з них самі по собі не формують відповідних зв'язків з клієнтами - вони є лише носієм. Кожна фірма переважно розробляє програму стосунків з клієнтами, головною метою якої є задоволення клієнтів на рівні, що є вищим від того, який пропонують конкуренти. Повна програма стосунків із клієнтами має містити такі елементи: обслуговування клієнта, програму лояльності, індивідуалізацію, систему нагород тощо;
• способи побудови стосунків із цільовими клієнтами;
• збереження конфіденційності. Разом зі зростанням популярності Інтернету чимало споживачів, адвокатських об'єднань цікавляться вмістом баз даних та способом їхнього використання, адже клієнти хочуть мати право контролювання своїх даних. Тому будь-які спроби необмеженого використовування даних, певною мірою приватних, викликають негативну реакцію;
• параметри ефективності програми CRM, зокрема: фінансові показники; показники, які спираються на ринок: частка ринку, величина маржі; норма утримання клієнта, величина продажу на одного клієнта, вимір лояльності клієнта.
Однак впровадження CRM у багатьох випадках все ще є далеким від ідеалу, адже кожний з нас міг би навести приклади поганого обслуговування або відсутності відповіді від фірми на висланий e-mail. Водночас керівництво більшості фірм усвідомлює, наскільки істотним є створення бази даних і володіння інформацією про клієнта. Сьогодні аналізують поведінку клієнтів в Інтернеті для кращого вибору і визначення цільових груп, що допомагає фірмам з'ясувати потреби клієнтів. Фірми намагаються вдосконалити взаємозв'язок з клієнтами через систему стимулювання і експонування вищого рівня лояльності.
Сучасними тенденціями розвитку концепції CRM передбачено розрізняти такі аспекти роботи менеджера: хтось має займатися завоюванням, а інші -утримуванням клієнтів, адже вміння, потрібні для виконання цих двох завдань, є різними. Особи із вміннями завойовування клієнтів мають досвід зазвичай у тактичних аспектах маркетингу (тобто, реклама і продаж); для утримання існуючих клієнтів необхідно, своєю чергою, покращувати задоволення клієнта та його лояльність.
Концентрація на постійному зростанні задоволення клієнта може призвести до зміни CRM на СЕМ (англ. - customer experience management). Концепція СЕМ полягає у виробленні стратегій запобігання негативному досвіду клієнта від контакту із фірмою. Це зокрема вибачення або інша спеціальна пропозиція, яка має характер компенсації з причини незадовільного обслуговування.
Загалом будь-яке застосування CRM знижує витрати, однак не можна виключити, що не усі фірми отримують з цього зиск. Це є нормальним, оскільки ніколи нова концепція не є ідеальною для всіх.
Розглянемо детальніше кожну з концепцій, які ґрунтуються на CRM. Концепцію Quick Response (QR) використовують для управління переміщенням товарів з коротким життєвим циклом, високою сезонністю. QR - швидке обслуговування клієнта - є системою обслуговування постачання кінцевого клієнта на базі електронного обміну даними між роздрібною та гуртовою торгівлею і виробничою сферами. Інформацію про закуплений товар після сканування в касі супермаркету пересилають не лише до системи обліку і бухгалтерії магазину, а також до постачальників цього товару на підставі безпосередніх даних про продаж. Цим значно зменшують запаси в ланцюгу поставок.
Метою QR є поєднання усіх дій в ланках ланцюга поставок для задоволення потреб споживача у "реальному часі". Застосування QR належить до необхідних умов розвитку мережі магазинів, зокрема на ринку одягу, де здатність до гнучкого формування пропозиції є одним з ключових чинників успіху.
NB15
Прикладом торговельного підприємства, яке використовує QR, є "Benetton". Ця фірма від початку свого існування, від 60-х років XX cm. вважає зміну тенденцій моди важливим елементом успіху на ринку одягу [70]. Тому для виробництва товарів, які продаються під маркою "Benetton", застосовують технологію, яка полягає у фарбуванні товарів на останній стадії виробництва (тоді як за традиційним методом їх виготовляли з кольорової пряжі), завдяки чому кольори одягу цієї фірми є завжди узгодженими з останніми тенденціями моди. "Benetton" є роздрібним підприємством, яке чітко контролює як виробничий процес, так і дистрибуцію товарів за допомогою:
• виробництва за власними зразками силами малих виробничих фірм, які 80 % продукції виготовляють виключно для Benetton;
• постачання виробникам матеріалів для виробництва;
• складування більшості товарів у власному дистрибуційному центрі;
• продажу товарів в магазинах, які належать до франчаи-зингової системи "Benetton";
• широкого використання сучасних інформаційних технологій в управлінні цими процесами.
