3. Конкурентні переваги

Конкретну ринкову позицію організації визначають її кон­курентні переваги. За М. Портері, конкурентні переваги поділя­ються на два основних види: диференціація продуктів-товарів і більш низькі витрати на створення і реалізацію товарів. Низькі витрати відтворюють здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з витратами меншими, ніж у кон­курентів.

Диференціація — це здатність забезпечити покупця унікаль­ною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування.

Будь-яке нововведення, що дає організації реальне збільшення її успіху на ринку, — це конкурентна перевага.

Організації домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові способи конкуренції у своїй галузі і виходячи з ними на ри­нок, що можна назвати одним словом — "нововведення".

Нововведення в широкому значенні включає і поліпшення технології, і удосконалювання способів і методів ведення справ. Нововведення може виражатися в зміні товару чи виробничого процесу, нових підходах до маркетингу, нових шляхах поширен­ий товару, нових концепціях сфери конкуренції і т.д.

До найбільш типових джерел одержання конкурентних пе­реваг відносяться:

• нові технології;

• зміни структури і вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації товару;

• нові запити споживачів;

• поява нового сегмента ринку;

• зміни "правил гри" на ринку.

Особливе джерело — інформація про свій бізнес голос професійні навички, що дозволяють добувати й обробляти подібну інформацію так, що кінцевим продуктом обробки виявляється реальна конкурентна перевага.

Конкурентні переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не так стійкі, як переваги на основі диференціації. Наприклад, дешева робоча сила відноситься до переваги низького рангу.

Конкурентні переваги більш високого рівня чи порядку, такі, як патентована технологія, диференціація на основі унікаль­них товарів чи послуг, репутація організації, заснована на поси­леній маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами, можна у гримувати більш тривалий час.

Як правило, досягнення переваг високого порядку стає можливим за умови довгострокових й інтенсивних капіталовкла­день у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персона­лу, у проведення НІОКР, а також інвестицій у маркетинг.

Найважливіша причина збереження конкурентної переваги комерційної організації — постійна модернізація виробництва і/чи інших ключових видів її діяльності.

Для збереження конкурентоспроможності організація повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою ж швидкістю, з якою її конкуренти можуть копіювати вже наявні.

Отже, для того, щоб зберігати і розвивати свій бізнес-успіх за допомогою стійкого утримання конкурентної переваги, організація у своїй власній діяльності повинна постійно проводити адекватні стратегічні й оперативні зміни.

4. Концепція стратегічних груп.

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ).

Стратегічна група - організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі:

Група А

Повний асортимент, вертикальна інтеграція, незначні виробничі витрати, недостатній рівень сервісу, посередня якість;

Група Б

Посередній товарний асортимент, монтаж, середній рівень цін, високий рівень сервісу, низька ціна;

Група В

Вузький товарний асортимент, монтаж, висока ціна, новітні технології висока якість;

Група Г

Вузький асортимент, високоавтоматизоване виробництво, низька ціна, низький рівень сервісу.

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції. Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті, тим сильніша конкурентна боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Отже, правильно оцінити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію в ній можна, відповівши на нижче подані запитання.

1. Які основні економічні показники характеризують галузь? Галузь охоплює групу організацій, продукція яких має настільки подібні ознаки, що боротьба ведеться за одних і тих же покупців. До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному, національному чи світовому масштабах); темпи зростання ринку та стадія ЖЦП, на якій він перебуває; кількість конкурентів і їхні відносні можливості; кількість покупців і їхні фінансові можливості; вид інтеграції; напрями і темпи технологічних змін у виробництві та створенні нових продуктів; можливість увійти в галузь і вийти з неї; рівень диференціації продуктів (послуг) конкурентів; можливість організації одержувати економію від масштабів виробництва, транспортування, маркетингу, проведення рекламних заходів; рівень завантаження виробничих потужностей; зменшення середньої ціни виробу зі зростанням випуску продукції тощо. Економічні характеристики галузі накладають 91обмеження на різноманітність стратегічних підходів, які організація може вибрати.

2. Які конкурентні сили діють у галузі та який рівень їхнього впливу? Інструментом діагностики основних конкурентів, які впливають на ринок, вважають модель п'яти конкурентних сил М. Портера, що дає змогу визначити структуру цих сил і характер конкурентної боротьби на певному ринку.

3. Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у галузі? Аналіз змін передбачає визначення рушійних сил та їхнього впливу на галузь. До основних рушійних сил належать: зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання; зміни у складі споживачів; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; входження в ринок або вихід із нього великих організацій; глобалізація галузі; зміна структури витрат і продуктивності; зміни у законодавстві та політиці уряду; зміна системи цінностей, орієнтацій і способу життя; зменшення впливу рівня невизначеності та ризику тощо.

4. Які організації мають найсильніші або найслабші конкурент ні позиції? Для порівняння конкурентних позицій організацій галузі будують карту СГ, яка поєднує аналіз галузі й оцінку стану кожної організації зокрема. Під час аналізу галузі визначають найважливіші чинники успіху й конкурентні критерії, за якими учасників ринку поділяють на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

5. Який наступний найімовірніший стратегічний крок конкурентів? Загальне уявлення про основних конкурентів ґрунтується на вивченні їхнього положення в галузі, стратегічних цілей і основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Найскладнішим завданням є передбачення можливих дій конкурентів для прийняття ефективних контрзаходів.

6. Які основні галузеві чинники успіху в конкурентній боротьбі? Чинниками успіху в конкурентній боротьбі є результати діяльності, яких організація має досягти, щоб стати конкурентоспроможною. Набір цих чинників формується відповідно до особливостей галузі та ситуації, яка склалась у певний момент.

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в галузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкурентоспроможності організації. Конкурентоспроможність організації - це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті - ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ.

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки.