2. Конкурентоспроможність як основа стратегічного аспекту діяльності підприємства.

Усі комерційні організації діють у конкретному ринковому средовищі. У всіх організацій одна головна мета — одержання прибутку. Одним учасникам ринку досягнення зазначеної мети тією чи іншою мірою вдається, а іншим — ні. Такі реалії будь-якого ринку.

Здатність організації домагатися своїх цілей в умовах рин­ку, на якому з аналогічними цілями діють інші організації, харак­теризується поняттям "конкурентоспроможність".

За вже сформованою традицією розкриття конкурентоспро­можності організації починають з аналізу конкуренції в бізнесі.

Класичними роботами з аналізу конкуренції в бізнесі вважа­ються роботи професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портеру. Він стверджує, що суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією 5 основних сил, що бу­дуть подані і докладно розглянуті нижче. Тут же ми обмежимося пише коротким описом цієї схеми, даним самим М. Портером "Значення кожної з п'яти сил міняється від бізнесу до бізне­су й у кінцевому рахунку визначає його прибутковість. У тих випадках, коли дії цих сил складаються сприятливо ... численні кон­куренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У бизнесах, де одна чи кілька сил діють несприятливо... далеко не усім фірмам вдається довго зберігати високі прибутки.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість бізнесу то­му, що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, що їм приходиться нести, і на розміри капіталовкла­день, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі".

Загальний потенціал прибутковості бізнесу знижується через погрозу появи нових конкурентів і продуктів-замінників. Сильні постачальники і покупці, що вміють торгуватися, відстоюючи свої власні інтереси, також знижують прибуток конкретної організації.

Посилення конкуренції між учасниками даного бізнесу зни­жує загальний рівень прибутковості, тому що для збереження своєї конкурентоспроможності кожна організація-конкурент по­винна здійснити відповідні додаткові витрати (додаткові витрати на якість торгівлі і післяпродажного сервісу, витрати на рекламу і т.д.).

Конкретні значення кожної з п'яти сил — у даній галузі й у даний конкретний час — визначаються конкретною ситуаційною структурою бізнесу, тобто тим ситуаційним сполученням ключо­вих економічних, технологічних й інших факторів, що характери­зують кон'юнктуру в даному бізнесі.

У ринкових умовах можуть зростати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності. Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності. У таблиці 1 наведено можливі базові стратегії конкурентоспроможності підприємств, які становлять інтерес в умовах розбудови ринкових відносин.

Таблиця 1

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

Підприємства	Характеристика типу підприємства	Можливі базові стратегії конкурентоспроможності
1	2	3
Технологічного типу	Функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких призвела б до зміни профілю підприємства і по суті до організації нового підприємства	Стратегія лідерства за витратами: сфокусована стратегія низьких затрат
Кон'юнктурного типу	Базуються на реактивній взаємодії з ринком, не мають стабільної технології і випускають вироби, які не потребують складного освоєння виробництва	Стратегія оптимальних витрат
Маркетингового типу	Орієнтуються на поточні потреби ринку, намагаються вчасно підготувати технологію до майбутніх вимог ринку, активно вплива-ють на ринковий попит майбутніх періодів	Стратегія “партизанської війни”; стратегія запобіжного удару
“Технологічної атаки”	Еволюційно змінюють технологію виробництва під впливом НТП, самостійно чи раніше за інших роблять стрибкоподібні зміни технології	Наступальна стратегія
Віоленти	Фірми-гіганти, на яких виробництво стандартних товарів можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виробництво невеликих партій диференційованих товарів	Віолентна стратегія – ставка на зниження витрат виробництва
Патієнти	Вузькоспеціалізовані фірми, що виготовляють особливу продукцію для певного кола споживачів	Патієнтна стратегія – випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості; стратегія фокусування
Комунанти	Малі неспеціалізовані підприємства	Комунантна стратегія – гнучке задоволення локальних потреб ринку
Експлеренти	Фірми, що займаються ризикованим бізнесом і перші виходять на ринок з новим продуктом	Експлерентна стратегія – орієнтація на радикальні нововведення
З моно сегментним ринком постачальників	Співробітництво з одним (однією групою) постачальником і закупівля в нього 90% ресурсу певного виду	Стратегія вертикальної диверсифікації
З домінантно-сегментним ринком постачальників	На одного постачальника припадає 70- 90% обсягу закупівлі ресурсу певного виду	Стратегія вертикальної диверсифікації; стратегія якості ресурсів
З полі сегментним ринком постачальників	Підприємство співробітничає з великою кількістю постачальників	Стратегія якості ресурсів
Лідер	Фірма посідає провідне місце, розвиває нові технології, пропонує ринку нові продукти	Стратегія оборони і закріплення
Що йде за лідером	Копіювання дій лідера, витрачання великих коштів на адаптацію виробництва до номенклатурної динаміки лідера	Наступальна стратегія; стратегія імітації; стратегія “партизанської війни”
Аутсайдер	Працює на “хвостах” життєвого циклу виробів	Стратегія “збирання врожаю”; стратегія відступу

