Тема 14. Планирование деятельности предприятия
1.Сущность и методы планирования
2. Виды планирования и их взаимосвязь
3.Перспективное и текущее планирование
4. Организация оперативно-производственного планирования
5.Оперативное регулирование производства
Планирование – разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Система показателей плана включает количественные, качественные, объемные и удельные.
Количественные- это показатели абсолютной величины (объем товарной продукции, валовой продукции, численность рабочих, фонд заработной платы, пибыль и т.д.).
Качественные показатели представляют собой относительные величины (экономическая эффективность производства, производительность труда, рентабельность и т.д.)
Объемные показатели представляют абсолютные величины производства в целом и отдельных процессов (объем производства в целом, механической обработки, трудовых затрат, материальных ресурсов).
Удельные показатели определяют отношения нескольких взаимосвязанных показателей (капитальные вложения на единицу производственной мощности, затраты металла на единицу продукции).
В современных условиях любой план производства строится на базе ряда научных принципов планирования, которые определяют направления и конкретное содержание плановой работы.
Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Его отсутствие сопровождается ошибочными маневрами, несвоевременными решениями, ведущими к излишним расходам.
Принцип непрерывности означает, что планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов и планы должны быть взаимосвязанными и сохранять преемственность. Перспективный план, отражающий стратегические цели, становится основой для текущего планирования, а результаты текущей деятельности за год используются для своевременной корректировки перспективных планов.
Принцип единства означает, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Этот принцип предполагает разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, который базируется на отдельных планах служб и подразделений, согласованных с общим планом.
Принцип гибкости состоит в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением изменений внутреннего или внешнего характера.
Принцип участия означает, что каждое подразделение предприятия становится участников планирования независимо от функциональной предназначенности.
Принцип обоснованности целей акцентирует внимание на то, что исходя из системного характера планирования все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной.
Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, нормативный, экономико-математический, графо-аналитический и программно-целевой.
Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана (например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью, трудоемкость производственной программы – с численностью работающих). На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, энергетический, материальный, финансовый.
Расчетно-аналитический метод применяется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. При данном методе определяются базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов. При этом устанавливаются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базовым уровнем.
Нормативный метод – в процессе планирования применяется единая система норм и нормативов (норма расхода сырья, материалов, выработки, нормативы обслуживания машин и оборудования, незавершенного производства и т.п.)
Экономико-математические методы планирования позволяют построить экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами; подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графо-аналитичксий метод позволяет изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. Графики иллюстрируют количественную зависимость между сопряженными показателями (темпы изменения фондоотдачи, фондовооруженности, производительности труда).
Программно-целевые методы помогают составлять план в виде программы. Стержнем программы является генеральная цель, которая подразделяется на ряд целей и задач, причем цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделены и необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей составляется граф типов и дерево целей, что является исходной базой для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления.
Формы, виды и этапы планирования.
Формами планирования являются директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование имеет обязательный характер для объектов планирования, применяется как в государственном управлении, так и в управлении частным бизнесом.
Индикативное планирование в основном применяется на макроуровне. Индикаторы (задания) такого планирования не носят обязательного характера для исполнения. Они характеризуют параметры и направления развития экономики страны(региона), которые создаются в результате выработки и формирования органами государственного управления курса социально-экономической политики.
Индикативный план обычно включает общую концепцию социально-экономического развития страны (региона), прогноз развития, федеральные и региональные целевые программы и системы экономических регуляторов. Индикативное планирование принципиально отличается от директивного потому, что носит рекомендательный, а не обязательный характер, использует преимущественно стоимостные, а инее натуральные показатели.
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования:
- Перспективное планирование
-Текущее планирование
- Оперативно-производственное планирование
Перспективное планирование охватывает период до 5 лет и несет проблемно-целевой характер. С его помощью определяется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Перспективное планирование может быть долгосрочным и среднесрочным.
Прогнозирование, является неотъемлемым элементом планирования, представляет собой метод, где описание возможных ситуаций будущего описывается на имеющихся практических данных и ориентирует текущие предположения относительно изменения развития объекта или процесса.
Большинство решений, принимаемых в области маркетинга, предпринимательства, инвестирования, инноваций основываются на оценке событий, которые произойдут в будущем, т.е. в своей основе имеют прогноз развития событий. Выявление с помощью прогноза различных вариантов развития планируемого объекта или процесса и обоснование выбора оптимального варианта позволяют рассматривать прогнозирование как один из этапов перспективного планирования.
Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном планировании. Среднесрочное планирование составляется на срок от 1 до 5 лет. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощзности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и т.д.
Текущее планирование осуществляется на период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное,
Оперативное- декадное и суточное планирование. Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии.
Перечисленные виды планирования должны быть согласованны между собой и не противоречить друг другу.
В зависимости от содержания ми значения планирования в процессе плановой деятельности, т.е. по принципу важность поставленных целей», различают:
- стратегическое планирование
- тактическое (бюджетное) планирование
- оперативное планирование
- инвестиционное проектирование
- бизнес-планирование.
