Особенности линейного, функционального, штабного и матричного соподчинения в организации.

Линейный тип руководства предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненными. Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низовым структурам. В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и функционировании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Утрата (отставка, уход) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры.

Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и неэффективному управлению. Схематически это можно представить следующим образом (рис. 2.5):

Директор

Зам. директора по производству

Начальник цеха

Руководители коллективов

цехов

Рис. 2.5

Чем более четко сформулирована линия полномочий от высшего должностного лица до подчиненного, тем более эффективны процессы принятия решений и коммуникация в масштабах всей организации.

Анализ особенностей линейной структуры управления возможен в нескольких аспектах, среди которых выделяются социологический и психологический.

Социологический подход раскрывает следующие особенности линейного управления:

• дробление на многочисленные отделы;

• инертность, медлительность системы на изменения внешней среды;

• распыление ответственности;

• ролевая неопределенность;

• линейный руководитель полуфункционален;

• перераспределение функций «вверх»;

• зависимость успешности решения задач от личных качеств руководителя.

Психологический подход предполагает изучение следующих проявлений управления:

• руководитель ощущает неустойчивость статуса, не удовлетворяется статусная потребность;

• информационная перегрузка руководителя;

• формирование установки на избегание регламентирующих документов;

• конфликт статусной и деловой мотивации;

• порождение внутренних конфликтов в нравственной сфере;

• переживание руководителем недостаточной защищенности перед вышестоящим уровнем управления.

Дробление на многочисленные отделы, которое соответствует линейной структуре, противоречит принципу разделения труда. Руководитель в этих системах должен реализовать многочисленные функции, что предъявляет к его профессионализму повышенные требования.

Феномен депортаментализации (выделение подразделений) по предметному основанию является наихудшим вариантом линейной структуры, т.к. каждое предметное подразделение концентрирует все функции и, следовательно, содержание деятельности руководителя.

Эффективность деятельность руководителя во многом зависит от степени соответствия его возможностям, объему и качеству нагрузки.

Объем определяется разнообразием и широтой функций, численностью подчиненных или диапазоном управления.

Диапазон управления (административная емкость) – это число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя.

Существует три подхода к определению рационального диапазона управления.

Первый социально – психологический. Связку руководитель – подчиненный рассматривают как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособностью» обладают группы, в среднем состоящие из 5 человек. В этих группах меньше тратится времени на принятие решений, а от руководителей не требуется соответствие весьма широким комплексным требованиям.

Второй подход определяется теорией связей «подчиненный – руководитель». Здесь выделяется три типа связи: руководитель – конкретный работник, руководитель – комбинации работников, руководитель – прибавление одного исполнителя. В последнем типе лавинообразно растет количество контролирующих связей, так же растет нагрузка на все психические процессы руководителя.

Аналогичный подход при решении вопроса об определении диапазона управления предусматривал И.Н. Бутаков. Он показывает, что индивидуальные возможности памяти, внимания, апперцепции в структуре деятельности ограничены пределами 6-4 новых объектов. В экстремальных ситуациях - 2-3, а при работе со знакомыми объектами предел увеличивается до 10-15.

Третье направление уделяет внимание специфике и условиям деятельности подразделения. В рамках этого подхода выделены следующие переменные, определяющие величину диапазона управления: аналогичность и комплексность функций персонала, географическая близость его расположения, степень контроля и координации деятельности подразделения с другими, особенности делегированного планирования. Чем выше уровень выраженности данных переменных, тем уже диапазон управления, усложняется структура деятельности, возрастает объем управленческих операций.

Как Файоль, так и Урвик, известный английский консультант по вопросам менеджмента, высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба – четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, считают специалисты, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, следующим путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления, теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии сотрудников.

Диапазон управления и возникающие с этим проблемы нагрузки руководителя связан с еще одной проблемой – делегирования ответственности и условиям ее реализации персоналом. Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства.

Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Психологические особенности деятельности руководителя в функциональных организационных структурах

На рис. 2.6 изображен пример функциональной организационной структуры, где выделены подразделения маркетинга, научно-исследовательских разработок (НИОКР) и др., которыми, в зависимости от численности предприятия, могут руководить назначенные высшим руководителем начальники отделов или заместители генерального директора фирмы, имеющие в своем подчинении соответствующие функциональные службы.

Руководитель

Плановый отдел

Финансовый отдел

НИОКР

Отдел маркетинга

Р ис 2.6

Рассмотрим, какие законы организации реализуются в функциональной структуре.

Достоинства функциональной структуры:

• В функциональной структуре применяется закон разделения труда - подразделения фирмы организованы по функциям - производство, маркетинг и т.д.

• Подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудование для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализацию. Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками и т.д.

• Руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.

• Норма численности людей, находящихся в сфере управления руководителей функциональных подразделений, достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.

• В функциональной структуре хорошо реализуется принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

Недостатки функциональной структуры:

• Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры имеют высокую степень централизации - большинство важных решений принимает главный руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке главного руководителя.

• Начиная с численности предприятия в несколько сот человек, функциональная структура может привести к тому, что руководители соответствующих подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем.

По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.

Однако при небольшой численности предприятия, функциональную структуру (ФС) можно назвать оптимальной. А на этапе начального развития любой организации она способствует тому, что благодаря специализации отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) области деятельности, что при нормальном управлении (координации людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации в целом. Однако с течением времени, если не принять специальных мер для борьбы с «узким взглядом высокопрофессионального специалиста», это становится уже не плюсом, а недостатком.

В любом случае, следует отметить, что функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.