Психологические особенности выработки коллективных и коллегиальных управленческих решений.

Принятие решения относится к основополагающим и определяющим характеристикам процесса управления. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы специалистами, поиска оптимально варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Уже упоминавшиеся коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение про­блемы со специалистами, и коллективные решения, при­нимающиеся на основе голосования, вместе образуют групповую форму принятия управленческих решений. При принятии таких решений по форме группового вза­имодействия выделяются интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены кото­рой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения. В номинальной группе ее чле­ны действуют сравнительно изолированно друг от друга, но на промежуточных стадиях работы они обеспечивают­ся информацией о чужих действиях, имеют возможность менять свои мнения.

Групповое взаимодействие при принятии управлен­ческих решений имеет своим результатом самые различ­ные эффекты. Так, было установлено, что в ходе группового обсуждения образуются почти в два раза больше идей, по сравнению с ситуациями, когда те же лица рабо­тают единолично.

При полном включении людей в групповое принятие решений возможны эффекты конформизма, тенденци­озного подбора информации, сверхоптимизма, убеждения во всесильности группы, обманчивости инициативы.

В случае, когда в группе господствует крайний конфор­мизм, участники, которые не принимают мнений лидера или большинства, автоматически изолируются, осмеива­ются или изгоняются из группы. При таких условиях не­которые члены группы, у которых имеются сомнения от­носительно принятого решения, стараются их подавить.

Тенденциозный подбор информации проявляется в том, что довольно часто члены группы изолируются от информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность принятых решений, т. е. имеет место как бы внутренняя цензура. Особенно часто задерживается информация, которую должен получить руководитель, что существенно влияет на качество решения,

В случае сверхоптимизма в группе переоценивается ве­роятность успеха и недооценивается вероятность неуда­чи принимаемого варианта решения. В связи с этим на­ступает явление «сдвига риска». В экспериментальных исследованиях неоднократно доказывалось, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку. В одних случаях такое явление объясняется разделением ответственности за принятое решение между членами группы, в других — влиянием лидера, который убеждает членов группы, что смелые и отважные решения, оправ­дывают содержащийся в них риск. Указанные экспери­ментальные данные, следует заметить, противоречат взгля­дам некоторых специалистов, указывающих на усредне­ние крайних позиций в ходе группового принятия решения, в результате чего оно оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное.

Убеждение во всесильности группы, обманчивость инициативы связаны с возникновением в группе ошибоч­ного представления, что она имеет право, способности и инициативу в принятии решений, от которых зависят судьбы людей и организаций.

Для преодоления указанных негативных последствий групповых решений рекомендуется организовать деятель­ность, способствующую стимулированию критического мышления. Руководитель должен — по крайней мере, перед принятием решения — занимать нейтральную позицию. Он обязан допускать в равной степени аргументы «за» и «про­тив»; можно даже ввести в состав группы специалистов, за­дачи которых заключалась бы в указании на слабость и опас­ность рассматриваемых решений. Большое значение имеет также независимое мнение людей, которые не являются чле­нами группы, принимающей решение.

Если сравнивать между собой интерактивные и номи­нальные группы, то, по имеющимся данным, номиналь­ные группы превосходят интерактивные на всех этапах принятия решений, кроме этапа синтеза, когда высказан­ные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются.

При определении влияния на решения состава прини­мающей его группы установлено, что гетерогенные груп­пы, члены которых различаются между собой по квали­фикации и опыту, обычно принимают решения более вы­сокого качества, чем гомогенные группы. Но в гомогенных группах с отсутствием существенных различий их соста­вов по опыту и квалификации наблюдается меньшая конф­ликтность и большая удовлетворенность членов групп сво­ей работой.

Обобщая сказанное, можно заметить большую эффек­тивность групповых решений в случае необходимости на­хождения новых вариантов разрешения проблемных си­туаций.

Психологические методы оптимизации выработки управленческих решений.

Для повышения качества групповых решений необходима специальная подготовка.

Так, чаще всего в практике управления групповые ре­шения принимаются в ходе деловых совещаний. Деловые совещания — это заседания, собрания, летучки, планер­ки и т. п. Они служат эффективным методом выработки важных, принципиальных управленческих решений и особенно повышения их компетентности.

Эффективность совещания оценивается количеством выработанной на нем управленческой информации. Услов­но можно считать, что, если разделить информацию на выходе совещания на информацию на входе, то получен­ная величина укажет на производительность проделан­ной работы. Если данная величина не превышает едини­цы, то совещание было ненужным, отнявшим время и ни­чего не давшим для дела. Совещание выполняет свою роль, когда оно занимается нерешенными вопросами и среди них обращается к таким, которые заведомо не под силу одному лицу, требуют коллективного мнения до­статочно представительного форума специалистов.

Круг участников делового совещания, созванного для обсуждения конкретной управленческой задачи, ограни­чивается только теми» чье присутствие действительно необходимо. На таком совещании не должны присутствовать работники, по роду своей деятельности не связан­ные с кругом обсуждаемых вопросов и поэтому неспособ­ные принять в разговоре активное участие. Подготовка к совещанию заканчивается созданием проекта решения, сообщением информации в виде справок, диаграмм и т; п. Намечаются возможные варианты решения. Удоб­ней устраивать совещание в конце рабочего дня, если только проблема не требует немедленного решения или больших усилий участников. Такой выбор времени оп­ределяется стремлением не нарушать рабочий день учас­тников принятия группового решения. Повестку дня со­вещания стараются объявить заранее, представив в рас­поряжение участников материалы, которые требуют вдумчивого изучения.