Стратегическое планирование предусматривает четкую ориентацию планирования на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды. Являясь составным элементом стратегического управления, стратегическое планирование – многоэтапный процесс создания альтернативных вариантов, выбора лучшего из них.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.
Под стратегией при этом понимается план наиболее эффективного использования ресурсов для достижения целей. Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия (совокупность количественных измерителей, выражающих цели развития: темпы роста продаж, размер доли рынка, уровень доходности и др.) формулирование целей и задач функционирования предприятия, оценку и анализ влияния внешней и внутренней среды, разработку и анализ стратегических альтернатив, выбор оптимального варианта стратегического плана.
Понятия перспективного и стратегического планирования различаются. Перспективное планирование основывается на экстраполяции сложившихся тенденций развития и введении планирования оценок будущего. Основой стратегического планирования являются построение дерева целей, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных оценок вариантов хозяйственного поведения. Перспективное планирование на основе оценки текущих итогов, прогнозирования внешней среды уточняет стратегические проблемы, формирует долгосрочную стратегическую политику. В процессе перспективного планирования принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое.
Тактическое планирование является процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей стратегии предприятия и заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционно принятых целей.
В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению технико-экономического уровня, обновлению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса. На основе планов осуществляются разработка смет (бюджета) по видам деятельности, связь между структурными подразделениями предприятия, а также контроль за выполнением смет. В результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.
Оперативное планирование – это процесс реализации тактического планирования, является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача – конкретизация показателей технического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений.
При оперативном планировании определяются время отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, сроки изготовления и прохождения продукции из цеха в цех, контроль, анализ и регулирование производственного процесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, повысить равномерность загрузки оборудования и площадей, реагировать на отклонения в технологическом процессе.
Инвестиционное планирование является основой реализации инвестиционных проектов, направленных на увеличение производственных мощностей и характеризуются долговременным характером.
Бизнес-планирование проводится для обоснования создания новой фирмы, вывода на рынок нового продукта, расширения направлений деятельности предприятия.
Финансовое планирование (бюджетирование) является необходимым как в процессе разработки планов, так и для контроля его реализации.
Процесс планирования включает 5 этапов:
Прогнозирование – систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения степени их влияния и поддержки имеющимися ресурсами.
Сравнение и выбор вариантов развития предприятия.
Формирование цели и постановка задач, определение сроков их реализации.
Разработка программы и графика работ.
Проведение стоимостной оценки программы, распределение имеющихся ресурсов между основными ее этапами.
Взаимосвязь видов планирования.
Стратегическое планирование.
Как было сказано выше, горизонт стратегического планирования составляет от 5 лет. Стратегическое планирование призвано определить цели фирмы и ее стратегию на длительный период, именно поэтому его часто определяют как процесс моделирования и прогнозирования будущего. Стратегическое планирование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамках фирмы.
Этапы стратегического планирования:
Разработка программы предприятия. В ней указаны сферы деятельности (производство товаров. Оказание услуг, разработка технологий).
Цели и задачи предприятия. Эта система конкретных задач и определение путей достижения поставленных целей
Планы хозяйственного развития предприятия включают оценку всех производств всей продукции, поступающей на рынок. Основными показателями являются:
- размеры рынка (объем продаж)
- темпы его роста;
- размеры получаемой прибыли;
- сезонность деловой активности;
- интенсивность конкуренции;
- возможность снижения себестоимости единицы продукции.
Анализируя перечисленные показатели, руководство определяет рентабельность каждого производства, а также распределение ресурсов среди производств. Все это дает основание руководству фирмы решить, какие производства расширить, какие сократить.
Стратегия роста предприятия представляет собой заключительный этап стратегического планирования. Эта стратегия разрабатывается на основе данных анализа, который проводится на трех уровнях:
- на первом выявляются возможности, которыми смогут воспользоваться предприятия, чтобы в существующих условиях обеспечить интенсивный рост. Обеспечение роста возможно в определенных случаях, когда предприятие не использовало до конца имеющиеся возможности, т.е. существует реальная возможность увеличить сбыт товара на рынках, применяя более агрессивный маркетинг (более глубокое проникновение на рынок), охватить новые рынки и увеличить сбыт товаров ( расширение границ рынка), разработать или модернизировать товар, что также позволит увеличить сбыт (совершенствование товара);
- на втором определяются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы, что означает, что предприятие занимает такие мощные позиции, что может овладеть или поставить под свой контроль деятельность ряд фирм-конкурентов, своих поставщиков или систему распределения.
- на третьем определяются те возможности за пределами отрасли, которые позволяют применить диверсификационный рост.
Перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование.
Классификация планов на перспективные, текущие и оперативно календарные в определенной степени носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата при неизменном объекте планирования. Все виды планирования взаимосвязаны и представляют собой
систему планирования, которая связывает в единый комплекс весь механизм управления предприятием.
Основой для разработки перспективного плана является годовой план объема продаж (программа сбыта) или план реализации продукции, который формируется в натуральных и стоимостных показателях.
