2.2.5. Підвищення ефективності діяльності іс по розробці, супроводу і управлінню сервісами

Особливу групу проектів розвитку ІТ складають проекти, що мають на меті підвищення ефективності інфраструктури ІТ підприємства. До таких відносяться:

- стандартизація устаткування і ПО, а також подальше вдосконалення введених стандартів;

- перехід на устаткування і ПО промислового рівня, укрупнення ІТ-рішень;

- впровадження сучасних засобів управління корпоративною мережею;

- навчання персоналу ІС і кінцевих користувачів;

- впровадження сучасних моделей управління ІС в поєднанні з відповідними засобами автоматизації;

- передача в аутсорсінг непрофільних видів діяльності.

Розглянемо ці напрями детальніше, за винятком переходу на устаткування і ПО промислового рівня, детально розглянутого в розділі 2.2.1.

Стандартизація устаткування і ПО підвищує ефективність ІС в декількох аспектах:

- скорочується число інцидентів і проблем. При використовуванні стандартного устаткування і ПО значно знижується частотність інцидентів, пов'язаних з несумісністю різних категорій устаткування, а також несумісністю устаткування і ПО;

- знижуються кваліфікаційні вимоги до персоналу ІС. Устаткування і ПО різних постачальників мають свою специфіку, яка вимагає спеціалізації співробітників ІС на устаткуванні і/або ПО конкретного постачальника. Стандартизація скорочує число типів вживаного устаткування, що дозволяє понизити вимоги до фахівців і зробити завантаження кожного з них більш рівномірним. Це, у свою чергу, веде до зниження витрат на персонал ІС;

- здешевлення закупівлі устаткування і ПО. Використовування того або іншого устаткування і/або ПО як корпоративний стандарт дозволяє як збільшити розмір партій, що закупляються у одного постачальника, так і зробити відносини з постачальником більш передбаченими. Як правило, це забезпечує знижки на устаткування і ПО, що закупляється, з боку постачальників.

Стандартизація устаткування має свої економічно обгрунтовані межі, які необхідно враховувати. Так, зниження витрат на експлуатацію устаткування досягається перш за все в межах одного підприємства або групи підприємств, обслуговуваних одним постачальником послуг аутсорсингу. Крім того, стандартизація має принципове значення для устаткування, що забезпечує трафік корпоративної інформаційної мережі. Навпаки, стандартизація клієнтських ПК на підприємствах, обслуговуваних різними ІС, не веде до зниження експлуатаційних витрат. Здешевлення закупівлі також має свої межі, пов'язані з втратою постачальником конкурентних стимулів. Договір, що надає одному постачальнику тривалу монополію на поставки масового устаткування, як правило, веде до зниження економічної ефективності ІС.

Впровадження сучасних засобів управління корпоративною мережею дозволяє автоматизувати ряд поширених технологічних операцій, що займають значну частину часу персоналу ІС, а саме:

- збір даних про пристрої, що працюють в корпоративній мережі, і їх подальшу актуалізацію. Під пристроями розуміються як клієнтські ПК, так і сервери, активне мережеве устаткування, периферійні пристрої і т.д.;

- настройку і конфігурацію устаткування в корпоративній мережі, також застосовні до устаткування всіх видів;

- установку, оновлення і конфігурацію ПО на клієнтських ПК здійснювані із станції управління мережею;

- аналіз даних по корпоративній мережі, виявлення несправного устаткування і ПО.

В середній і крупній мережі виконання кожної з цих операцій вручну вимагає значних трудовитрат, тому в кращому випадку проводиться періодично через достатньо великі проміжки часу. Автоматизація дозволяє багато разів понизити трудовитрати і одночасно здійснювати облік і аналіз в реальному часі, завдяки чому підвищується точність облікових даних і аналітичних звітів.

Навчання персоналу ІС в тому або іншому об'ємі є необхідним етапом всіх інфраструктурних проектів і більшої частини бізнес-проектів. Економічний результат - зниження трудовитрат для вирішення існуючих задач засобами наявного устаткування і ПО.

Навчання кінцевих користувачів може відбуватися в ході проектів розвитку ІТ, а також в рамках самостійних проектів. Воно, з одного боку, підвищує віддачу від проекту з погляду бізнесу, а з іншою - скорочує число інцидентів при експлуатації сервісів ІТ.

Тепер розглянемо впровадження сучасних моделей управління ІС. Переваги моделі ITIL/ITSM вже були детально описані в цьому курсі (див. розділ 1.1.1). У справжньому розділі ми стисло зупинимося на вимірних характеристиках, що дозволяють оцінити дані переваги з фінансової точки зору:

- знижується число інцидентів і скорочуються витрати часу на дозвіл одного інциденту. Це забезпечує виграш кінцевого користувача (зниження простою) і виграш ІС (зниження трудовитрат);

- скорочуються необгрунтовані зміни інфраструктури ІТ-підприємствах за рахунок збалансованого процесу управління змінами;

- запобігає великомасштабним інцидентам, які пов'язані з великими втратами для бізнесу підприємства (подібні описаним в розділі 2.2А). Кількість таких інцидентів завжди мала, тому статистичний підхід тут незастосовний. Аналізуються факт виникнення великомасштабного інциденту і відповідні втрати;

- знижуються втрати від незавершених проектів розвитку ІТ за рахунок збалансованих процесів планування сервісів, управління проектами приема сервісів в експлуатацію.