Обычно совещание начинается с доклада, который де­лает сам руководитель или кто-то по его поручению. До­клад должен четко и лаконично представить всю имеющу­юся информацию по данному вопросу, обратить внимание на пробелы (недостаток информации), которые должны иметь в виду участники, указать возможные решения.

Деловитость и продуктивность последующего обсуж­дения зависит от квалификационных и психологических качеств участников и ведущего совещание. Ведущий иг­рает решающую роль, активно направляя обсуждение, выявляет суть проблемы и пути их решения, от имени со­вещания предлагает говорить по существу, ставит вопро­сы, подает реплики, удерживая дискуссию в рамках темы.

Ведущий строго следит за тем, чтобы соблюдались эти­ческие нормы. Это особенно важно на совещаниях, где преобладают работники с высоким уровнем общей куль­туры и образования. При этом следует иметь в виду, что каждый приглашенный на совещание не должен чувство­вать себя фоном для высказываний руководителя, а яв­ляется полноправным участником и может смело высказывать свое мнение по обсуждаемому вопросу. Отсюда вытекает одно из правил ведения совещания: максимальная творческая отдача и полная взаимная вежливость участников. На любом совещании должны быть исклю­чены повышенный тон, раздражительная реакция на вы­ступления, демонстрация какого-либо неуважения к высказывающимся.

Деловые совещания, как и управленческие отношения, могут быть демократического или автократического типа. Демократический тип совещания предполагает, что руко­водитель обладает профессиональной и психологической компетентностью, превосходящей уровень подчиненных. Только в этом случае он сможет вести дискуссию со свои­ми сотрудниками с позиции специалиста и авторитета. На автократическом совещании все определяет и решает ру­ководитель. Оно не способно дать такой же высокий уро­вень управленческой информации, как демократическое. Но автократическая позиция руководителя становится необходимой, если сотрудники мало квалифицированы и малоактивны, когда руководителю приходится брать на себя большую ответственность, самому активизировать участников совещания.

Различие мнений — важная предпосылка успешного итога совещания. Мнения всегда сталкиваются по новым вопросам, по которым до этого не существовало вообще никакого мнения. Новое - это самое ценное на деловом совещании, поэтому его важно заметить и выделить из всей информации. Новое чаще всегда содержит прямую или косвенную критику старого, то есть существующих явлений или идей. Это может обнаруживаться в форме критики некоторых работников, упрека в неспособности обнаружить и оценить новые возможности. Выступая с новыми предложениями, руководитель должен предпо­лагать опасность обострения межличностных отношений.

Боязнь обострения отношений способна нивелировать новизну принимаемого решения. Поэтому руководитель должен уметь вносить новые идеи так, чтобы не травми­ровать подчиненных, облекать Их в форму, позволяющую благоприятно к ним отнестись. Для этого он упоминает о выгодах, которые несут предлагаемые новшества, подчер­кивает общеполезность выдвигаемого предложения.

Продолжительность продуктивного делового совеща­ния ограничивается примерно двумя часами, так как этим временем в среднем ограничивается высокий уровень творческой активности человека. Более продолжитель­ное время успешно могут работать собрания, где в цент­ре внимания находится не поиск решения, а обмен ин­формацией и мнениями по интересующим вопросам. Необходимо заметить, что порой руководители рассмат­ривают совещания не как средство поиска новых идей и решений, а чтобы снять с себя ответственность, сослав­шись в случае необходимости на коллективный характер решения, или как способ побудить подчиненных работать, воодушевить их, создать оптимистическое настроение. Относительно последнего, следует иметь в виду, что воодушевление в общем случае не может быть достигнуто за счет одних призывов, без конкретного решения проблем.

Кроме традиционных совещаний для группового при­нятия решений может использоваться так называемый «мозговой штурм». Основное условие «мозгового штур­ма»- создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Создается атмосфе­ра состязательности, эмоционально положительно окра­шенная и стимулирующая творчество.

Метод «мозгового штурма» предполагает разделение всех участников процедуры на две группы: группу гене­рации идей и группу оценки. Первая группа «выдает» идеи, вторая отбирает ценное и нужное. В группу генерации идей подбираются разные по образованию, специаль­ности, возрасту, опыту работы, но примерно одинаковые по рангу специалисты. Им предлагается высказывать пер­вые пришедшие в голову решения. Группой руководит председатель, играющий роль дирижера, не допускающее го взаимной критики, насмешек и т. п. Идеи поступают в группу оценки, в которой должны быть более опытные специалисты. Группа оценки отбирает самые интересные и перспективные предложения и на их основе формули­рует новую задачу, которая опять предлагается группе ге­нерации идей. Такой цикл повторяется до тех пор, пока не получены результаты, которые уже целесообразно про­верить практически. Комплексным методом, который может быть использован для отражения всех стадий под­готовки управленческих решений, является метод «дело­вых игр». Деловая игра — «это метод имитации (подра­жания, изображения, отражения) принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры (проигрыва­ния, разыгрывания) по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам»¹.

Отражение некоторой реальной трудовой должности в деловой игре называется игровой ролью. Участник де­ловой игры, исполняющий определенную игровую роль, становится игроком. Для управленческих деловых игр описание ролей принимает форму должностных инструк­ций. Совокупность игровых ролей образует формальную структуру игровой организации. Во время игры, при ими­тации функционирования структур управления возника­ют обсуждения и замечания по поводу игры, а также изу­чаемой в деловой игре проблемы между игроками, между игроками и другими участниками игры (организаторами, экспертами, техническим персоналом). Сама игровая деятельность служит как бы поводом для таких обсуждений, по результатам которых и принимаются решения.