Перспективный план состоит из следующих основных разделов:
План производства (производственная программа) представляет собой перечень пвидов производимой продукции (товаров, услуг). Этот план выпуска продукции обосновывается расчетом производственных мощностей, причем обязательно учитываются выработка, качество продукцииЮ структура выпускаемой продукции и движение мощностей (ввод и вывод);
План технического развития и организации производства включает в себя следующие подразделы:
– освоение новых видов и повышение технического урповня выпускаемой продукции;
- внедрение прогрессивных технологий;
- повышение уровня механизации, автоматизации производства;
- совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии.
При реализации инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах разрабатываются конкретные мероприятия, проводятся расчеты обхъемов инвестиций и ожидаемого экономического эффекта.
План капитального строительства. Определяются объемы и сроки ввода в действие основных фондов, производственных объектов и других объектов капитального строительства, а также определяются объемы инвестиций и их источники.
План закупок (материально-техническое снабжение). В соответствии с объемом производства продукции (товаров, услуг) определяются потребность в материальных ресурсах, поставщиках, производственной кооперации, наличие долгосрочных договоров о поставке, кроме этого, рассматриваются вопросы хранения и повышения эффективности использования сырья и материалов.
План по труду и кадрам. Определяются потребность в трудовых ресурсах с учетом анализа динамики производительности труда, намечаются источники набора трудовых ресурсов, способы повышения квалификации кадров, осуществляется расчет фонда оплаты труда при повременной оплате или рассчитывается норматив заработной платы при иных формах оплаты труда.
План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства. Проводится анализ динамики издержек производства, рассчитываются резервы снижения себестоимости, влияние изменения уровня себестоимости на прибыль и рентабельность, расчет ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам.
Финансовый план (бюджет). В этом плане составляется баланс доходов и расходов предприятия, осуществляется расчет отчислений, определяются кредитные взаимоотношения.
План по охране окружающей среды – разработка мероприятий экологической направленности.
Перспективный план разрабатывается в несколько этапов:
Уточнение данных маркетинговых исследований, выполненных при разработке стратегического плана, анализ динамики продаж за предыдущие годы, состояние и наличие производственных мощностей, после чего разрабатывается производственная программа и план реализации по годам на рассматриваемый период. На базе производственной программы разрабатываются инвестиционная деятельность с учетом расходов на охрану окр.среды, определяется потребность в материальных и финансовых ресурсах.
Анализ динамики себестоимости производства продукции, возможности ее снижения, расчет прибыли и рентабельности.
Составление финансового плана.
Текущее планирование
Представляет собой следующий уровень конкретизации планов фирмы, а именно – составление годового плана, который представляет собой уточненную в количественных и качественных показателях годовую программу производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
Табл.-Основные разделы и показатели годового плана
-
План производства и реализации продукции
Номенклатура, ассортимент, товарная, реализованная продукция
План технического развития и организации производства
Удельный вес конкурентоспособной продукции, экономическая эффективность мероприятий
План по инвестициям и кап.строительству
Размеры капвложений, их эффективность
Материально-техническое обеспечение
Объем поставок сырья, материалов
Труд. Персонал, з/плата
Производдительность, численность, фонд оплаты труда
Себестоимость, прибыль, рентабельность
Смета затрат, себестоимость продукции, балансовая, чистая прибыль, рентабельность.
Финансовый план (бюджет)
Баланс доходов и расходов, налоги, платежи. отчисления
Фонды эконом.развития
Объемы фондов: накопления, потребления, резервного
Охрана окружающей среды
Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы
Социальное развитие коллектива
Уровень социальной обеспеченности работников
Внешнеэкономическая деятельность
Размер валютной выручки
Годовой план также разрабатывается в несколько этапов:
Первый этап- Формирование проекта годового плана. На основании анализа результатов предшествующего года и первого полугодия текущего года проводится предварительный расчет использования материальных, трудовых, финансовых возможностей предприятия, основываясь на условии, что в плановом периоде расход их будет такой же, как и в предыдущие годы. На основе такой ориентировочной программы осуществляется прогнозный расчет прибыли. Этот ориентировочный расчет позволяет определить изменения внешних условий хозяйствования, которые необходимо учитывать при прогнозируемых расчетах. Учет изменений во внутренней и внешней среде позволяет скорректировать расчет по прибыли, что будет использовано при составлении финансового плана, на основе которого составляется плановый баланс на планируемый год. Затем рассчитываются планируемые показатели прибыльности, ликвидности, финансовой устойчивости и другие показатели финансового положения фирмы. При удовлетворительных показателях план принимается.
Организация оперативно-производственного планирования
Оперативно производственное планирование конкретизирует и детализирует производственную программу. Оно органически связано с технико-экономическим планированием и основано на натуральных показателях годовой производственной программы предприятия.
Оперативно-производственное планирование заключается в разработке
конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени (месяц, декаду, сутки, смену, час) как для предприятия в целом, так и для его подразделений, и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля.