Віссю всієї системи став запущений у 1985 році логістичний центр, в якому складували більшість товарів, призначених для продажу. Комп'ютерне сполучення логістичного центру з магазинами дало змогу знизити витрати та автоматизувати низку процесів.
Зміни у системі постачання на ринку одягу призвели до того, що представники роздрібної торгівлі вже не складають замовлення за 8—10 місяців до сезону і не погоджуються на ризик їхнього продажу та витрати багатомісячного складування', як це було тоді, коли виробники диктували свої умови на ринку. Сьогодні покупці вимагають модного одягу широкої гами кольорів, стилів, видів і матеріалів. Для цього необхідна така система виробництва і постачання, яка б гнучко реагувала на швидкі зміни споживацьких потреб, що виникають навіть під час сезону.
Джерело: [70, с. 163-164]
Ефективне обслуговування клієнтів (англ. - Efficient Consumer Response (ECR) - ґрунтується на рішеннях, які виникають зі сполучення QR, завдяки чому зростає конкурентоспроможність всього ланцюга поставок. ECR вимагає імплементації електронного перетворення даних - догори і донизу ланцюгом поставок: від постачальників матеріалів і сировини до виробничого підприємства, від виробничого підприємства до дистрибутора, а також від дистрибутора до кінцевих клієнтів. Завдяки такому рішенню можна вважати, що системи QR і ECR є такими, що принципово змінюють управління логістичними процесами, інакше кажучи - це перехід від традиційного управління переміщенням засобів у ланцюзі поставок до управління всім ланцюгом поставок. На рис. 3.4 показано ідею функціонування ECR.
У табл. 3.2 наведено різницю між традиційною філософією управління у ланцюгах поставок та системами швидкого й ефективного обслуговування QR і ECR, тобто системами управлінняя ланцюгами поставок.
Спільні ознаки дають змогу виокремити нові тенденції у філософії задоволення потреб за цілковито іншим підходом як до самої організації виробництва благ, так і до обслуговування усіх суб'єктів певного ланцюга поставок через задоволення кінцевого споживача як єдиного шляху формування бізнес-простору і забезпечення швидкого повернення залученого капіталу.
Отже, суть основного принципу ECR полягає в тому, що завдяки партнерству в ланцюгу поставок можна досягти значного зниження запасів в дистрибуційних центрах (до 40 %), кращого використання транспортних потужностей (до 20 %), зменшення термінів виконання замовлення клієнтів (до 50 %) [58, с. 76]. Ключовим елементом для досягнення зазначених цілей є загальна інформація. Використовуючи цю інформацію, постачальники, виробники, роздрібні продавці можуть налагодити реальну співпрацю між собою та створити більшу корисність. Роздрібні підприємства отримують корисності від ECR через збільшений продаж, більшу продуктивність продажного простору. Підприємства гуртової торгівлі завдяки ECR можуть пропонувати кращі послуги роздрібним підприємствам, зокрема управління запасами, управління поповненнями, планування асортименту. Виробники, своєю чергою, отримують корисності від ECR через зниження витрат виробництва і дистрибуції, ефективне використання фондів на просування, а також через знання того, в якому пункті ланцюга товар знаходиться у певний момент.
Корисність можна одержати в таких напрямах (табл. 3.3): введення нового овару, стимулювання торгівлі та покупців, асортимент, поповнення запасів.
