Объективные и субъективные факторы при подборе персонала

Любой управленец, просмотрев материал предыдущего раздела, вполне справедливо заметит, что теория и практика подбора персонала в организациях, особенно если иметь в виду корпус руководителей, очень расходятся. Субъективный фактор подбора оказывается очень значимым.

Психологи также интересовались вопросом влияния субъективных предпочтений лиц, принимающих решение о приемлемости конкретных кандидатур при подборе персонала. Этому вопросу посвящено исследование И.В. Калина. Так, им было показано, что у функционирующих руководителей выявляются две тактики подбора персонала: подбор людей под задачу и подбор задачи под людей. При этом руководители в контексте существенных характеристик персонала, в том числе и руководителей более низкого уровня, выделяют следующие группы:

• люди, близкие по взглядам;

• старые добрые друзья;

• люди, способные решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться.

Далее было выявлено, что для тех, кто ориентирован на подбор людей под задачу, более значимой оказывается учет такой характеристики, как близость взглядов. Однако даже в группе лиц с этой ориентацией существуют определенные отличия. Так, руководители старше 50 лет переориентируются в подборе кадров с людей, близких по взглядам, на людей, способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться. Не менее существенным для лиц с этой ориентацией при подборе персонала оказывается и сфера их деятельности. Так, руководители из государственной сферы управления, имеющие указанную ориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им по взглядам; а из негосударственной сферы управления - способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться.

На уровне первых лиц в организации существуют различия в значимости подбора задач под разные категории исполнителей у представителей государственной и негосударственной сферы. Для первых более значим подбор задач под старых и добрых друзей, а у вторых - под людей, которые должны решать задачу в силу их функциональных обязанностей. И.В. Калин делает вывод о том, что у руководителей в государственной сфере в большей мере, чем негосударственной, выражена ориентация, обусловленная отношениями личного характера. У руководителей негосударственной сферы управления опосредование решения этой задачи осуществляется функциональными обязанностями конкретных трудовых постов.

Автор выявил связь между такими факторами, как особенности ценностных ориентаций, стиль деятельности и уровень удовлетворенности жизнью в целом и предпочтениями при подборе персонала. Так, стратегия подбора персонала под задачу в большей степени связана с ориентацией на инструментальные ценности (в понимании Рокича), а стратегия подбора задачи под персонал в большей степени предполагает ориентацию на терминальный уровень ценностей. У лиц, удовлетворенных прожитой жизнью и имеющих первый род ориентации, в большей степени, чем у других, вероятны предпочтения людей, с которыми его связывают дружеские отношения. Эти же предпочтения характерны и для представителей противоположной ориентации, но неудовлетворенных жизнью. Еще более сложные зависимости связывают предпочтения и стилевые особенности, различным образом ориентированных при подборе персонала руководителей.

В этом контексте появляется еще один фактор - особенности самой задачи, точнее ее личностная значимость для руководителя.

Таким образом, субъективная матрица факторов, определяющих особенности подбора персонала, очень сложна и включает как объективные показатели (сфера деятельности, тип задачи), так и субъективные (предпочтение определенной стратегии, ценностные ориентации, стилевые особенности, удовлетворенность жизнью).

Теперь представим, что психолог, не учитывая этой реальности, дает свои рекомендации по подбору персонала, исключительно исходя из требований профессиональной пригодности и прочих формальных требований, без учета субъективных ориентации будущих партнеров. Вместе с тем, удовлетворенность деятельностью по формированию управленческой команды во многом будет зависеть не только от ее реальной эффективности, но и от возможности, руководителя реализовать собственные установки в подборе своего персонала. Поэтому одной из существенных задач и проблем подбора персонала является изучение ориентировочной основы реализации этой деятельности у руководителей, их ожиданий, а также планирование адекватного в обстоятельствах расхождения взглядов на критерии подбора персонала взаимодействия с ним.

Данные И.В. Калина могут рассматриваться и в контексте проблемы совместимости персонала при решении задач внутриорганизационного движения кадров. Принято различать межличностную совместимость и групповую совместимость. Межличностная совместимость представляет собой такое взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, которое сопровождается их высокой удовлетворенностью результатами и процессом взаимодействия, минимизацией усилий по установлению взаимопонимания, симпатией и уверенностью в благоприятном последующем развитии контактов. Считается, что личностная совместимость является следствием оптимального сочетания как индивидуально-психологических, так и личностных характеристик партнеров по взаимодействию.

В социально-психологической литературе существует ряд терминов, обозначающих степень взаимосвязи членов коллектива между собой. К их числу относятся совместимость, сплоченность, сработанность, организованность и действенная групповая идентификация. Совместимость представляет собой как бы фундамент сплоченности, сработанности, организованности и действенной групповой идентификации и означает, «...что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функции, что члены группы могут взаимодействовать...». Все прочее является результатом развития группы как коллективного субъекта деятельности. Поэтому, решая задачу подбора и расстановки персонала, в том числе и руководителей, следует учитывать феномен межличностной совместимости (при формировании управленческой команды), уровень совместимости членов рабочей группы, а также степень сплоченности, сработанности, организованности и действенности групповой идентификации, поскольку при взаимодействии с различными по этим показателям группами к руководителю предъявляются различные требования.

Решая вопросы формирования совместимых управленческих команд, психологи попадают в достаточно сложное положение, т.к. не установлены однозначные зависимости между индивидуальными психологическими характеристиками субъектов, демонстрирующих при взаимодействии высокую совместимость. Примером могут служить рассмотренные данные исследований И.В. Калина, В.В. Скворцова. Интересные результаты получены В.А. Толочеком. Этот автор изучал управленческие триады (взаимосвязанных руководителей трех уровней). Было показано, что для руководителей характерны не тождественные между собой и собственными особенностями предпочтения психологических и стилевых характеристик вышестоящих и нижестоящих партнеров по управленческому взаимодействию. В целом психологическая и стилевая совместимость руководителей разного уровня в каждом отдельном случае имеет индивидуально-своеобразный характер и опирается как на сходство, так и на различия их психологических черт и особенностей стиля. Очень существенно, что наиболее интенсивные и значимые связи присущи руководителям среднего и низшего звена управления со своим вышестоящим руководителем. Представления руководителей этих уровней о психологических и стилевых особенностях вышестоящих партнеров, а также о возможном перераспределении с ними функций управления, более значимы для их удовлетворенности рабочими отношениями, чем соответствующие представления вышестоящих руководителей по отношению к руководителям более низкого уровня.

Алгоритм подбора совместимых команд предполагает не только получение информации об индивидуально-психологических характеристиках субъектов, но и их функционально-ролевых ожиданиях, ценностях, присущих им стратегий подбора партнеров и особенностей целеполагания. Возвращаясь к проблеме критериев при оценке персонала, еще раз обратим внимание на то, что они будут различны при решении задач аттестации, при подборе и формировании резерва руководителей в случае формирования управленческой команды.

Таким образом, оптимизация процессов управленческого взаимодействия может осуществляться не только за счет оптимизации управленческой концепции руководителей, стиля их деятельности, но и совершенствования процедур подбора и расстановки персонала, в том числе за счет использования в них критериев оценки, ориентированных на функционально-ролевые ожидания участников взаимодействия (рабочих групп, управленческих команд).