Задачей оперативно-производственного планирования является
организация равномерной, ритмичной и слаженной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре
при наиболее эффективном использовании всех производственных ресурсов. Особенность этого вида планирования заключается в том, что разработка
взаимосвязанных и взаимообусловленных плановых заданий всем подразделениям предприятия непосредственно сочетается с организацией
их выполнения. Оперативно-производственное планирование производства включает
Таблица- Влияние оперативного планирования на экономику предприятия
1) распределение годовой (квартальной) программы выпуска продукции
по месяцам;
2) разработку календарно-плановых нормативов и составление календарных
графиков изготовления и выпуска продукции;
3) разработку номенклатурно-календарных планов выпуска узлов и деталей в месячном разрезе по основным цехам предприятия, объемно-календарные расчеты;
4) разработку месячных оперативных подетальных программ цехам и участкам. Проведение проверочных расчетов загрузки оборудования и площадей;
5) составление оперативно-календарных планов (графиков) изготовления
изделий, узлов и деталей в разрезе месяца, недели, суток и т. д.;
6) организацию сменно-суточного планирования;
7) организацию оперативного учета хода производства;
8) контроль и регулирование хода производства (диспетчеризация).
Каждый из перечисленных элементов основывается на цепи предыдущих и является отправным пунктом для последующих.
Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов, в связи с чем оно делится на меж- и внутрицеховое.
Межцеховое оперативное планирование включает установление цехам взаимосвязанных производственных заданий, вытекающих из производственной программы предприятия, и координацию работы цехов по ее выполнению. Межцеховое оперативное планирование осуществляется планово-диспетчерским (ПДО) или планово-производственным (ППО) отделом.
Внутрицеховое оперативное планирование охватывает организацию выполнения производственных заданий, установленных цеху, путем их доведения до производственных участков и рабочих мест; разработку календарных планов-графиков и оперативных заданий на короткие отрезки времени (декадные, недельные, сменно-суточные), а также текущую работу по оперативной подготовке производства, оперативному контролю и регулированию хода производства. Эту работу выполняют производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цехов, мастера и плановики участков. Основу оперативного планирования составляет разработка годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам.
При формировании годового календарного плана выпуска продукции необходимо, чтобы календарное распределение обеспечивало:
• установленные сроки выпуска и поставки готовых изделий, обусловленные договорами;
• возможность внесения корректив в связи с колебанием спроса;
• минимальное незавершенное производство путем уплотнения производственного цикла изготовления изделий;,
• максимально возможное использование производственных мощностей цехов в каждом месяце;
• создание предпосылок для слаженной и сопряженной работы производственных подразделений и условий для эффективного функционирования предприятия в целом.
Процедура календарного распределения зависит от организационного типа и условий производства. При этом учитываются сроки окончания технической подготовки производства, обеспечивается параллельное изготовление тех видов продукции, которые, с одной стороны, имеют максимальную конструктивно-техническую общность, а с другой— дополняют друг друга по трудоемкости, обеспечивая в совокупности достаточно полную загрузку оборудования и рабочей силы.
При распределении годовой программы выпуска изделий по кварталам
и месяцам следует широко использовать экономико-математические методы, в частности методы линейного программирования, интегрального показателя и ЭВМ.
На основании номенклатурно-календарного плана выпуска изделий устанавливаются взаимоувязанные по номенклатуре, объему и срокам номенклатурно-календарные планы (производственные задания) цехам основного производства с помесячной разбивкой.
К основным этапам формирования производственных заданий цехам относятся:
1) установление номенклатуры узлов и деталей на планируемый период с помесячной разбивкой;
2) расчет размера задания по каждой номенклатурной позиции плана;
3) проведение объемных расчетов, выполняемых для установления соответствия заданий номенклатурио-календарного плана производственной
мощности цехов;
4) перераспределение номенклатуры выпускаемых цехами узлов и деталей по плановым периодам с целью обеспечения равномерной загрузки оборудования и при условии выполнения договорных обязательств перед поставщиками.
Номенклатурно-календарные планы цехам разрабатываются в целом на год с разбивкой на кварталы и по месяцам в развернутой номенклатуре.
Оперативно-производственное планирование должно основываться на принципах:
• высокого научного уровня планирования на основе прогрессивных нормативов и поиска оптимальных решений;
• ритмичности производства;
• комплектности и минимизации незавершенного производства;
• максимальности сокращения перерывов в движении предметов труда через последовательные фазы технологического процесса;
• равномерности загрузки оборудования и площадей;
• непрерывности осуществляемого планового руководства, предполагающего полную преемственность плановых заданий;
• соответствия применяемых систем оперативного планирования особенностям различных организационных типов производства;
• гибкости планирования, т. е. четкого реагирования на технические и номенклатурные сдвиги производства, вызываемые техническим прогрессом и изменением спроса;
• развития и поддержки инициативы коллектива предприятия в организации работы по графику.
На практике централизация оперативного планирования успешно сочетается с широким демократизмом, с привлечением к управлению цеховых работников, что позволяет осуществлять оперативное руководство и непрерывный контроль за ходом производства.