ECR Europe Executive Board - група, яка має інтереси в сфері виробництва та >3Дрібної торгівлі, ідентифікувала 14 елементів, розподілених за трьома сферами •яльності, в яких співпраця може забезпечити значні вигоди [76, с. 267]: Руління попитом: розробка стратегії та потенційних можливостей, оптимізація с°ртименту, оптимізація заходів зі стимулювання збуту, оптимізація способів веДення товарів на ринок; управління постачанням: інтеграція постачальників, Чищення надійності операцій, синхронізація виробництва, безперервне поповнення запасів, взаємодія, автоматизоване упорядкування запасів; наявні технології: електронний обмін даними, електронний переказ грошових засобів, кодування товарів і управління базою даних, калькуляція витрат за видами діяльності.
Поряд з системою ECR на сучасному ринку значної актуальності набуває функціонування концепція "ощадного управління в роздрібній торгівлі" (англ. -Lean Retailing (LR), яка ґрунтується на автоматизованих логістичних центрах, де процедури, які раніше виконувались людьми, тепер реалізуються за допомогою конвеєрів та систем для зчитування інформації.
На сучасному етапі методи діяльності LR принципово відрізняються від методів діяльності традиційних підприємств роздрібної торгівлі, тобто вона вимагає частіших поставок товарів, які поповнюють у поточному режимі стан запасів. Концепція LR передбачає:
• оцінку величини необхідного замовлення на підставі аналізу інформації завдяки використанню штрих-кодів у процесі продажу;
• збирання даних щодо величини продажу окремих асортиментних позицій, їхнє групування та створення замовлень, які передаються електронним шляхом виробникам;
• доставку до логістичних центрів, скомплектованих виробниками, партій
'вару;
• створення партій поставок до магазинів, обслуговуваних за посередництвом центру на підставі отриманої електронним шляхом інформації, яка стосується величини продажу певних асортиментних позицій.
Процес прийняття товарів, комплектування партій товарів, які висипаються до пунктів продажу, є автоматизованим і здійснюється невеликою кількістю працівників.
Однак протягом певного періоду часу наведена концепція LR еволюціонувала, набуваючи на практиці різних форм, залежно від індивідуальних стратегій фірм. Тому нижче розглянемо приклади використання цієї концепції.
SNB16
Прикладом використання концепції LR є діяльність французького підприємства Intermarche з кооперативною формою власності. Це підприємство виникло у 1969 р. і відразу спрямовувало свої зусилля на зниження цін. Утримування низьких цін було можливим завдяки зниженню постійних витрат, проведенню політики централізованих закупівель та високій ефективності логістичних дій. Базою для цих дій були регіональні дистрибуційні центри, які належать Intermarche і в яких складували товар, закуплений у постачальників. Регіональні дистрибуційні центри дали можливість закуповувати великі партії товарів за низькими цінами; здійснювати постачання магазинів Intermarche у міру їх потреб, що знижувало витрати складування товарів в магазинах. Витрати на будівництво дистрибуційних центрів були високими, натомість витрати на їхнє утримання — відносно невеликими завдяки розташуванню поза містом. Організацією системи поставок було передбачено, що 85 % товарів, призначених для продажу у мережі Intermarche, складували у центрах. Використовувані у них інформаційні технологи спрощували процедури складування й реалізації замовлень. Intermarche вибрав позицію інтегрування будь-яких дій зі сфери складування товарів та їхнього транспортування, відмовляючись від послуг зовнішніх фірм. Кращій інтеграції дій зі сфери складування мала слугувати здійснена в середині 90-х років модифікація функціонування дистрибуційних центріву напрямі їхньої спеціалізації у певних категоріях товарів. У 1996 році існував вже 41 такий центр із сукупною складською площею 1,2 млн. м2, тоді як торговельна площа обслуговуваних магазинів становила 3,3 млн. м2. Це робило Intermarche лідером, якщо йшлося про можливості складування товарів. Підприємство повністю контролювало транспортування, здійснюване за допомогою власних або орендованих вантажівок. Обсяг транспортованих товарів був значним, що гарантувало рентабельність володіння власною транспортною базою. Мета впровадження інтегрованої логістичної системи -економія за рахунок масштабів та зниження постійних витрат функціонування всієї системи, краще управління фізичною дистрибуцією товарів, вдосконалення організації складування товарів, реалізації замовлень і поставок. Ці елементи слугували основою для забезпечення Intermarche конкурентних переваг на ринку, водночас, зміни зовнішнього середовища призвели до того, що наявність великих складських приміщень стала певним обтяженням для фірми.
