1.4.2 Проект розвитку інформаційної системи і показники результативності діяльності підприємства

Починаючи з класичної роботи Пітерса й Уотермена у роботах по теорії і практиці менеджменту. неодноразово відзначалася недостатність одних лише фінансових вимірників для оцінки результативності діяльності підприємства. Результатом досліджень у цій області стала концепція збалансованого набору показників результативності - системи фінансових і нефінансових метрик,, побудованої на основі набору факторів, що визначають акціонерну вартість підприємства, безпосередньо пов'язаною з прийнятою стратегією її збільшення.

Чи немає протиріччя між прийняттям акціонерної вартості як основного вимірника результативності підприємства і включенням нефінансових показників у набір вимірників результативності? Протиріччя. удаване, оскільки традиційні фінансові метрики, бухгалтерські по своїй природі, не вимірюють грошовий. потік підприємства. Більш того; бухгалтерські вимірники по самій своїй суті відбивають події, які сталися в минулому. Тому навіть проведення коректувань, не дозволяє оцінити майбутній грошовий потік, що, власне, і є головним чинником, що визначає акціонерну вартість підприємства.

Власне побудова збалансованої системи показників результативності проводиться в такий спосіб,

1. На основі базових факторів, що визначають акціонерну вартість підприємства (ріст продаж, операційна маржа, податки, капітальні витрати, зміна оборотного капіталу, вартість акціонерного капіталу, вартість запозичень, структура капіталу, період конкурентної переваги), формується дерево факторів, що визначають вартість даного підприємства з урахуванням галузевої специфіки, бази конкуренції, сильних і слабких сторін даного підприємства і, нарешті, прийнятої стратегії розвитку. На цій основі формується набір ключових факторів успіху — областей менеджменту, у яких підприємство повинне домогтися успіху — для здійснення прийнятої стратегії.

2. Визначаються ключові показники результативності {КПР')— метрики, що кількісно описують ступінь досягнення результату в області ключових факторів успіху .Метрика повинна мати наступні властивості:

• безпосередній зв'язок зі стратегією

• простота для розуміння;

• здатність спонукати до дій;

• здатність представлення в кількісному виразі (квантифікованість)

Її задачі полягають і в тому, щоб:

- сприяти зосередженню на зовнішньому середовищі і конкуренції;

- сприяти орієнтованому на факти проактивному аналізу;

- бути по можливості доступною для порівняння з показниками інших компаній.

Як приклад наведемо мету — інноваційне лідерство на ринку - і КПР для неї (частку виручки від продуктів, розроблених за останні три роки. у загальній виручці). Відзначимо здатність спонукати до дій - прискорення виводу продуктів на ринок, підвищену увагу реалізаторів до даної групи продуктів — і зосередження на конкуренції (результат виміряється часткою у виручці).

3. На підставі стратегії й існуючого стану справ визначаються поточні цілі — планові значення ключових показників результативності. Відповідно до цих цілей будується система стимулювання менеджерів і працівників підприємства.

Збалансована система показників результативності в цілому повинна додатково характеризуватися :

• залученням всієї мережі створення вартості

• кількісною видимістю — число метрик повинне бути діапазоні 40-60;

• підтримкою балансу між фінансовими і нефінансовими метриками:

• підтримкою балансу між внутрішніми метриками, що оцінюють досягнення цілей самого підприємства, і зовнішніми, які оцінюють досягнення цілей важливих для підприємства сторін (постачальників, покупців, конкурентів).

• несуперечністю метрик, застосовуваних на кожному з рівнів управління (дія, що карається однією метрикою, не повинна заохочуватися іншою);

• погодженістю метрик на всіх рівнях управління (метрики нижчестоящих рівнів повинні випливати з метрик вищестоящих рівнів),

Таким чином, збалансована система показників результативності по визначенню повинна відображати будь-які істотні зміни у процесі створення вартості на підприємстві, наприклад зміна ефективності набору бізнес-правил. Отже, економічний результат зміни системи бізнес-правил чи їх поява повинні знайти відображення в тих чи інших КПР У такий же спосіб описується сукупна зміна капіталу знань. Тимчасово залишається відкритою проблема повторного рахунка, наприклад, обліку тієї самої події і як зміни вартості бізнес-процесу, і одночасно як зміни відповідного КПР.

Необхідною умовою застосування вищеописаного підходу (далеко не завжди здійсненним) є наявність на підприємстві збалансованої системи показників результативності. Створення таких -- складна задача, розгляд якої виходить за рамки даного курсу. Проте через істотність даної проблеми відзначимо деякі ознаки відсутності зазначеної системи на підприємстві:

• зміщені оцінки, наприклад, виробіток на один працівника. Дана метрика подає один сигнал ~ «виробляй», що може суперечити, наприклад, філософії «точно в строк», якщо така прийнята на підприємстві;

• орієнтація на історію, що виявляється звичайно як перевага фінансових вимірників;

• надмірна увага до локальних метрик, наприклад до витрат на один оброблений рахунок-фактуру;

• надлишок застарілих метрик. Їхній набір змінюється зі зміною стратегії, так що старі метрики варто вчасно скасовувати;

• зосередження на даних, а не на інформації. Розходження між даними і метрикою: набір даних стає метрикою, будучи підкріпленим метою і очікуванням досягнення цієї мети з боку менеджменту.

Таким чином, застосування набору метрик, використовуваних підприємством, до оцінки фінансової віддачі ІТ-проекта вимагає попередньої перевірки набору метрик на відповідність принципам збалансованої системи показників. Її відсутність є не тільки серйозною перешкодою для економічної оцінки проекту, але й аргументом проти реалізації великих ІТ-проектів, оскільки низьке якість метрик може призвести до невірної постановки цілей і задач самого проекту..