Оперативно-производственное планирование в массовом производстве
В условиях массового (крупносерийного) производства порядок календарного распределения следующий:
1) устанавливается характер распределения выпуска отдельных изделий на протяжении планируемого года. При этом возможны следующие варианты:
а) равномерный выпуск изделий на протяжении года, пропорциональный
числу рабочих дней по месяцам (используется при стабильной потребности в данных изделиях);
б) равномерно нарастающий (или убывающий) выпуск, пропорциональный числу рабочих дней (применяется при растущей (или снижающейся) потребности в данных изделиях);
в) нарастающий выпуск по параболе при освоении новых изделий;
2) учитываются сроки выпуска изделий разных модификаций, изготовляемых в массовом порядке, оговоренные договорами с потребителями;
3) производится распределение изделий исходя из конкретных условий
производства, договорных обязательств и определяется темп выпуска изделий;
4) проводятся проверочные расчеты загрузки оборудования и осуществляется корректировка расчетов.
В массовом производстве наибольшее распространение получила система оперативного планирования производства по ритму выпуска. С помощью этой системы обеспечивается слаженный ход работы всех звеньев п р о и з в о д с т в а путем выравнивания их производительности к такту (ритму) выпуска готовой продукции. При планировании по ритму выпуска основной планово-учетной единицей является деталь, а для механосборочных и сборочных цехов — агрегат или готовая машина (изделия). Одновременно эти цехи получают и подетальные расшифровки производственных заданий, где определяется количество деталей каждого наименования, которое должно быть получено и изготовлено цехом для обеспечения планируемого выпуска агрегатов или изделий. Объем задания цехам по каждой детали определяется в штуках. Для расчета используется цепной метод или метод цеховых спецификаций. При цепном методе расчет ведется обратно ходу технологического процесса, последовательно от сборочных (выпускающих) к обрабатывающим, а затем к заготовительным цехам, т. е. в соответствии с планом сбыта (реализации) продукции сначала устанавливается задание выпуска готовой продукции сборочным цехам. Далее определяется количество деталей, узлов и агрегатов, которое должно быть подано в сборочный цех, затем в механический и т. д. Программное задание по выпуску деталей и узлов каждого наименования рассчитывается по каждому цеху так, чтобы оно обеспечивало потребность в этой детали (узле) в последующем по ходу технологического процесса для
запуска ее в обработку. Учитываются также поставки на сторону инеобходимое пополнение межцехового задела.
Производственные задания по цехам методом цеховых спецификаций
составляются одновременно по всей совокупности цехов на основе цеховых спецификаций применяемости деталей, в которых показано, какое количество деталей по каждому наименованию идет на тот или иной узел машины. Имея программу выпуска машин и узлов и цеховые спецификации, подсчитывают потребность в каждом виде узлов и деталей по цехам и предприятию в целом. При этом планы цехов корректируются с учетом восполнения заделов до нормативной величины.
Разработка планов по цехам сопровождается расчетами загрузки и пропускной способности оборудования. На предприятиях массового производства разработка цеховых номенклатурно-календарных планов осуществляется на ЭВМ. Номенклатурно-календарные планы включают: шифр или индекс детали и количество деталей на машину для различных модификаций; шифр цеха-потребителя, которому сдается изготовленная деталь; шифр поставщика заготовки или полуфабриката; количество деталей на выпуск машин, запасных частей, на сторону; нормативная и фактическая величина межцехового задела по деталям; общее количество к сдаче. При этом каждому цеху устанавливаются три плана:
• получения, составляется в разрезе цехов-поставщиков;
• изготовления, составляется по участкам цеха-изготовителя;
• сдачи, составляется в разрезе цехов-потребителей.
К месячным планам дополнительно выдаются коррективы в результате
дополнительных заданий, временного отставания от плана или снижения спроса. Устанавливаются сменнно-суточные графики сдачи основной продукции.
В массовом производстве основным звеном планирования, регулирования и учета выпуска продукции является поточная и автоматическая линии, работа которых регламентируется установленным тактом. Кроме такта устанавливаются темп работы линии и каждого рабочего места, периодичность подачи заготовок на первую операцию, виды заделов на линии, порядок их расходования и восполнения.
При планировании работы поточных и автоматических линий плановики цеха в случае необходимости вносят коррективы в темпы изготовления и сдачи деталей, а также в графики работы линий. Если фактическое положение значительно отклоняется от запланированного, то составляются временные графики, которые могут менять расстановку рабочих по операциям, маршрут и чередование многостаночной работы, сроки восполнения заделов.
Оперативно-производственное планирование в серийном производстве
Календарное распределение выпуска в серийном производстве проходит ряд этапов.
1. Распределяются по месяцам те изделия, выпуск которых запланированна протяжении всего года. При этом выбирается вариант распределения, рассмотренный при массовом производстве.
2. Определяется полезный фонд времени оборудования и площадей, необходимый на обработку и сборку данной номенклатуры изделий.
3. Определяется остаточная часть фонда времени для изготовления других изделий, предусмотренных программой выпуска. Эти изделия распределяются в календарном отношении в соответствии со сроками, указанными договорными обязательствами.
4. Все изделия, срок выпуска которых лежит в близких интервалах времени, разбиваются на несколько комбинаций или наборов, более или менее равномерно загружающих оборудование, с таким расчетом, чтобы максимально сократить количество различных номенклатурных позиций, закрепляемых в отдельные месяцы.