Джерело: [100]
Повністю інтегрованою є логістична система американського роздрібного продавця Wal-Mart, який не витрачається на утримання складів, а оплачує комп'ютерний зв'язок між постачальниками, логістичними центрами, окремими магазинами і правлінням фірми, а також на утримання власних логістичних центрів і транспортної бази. Ця система, адміністрована Wal-Mart, розтягується на цілий ланцюг поставок. Його учасники -постачальники, виробники, окремі магазини - мають доступ до даних про продаж і запаси в усіх ланках, що допомагає координувати їхні дії.
Важливим чинником успіху логістичної системи Wal-Mart є те, що він став площиною співпраці "постачальник — роздрібна мережа". Його створення не було простим. Після довгих років диктату виробників, які нав'язували свої умови дистрибуторам, сьогодні відбувається відповідне нав'язування умов поставок торгівлею, що викликає численні конфліктні ситуації [180, с. 154-155]. Наприклад, конфлікт між Wal-Mart і P&G було
залагоджено лише у 1987 році, коли обидві фірми дійшли висновку, що співпраця принесе їм значно більші користі. Адже з отриманням P&G доступу до інформації про актуальний продаж і запаси Wal-Mart значно вдосконалився процес виробництва і поставок, а отже, краще задоволено потреби покупців, які є клієнтами як Wal-Mart, так і P&G.
Джерело: [80, с. 152]
У високорозвинутих країнах впродовж останніх двадцяти років значно поширилася ідея LR, що безпосередньо пов'язано із вдосконаленням Інтернет-технологій. Адже ця технологія, з одного боку, покращує дії торговельних мереж, а з іншого - дає можливість виробникам співпрацювати безпосередньо із покупцями, обминаючи підприємства роздрібної торгівлі. Отже, це збільшує шанси виробників, які утворюють власні логістичні центри.
Одним з негативних наслідків використання концепції LR є накопичення значних запасів у виробників товару. Це пов'язано з тим, що за короткий проміжок часу вони не можуть виготовити таку кількість товару, яка необхідна для задоволення потреб ринку. За умов, коли виробники змушені нагромаджувати запаси та застосовувати сучасні методи управління ними, підприємства роздрібної торгівлі, навпаки, обсяг запасів зменшують.
Вищенаведені приклади підтверджують, що не існує єдиної, універсальної концепції для всіх, оскільки умови середовища швидко змінюються. Водночас, із розвитком сучасних технологій, власних логістичних центрів, а часто навіть впливаючи на виробництво за допомогою концепцій ECR, LR, QR стає можливим задовольнити найрізноманітніші потреби споживачів.
Запитання до розділу 3 для самоперевірки та контролю
Доведіть, що обслуговування клієнта - це сфера зацікавлення не лише спеціалістів з маркетингу, а й логістичних менеджерів.
Аргументуйте переваги та недоліки партнерських стосунків "постачальник-покупець". Наведіть приклади.
Поясність сутність поняття "лояльний клієнт" та наведіть приклади вигод, які можуть отримувати підприємства від підвищення рівня лояльності клієнтів.
4. Назвіть основні напрямки формування партнерських стосунків з клієнтами.
5. З якою метою утворюються стратегічні союзи, чи альянси між підприємствами? Наведіть приклади з практики українських та зарубіжних підприємств.
6. Оцініть твердження "...Нзважаючи на те, що скарги переважно асоціюються з незадоволенням розлюченого клієнта, реагування на скарги необхідно сприймати як:центр прибутків, а не центр витрат..." Відповідь аргументуйте.
7. Охарактеризуйте основні етапи впровадження CRM на підприємстві.
8. Поясніть відмінності ніж традиційною філософією управління у ланцюгах поставок та системами швидкого QR і ефективного обслуговування ECR.
9. Доведіть, що завдяки використанню на практиці концепції ефективного обслуговування клієнтів ECR досягають зростання конкурентоспроможності всього ланцюга поставок.
10. Які переваги та недоліки концепції Lean Retailing "ощадного управління в роздрібній торгівлі"? Наведіть приклади її застосування на практиці.