Продовження таблиці 1

1	2	3
Функціонує на насиченому ринку	Зменшує обсяги виробництва, стимулює попит	Стратегія експорту; стратегія скорочення витрат виробництва і реалізації продукції; стратегія використання конкурентних переваг
Діє на ненасиченому ринку	Складність у виборі найефективніших технологій та переваг у властивостях товару	Стратегія інноваційного підходу до маркетингу; стратегія стимулювання торгівлі
Діє на застійному ринку	Функціонування в умовах послаблення попиту та зниження рентабельності продукції	Стратегія виокремлення перспективних напрямків бізнесу; фокусування

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насамперед зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.

Існує кілька підходів до формування стратегії підприємства. Різні автори по-різному підходять до питання виокремлення етапів, ступеня деталізації процесу.

Наприклад, У. Кінг вважає, що стратегія підприємства має три стадії: на першій підприємство прагне досягти поставленої мети за допомогою наявних продуктів і ринків, намагаючись зберегти існуючу репутацію; на другій - підприємство приділяє більше уваги новим ринкам, намагаючись скласти більш вигідне уявлення про себе; на третій - підприємство розробляє нові продукти для існуючих ринків, намагаючись значно поліпшити свою репутацію.

Ф. Котлер визначає таку послідовність етапів розробки стратегії, яка спирається на програмну заяву фірми, викладення допоміжних цілей і завдань, "здоровий" господарський портфель (набір напрямків діяльності) і стратегії зростання:

- програма фірми;

- завдання і цілі фірми;

- плани розвитку господарського портфеля;

- стратегія зростання фірми.

І. Ансофф вирізняє такі шляхи розробки стратегії підприємства: аналіз перспектив підприємства; аналіз позицій у конкурентній боротьбі; вибір стратегії.

Проте розглянуті підходи до розробки стратегії підприємства для сучасного етапу розвитку ринкових відносин є неповними. Доцільно використовувати етапи формування стратегії підприємства, наведені в табл. 2.

Таблиця 2

Основні етапи формування стратегії конкурентоспроможності підприємства

Етап І	Виявлення сфери бізнесу для використання капіталу підприємства Визначення основної стратегічної мети, місії діяльності підприємства
Етап ІІ	1. Оцінювання впливу факторів макро- та мікросередовища на діяльність підприємства 2. Оцінювання сучасного економічного, технічного та технологічного стану підприємства (за допомогою методики оцінювання конкурентоспроможності підприємства, що пропонується автором) 3. Аналіз стратегічних альтернатив
Етап ІІІ	1. Формулювання стратегії досягнення поставленої мети 2. Визначення тактичних завдань та пріоритетів у процесі здійснення перетворень