5. Каждый набор изделий закрепляется за определенным отрезком планового периода. Причем желательно периодическое повторение одинаковых сочетаний изделий на протяжении года, что создает благоприятные предпосылки для ритмичной работы. Последовательный запуск наборов изделий должен исчерпать номенклатуру и объем выпуска по годовой программе.
6. Проводятся проверочные расчеты загрузки оборудования при различных комбинациях операций.
В серийном производстве применяются следующие системы оперативно-производственного планирования (ОПП):
• планирования по цикловым комплектам;
• планирования по заделам;
• непрерывного ОПП по опыту Новочеркасского электровозостроительного
завода;
• планирования по комплектовочным номерам или машинокомплектам и др.
Применяемые системы ОПП по типам проиводства приведены в табл. 6.3.
Основной планово-учетной единицей для обрабатывающих цехов
являются цикловой (групповой) комплект деталей и заготовок, условный комплект или сутко-комплект деталей и заготовок; для выпускающих цехов (сборочных) — во всех случаях изделия или партия изделий.
Для межцехового планирования по цикловым комплектам исходными
документами являются номенклатурно-календарный план производства изделий на год и массив информации о составе циклового комплекта, в котором перечисляются все входящие в него детали и приводятся календарно-плановые нормативы для каждой детали и всего комплекта в целом. Плановые сроки запуска — выпуска цикловых комплектов по каждому цеху устанавливаются на основе заданных сроков выпуска готовых изделий по плану, установленной очередности подачи комплектов на сборку и нормативной длительности производственных циклов. Эти сроки лежат в основе составления производственных программ цехам.
В производственной программе перечисляются все изделия и цикловые комплекты, подлежащие изготовлению в данном цехе в планируемом квартале. По каждому из них устанавливаются количество и сроки выпуска по месяцам.
Планы работы участков при этой системе представляют собой календарные планы запуска-выпуска партий деталей, закрепленных за данным участком и входящих в групповые комплекты, предусмотренные месячным планом.
Система планирования по цикловым комплектам способствует ритмичному ходу производства и значительно сокращает время пролеживания
деталей. Ее целесообразно применять в условиях устойчивого серийного производства при значительных циклах сборки партий изделий.
Самая распространенная вследствие своей гибкости система — это система планирования по заделами. При данной системе заранее определяется расчетный уровень задела по деталям, полуфабрикатам и узлам для каждого цеха. Задача заключается в поддержании заделов на этом расчетном уровне. Эта система имеет ряд модификаций, к которым относится «система Р-Г». В основе «системы Р-Г» лежит определение показателя обеспеченности Р-Г, где Р — разряд обеспеченности, показывающий, на сколько дней цех (участок) обеспечен деталями (полуфабрикатами), а Г — группа опережения, показывающая время опережения начала изготовления данного полуфабриката по сравнению со временем выпуска готовой продукции. Разность между разрядом обеспеченности и группой опережения показывает, насколько обеспеченность выше (ниже) нормальной потребности.
Объем задания по каждой детали определяется в днях (пятидневках) комплектного обеспечения выпуска конечной продукции предприятия.
Новочеркасская система ОПП включает разработку следующих
этапов:
1) устанавливается ведущее изделие — условный представитель, т. е. изделие, которое преобладает в производственной программе и постоянно
изготавливается на протяжении всех месяцев планируемого периода примерно в одинаковых количествах. Все остальные изделия как бы условно комплектуют это ведущее изделие. На этой основе производится расчет условного комплекта деталей на изделие-представитель.
2) производится расчет необходимых опережений по каждой детали
по всем технологическим переделам и на этой основе определяется размер заделов, который должен быть обязательным и неснижаемым, поэтому он как бы «снимается» с учета. Это дает возможность установить единый календарный график-задание в условных машино-комплектах для всех цехов, не дифференцируя задание согласно календарным опережениям. Таким образом, все цехи работают над закрытием единого номера комплекта;
3) для того чтобы ежедневно иметь информацию о выполнении каждым цехом плана по комплектации выпуска изделий, используются картотека и график пропорциональности.
Картотека пропорциональности представляет собой стеллаж, разделенный по горизонтали на ячейки в соответствии с количеством дней в месяце. Над каждой ячейкой стеллажа указаны календарная дата и помер изделия, подлежащий выпуску в этот день по графику. В ячейки раскладываются карточки, заведенные на каждую деталь, и комплектующие данное изделие под соответствующим номером. В них указаны номер детали,
наименование, количество, которое необходимо на один комплект, наиболее рациональная величина партии и др. Карточки помещают в те секции, которые соответствуют номеру изделия, укомплектованного данными деталями. Если производство комплекта началось, карточки изымаются из картотеки и выдаются в производство. На картотеке остается лишь обобщающая карточка данного комплекта, которая после его изготовления отправляется для учета в бухгалтерию. Таким образом, все карточки, находящиеся в ячейках влево от сегодняшнего дня, относятся к отстающим деталям. Причем, если в них остались карточки со всей документацией, значит, работа над этими комплектами даже не начата. Если же остались в ячейках только обобщающие карточки, то производство комплектов начато, но не завершено. Комплекты готовы, и работа выполняется в пределах графика, если ячейки прошлых дней пустые. Для характеристики отставания применяется показатель сутко-позиции, определяемый умножением по каждой отстающей детали на количество суток отставания и суммированием затем по всем деталям.