Ряд показників, що дозволяють оцінити результативність проекту розвитку ІС, приведений в Табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Показники ефективності діяльності ІС, які використовуються в оцінці проекту розвитку ІС

Показник	Показники критеріїв
Частота інцидентів	Число інцидентів за період часу
	Число інцидентів на одного кінцевого користувача
	Сумарні простої користувачів в зв'язку з інцидентами
	Втрати від великомасштабних інцидентів
Ефективність служби експлуатації	Доля інцидентів, дозволених оператором служби Helpdesk
	Число дозволених інцидентів на одного співробітника служби супроводу
	Число підтримуваних однотипних пристроїв (серверів, комутаторів і ін.) на одного адміністратора
	Число підтримуваних пристроїв (принтерів, ксероксів та ін.) на одного співробітника служби супроводу
Ефективність служби закупок	Вартість обладнання і ПО в розрахунку на одне робоче місце
	Вартість витратних матеріалів в розрахунку на одне робоче місце, за період
Ефективність служби розробки і впровадження	Доля проектів, які закінчились успішною здачею в експлуатацію всіх запланованих сервісів
	Доля запланованих сервісів, які здані в експлуатацію вчасно
	Сумарні затрати по проектах, які не здані в строк або зупиненим

Ми не претендуємо на складання вичерпного переліку показників ефективності, орієнтуючись на найпоширеніші і значущі в моделі ITIL/ITSM метрики. Саме з цієї причини не розглядається, наприклад, ефективність процесів блоку інтеграції з бізнесом і блоку планування і управління сервісів. Метрики, вживані до даних процесів, дуже індивідуальні для кожного підприємства, унаслідок чого які-небудь узагальнення в даний момент не представляються можливими.

Для проекту розвитку ІС фіксується набір критерійних характеристик. Далі, по кожній характеристиці дається прогноз зміни величини (величин) одного або декількох показників, що мають відношення до проекту. Ця задача розв'язується шляхом сумісного вживання моделі ФСА і експертних оцінок. Зміна параметрів окремих бізнес-процесів може бути оцінене виключно экслертно. Навпаки, інтегральний ефект проекту розвитку ІС з високою точністю оцінюється по моделі ФСА. До необхідних умов такої оцінки відносяться:

- використання в ІС підприємства моделі ФСА;

- включення параметрів,які мають відношення до проекту, до складу чинників витрат і чинників використання моделі ФСА;

- наявність експертних оцінок зміни показників по всіх бізнес-процесах, що входять в модель.

Альтернативою моделі ФСА є метод експертних оцінок, реалізований звичайно при неможливості використання моделі ФСА. У цьому випадку зміни характеристик бізнес-процесу оцінюються виключно експертним методом. Це вимагає меншого об'єму даних і менших трудовитрат, але забезпечує значно більш низьку точність вимірювань.

Фінансовий результат проекту розвитку ІС оцінюється по моделі ФСА. Слід зазначити, що більшість наведених в табл. 2.4 показників ефективності є одночасно чинниками витрат або чинниками використання в моделі ФСА (див. розділ 1.2.3). За відсутності в ІС підприємства ФСА-моделі витрат фінансовий результат проекту оцінюється експертним методом. Після закінчення проекту витрати списуються на вартість ресурсів ІС, зачеплених проектом. Розподіл витрат проводиться відповідно до моделі ФСА.

Ухвалення рішень за проектом розвитку проводиться по особливій схемі. На відміну від інших ІТ-проектів, економічний ефект тут розраховується всередині ІС і полягає в зниженні витрат на забезпечення параметрів сервісів ІТ, необхідних бізнес-підрозділам. Проект обгрунтовується в рамках процесу розробки стратегії ІТ(у вигляді певного набору значень показників ефективності діяльності ІС). Початкові параметри такого розрахунку можуть бути як розроблені всередині ІС, так і задані їй керівництвом підприємства. У блоці процесів планування і управління сервісами розробляються ІТ-рішення, забезпечуючи досягнення заданих значень показників. На цьому етапі також оцінюються потік доходів і потік витрат на проект. Далі проект і його економічне обгрунтування надходять на затвердження Комітету із змін, який затверджує або відхилює проект. При значних витратах він може бути переданий на розгляд Правління підприємства.

Рис. 2.13. Прийняття рішень по проекту розвитку ІС