В целях обобщенной характеристики комплектности работы всех цехов создается график пропорциональности, который составляется на основании данных картотеки пропорциональности. Он прост и нагляден.
Стрелка на графике устанавливается для каждого цеха против дня и номера изделия, полностью укомплектованного продукцией, обеспечивающей выпуск конечных изделий. Отставание от графика оценивается в «наименованиях — днях», которым соответствует отставание одной детали на один день.
Для эффективного применения Новочеркасской системы ОПП необходима достаточно устойчивая номенклатура продукции в значительных
количествах. Это дает возможность не корректировать часто расчет условного комплекта и обеспечить ритмичное производство. Ее недостаток — значительный неснижаемый уровень задела по каждой детали по каждому технологическому переделу.
Система оперативно-производственного планирования по комплектовочным номерам предусматривает группировку деталей (полуфабрикатов) в зависимости от конкретного их включения в изготовляемую продукцию. При этом определяются календарные опережения
продвижения комплекта по различным стадиям производства исходя из
продолжительности изготовления той детали (полуфабриката), длительность
цикла производства которой наибольшая.
Применение данной системы наиболее эффективно в условиях крупносерийного производства продукции ограниченного ассортимента.
Организация внутрицехового оперативного планирования зависит от особенностей серийного производства (регулярности повторения партий, степени устойчивости условий работы и др.). В цехах крупносерийного производства производственные задания доводятся в виде пооперационных планов-графиков, регламентирующих размер партии, очередность их запуска и сроки прохождения по операциям технологического процесса. Эти графики лежат в основе составления календарных планов-графиков для каждого рабочего места. Доведение заданий до рабочих мест может быть оформлено в виде выписки из таких графиков. Для повышения качества работы и сокращения ее трудоемкости разработка подетально-пооперационных планов-графиков и заданий для отдельных рабочих мест автоматизируется и выполняется на ЭВМ.
Планово-диспетчерское бюро цеха совместно с мастерами разрабатывает по участкам сменно-суточные задания на все смены следующих суток. В это задание включаются прежде всего работа, не выполненная за прошлые периоды, срочные работы и работы согласно графику производства. В сменно-суточные задания должны включаться только те работы, которые полностью обеспечены материалом, заготовками, инструментом, документацией и т. д. Разработанные сменно-суточные задания по участкам мастер доводит до рабочих мест. В условиях крупносерийного производства сменные задания составляются преимущественно в виде сменного задания-рапорта, причем должен строго соблюдаться регламент изготовления деталей, предусмотренный
пооперационными стандарт-планами.
Одновременно с выдачей задания цехам, участкам выполняются проверочные расчеты загрузки оборудования и площадей, так называемые объемные расчеты по ведущим производственным участкам или по «узким местам», пропускная способность которых лимитирует требуемый объем выпуска.
Оперативно-производственное планирование в единичном производстве
Календарное распределение в единичном и мелкосерийном производстве включает:
• распределение изделий согласно срокам, предусмотренным договорами;
• подбор изделий, имеющих конструктивно-технологическую общность,
для параллельного изготовления с таким расчетом, чтобы можно было организовать партионную обработку общих деталей. Выпуск таких изделий закрепляется за определенным месяцем в рамках сроков договора;
• анализ загрузки оборудования для изготовления изделий, имеющих конструктивно-технологическую общность, и подбор изделий для параллельного выпуска, дополняющих их, с таким расчетом, чтобы наиболее полно загрузить оборудование и площади;
• максимальную концентрацию выпуска определенного вида изделий в течение ограниченного интервала времени, что сокращает номенклатуру одновременно изготовляемых изделий;
• проверку расчетов загрузки оборудования и площадей при различных комбинациях сочетаний изделий на выпуск по отдельным месяцам и корректировку намеченного распределения;
• проверку полученного календарного распределения с точки зрения равномерности выпуска;
• корректировку расчетов и получение наиболее эффективного варианта календарного плана.
Для единичного производства характерно применение двух систем
оперативно-производственного планирования — позаказной и комплектно- узловой. Планирование производства унифицированных и нормализованных деталей осуществляется по так называемой системе планирования «на склад». Целесообразность применения той или иной системы планирования (позаказной и комплектно-узловой) определяется длительностью производственного цикла сборки изделия или заказа.
При сравнительно непродолжительном цикле сборки, не превышающем примерно один месяц, применяется позаказная система планирования, сущность которой заключается в том, что все необходимые детали для узловой и монтажной сборки изделия подаются заблаговременно и комплектуются перед началом сборочных работ. Согласование отдельных звеньев производственного процесса изготовления деталей при данной системе планирования осуществляется путем организации своевременной подготовки и запуска изделий в обработку на основе циклового графика выполнения заказа применительно к заданному сроку выпуска. Планово-учетной единицей работы сборочных цехов является заказ на изготовление одного или нескольких изделий для обрабатывающих и заготовительных цехов — комплект деталей или заготовок на заказ. Оперативные производственные задания цехам устанавливаются на основе сводного объемно-календарного годового графика и годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам. Основным периодом, на который разрабатывается задание, является двухмесячный период. Это способствует непрерывности производственного планирования. Номенклатура заказов и объем работы по второму месяцу подвергаются необходимым уточнениям перед его началом и в таком виде входят в состав очередного двухмесячного задания. Состав заказов, включаемых в оперативную производственную программу, определяется:
• обусловленными сроками исполнения заказов по договорам;
• установленным порядком прохождения заказов по цехам;
• запланированными опережениями по цикловым графикам;
• степенью фактической подготовленности заказа к запуску в плановом
месяце в производство в данном цехе, в частности состоянием заделов
по заказам, переходящим от предыдущего месяца. Таким образом,
в оперативном задании содержится полный перечень заказов, подлежащих завершению в текущем месяце (план выпуска), и перечень заказов, подлежащих запуску в производство (план запуска). Помимо перечня заказов, цеховой номенклатурно-календарный план содержит данные о трудоемкости работ по каждому заказу, планируемому на месяц.
Вместе с перечнем заказов, планируемых к запуску и выпуску, цехам выдаются: комплект нормативно-плановых документов в виде производственных спецификаций по каждому заказу, а также по отдельным
производственным подразделениям цеха, комплект маршрутно-техноло-гических карт и другой первичной документации. При сборке сложных,
многодетальных изделий с большой степенью расчлененности и длительным
производственным циклом сборочных операций целесообразно применять
комплектно-узловую систему планирования. Согласование отдельных звеньев производственного процесса изготовления изделий при данной системе планирования достигается путем организации своевременной подготовки и запуска узловых комплектов изделия в обработку на основе циклового плана выполнения заказа применительно к заданному сроку выпуска. Планово-учетной единицей в данных условиях является не заказ, а узловой комплект деталей, или технологический узел, включающий все детали, необходимые для сборки конструктивных узлов на том или ином этапе (очереди) технологического процесса сборки изделия. Узловые комплекты, на которые делятся изделия, подаются на сборку в дифференцированные сроки, определяемые на основе сетевого или циклового графика сборки изделий, расчлененного на несколько технологически последовательных этапов (очередей). Все обрабатывающие цехи должны сдавать узловые комплекты изделий, необходимые для каждой очереди сборки, к одному сроку — к ее началу. Этот срок устанавливается календарным опережением начала данной очереди сборки по отношению к сроку выпуска готовых изделий.
Для унифицированных узлов и деталей применяется система планирования «на склад». Регулирование запуска происходит из состояния
складского задела с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное восполнение задела для бесперебойного питания сборки меняющейся номенклатуры изделий. Система предусматривает сохранение задела по каждой детали в конкретном пределе между точками максимума и минимума. Максимальный задел соответствует минимальному плюс размер партии выпуска деталей. Минимальный является страховым или гарантийным заделом. Нарушение границ свидетельствует об отклонениях параметров движения процессов от запланированных.
Таким образом, заделы являются показателями состояния производственного потока и обеспечивают возможность поддержания нормального режима работы на последующих звеньях производства.
Основными вопросами оперативно-календарного планирования на участке являются: определение сроков запуска деталей в производство, которые необходимы для осуществления своевременной технической подготовки производства; проверка обеспеченности цеха заготовками и полуфабрикатами и соответствующая корректировка сроков подачи заготовок, полуфабрикатов по планам выпуска цехов-поставщиков; проверка правильности выданных цеху лимитов на материалы и своевременной доставки материалов в цех. Исходными данными для определения запуска служат заданные сроки сдачи комплектов деталей на заказ или узел, предусмотренный цеховым заданием, а также нормативные данные о длительности производственного цикла соответствующих деталей.
В единичном производстве большое значение имеет сменно-суточное планирование. Сменно-суточные задания разрабатываются как для участков или смен в целом, так и для отдельных рабочих мест. В них уточняются задания на данную смену или сутки по номенклатуре, количеству, срокам, рабочим местам. Основная задача разработки сменно-суточных планов на производственных участках состоит в том, чтобы обеспечить своевременный запуск в обработку и продвижение деталей по рабочим местам в течение предстоящих суток в соответствии с производственным заданием на месяц.
При составлении сменных заданий на очередные сутки прежде всего проверяется выполнение плана за предыдущие сутки (смену) и фактическое состояние работ по сравнению с предусмотренным по графику. При этом учитываются такие обстоятельства, как вывод того или иного станка в ремонт, отсутствие того или иного рабочего по болезни или вследствие отпуска и т. п.
Действенность сменно-суточных планов должна быть обеспечена полной и своевременной оперативной подготовкой производства. В сменно-суточное задание включаются только те работы, которые полностью подготовлены к их выполнению в течение предстоящего дня (смены). Проверка подготовленности работ имеет особо важное значение при планировании запуска деталей в производство. В работе по оперативной подготовке производства принимают участие все вспомогательные хозяйства цехи: материальные и инструментальные кладовые, транспортные и ремонтные бригады и др.