Сущность контроля

А.Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно их исправить и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, действия людей».

Методы контроля – способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. То, что в отечественной управленческой литературе обозначается как методы контроля, по существу являются организационными формами осуществления контроля. Действительно, что такое инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль, ведение контрольной картотеки? Выделенные таким образом, они образуют систему. Это прекрасный пример сложности установления отношений между такими понятиями, как метод, прием, средство. Так или иначе, руководитель, осуществляя эти мероприятия, реализует функцию контроля. В зависимости от уровня контролируемой сферы деятельности методы будут различаться, но при этом контроль остается вариантом обратной связи в сложной системе.

Рассмотрим контур обратной связи управленческого контроля (рис. 3.2).

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль включает несколько вариантов: предварительный, текущий, заключительный.

Определение откло- Сопоставление показа- Определение показа Фактические по-

нений телей фактической ра- телей фактической казатели работы

боты с нормативами работы

Анализ Программа корректи- Реализация коррек- Желаемые пока-

причин отклонений рующих действий тирующих действий затели

Рис. 3.2

В отечественных схемах часть из указанных блоков относится к функции регулирования. Однако и внесение их в функцию контроля оправдано, т.к. контроль без программы корректирующих действий, без реализации этих действий теряет смысл. В свою очередь результаты реализации контроля так же подлежат контролю с точки зрения их эффективности. Именно это замыкает систему в кольцо.

При осуществлении мероприятий, реализующих функцию контроля необходимо выполнение следующих условий: наличие плана и каких либо нормативов, организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

Виды контроля

Выделяют три, по структуре деятельности и целям, вида контроля:

• Текущий контроль предполагает три этапа: установление нормативов, сопоставление фактов с нормативами, корректирование отклонений от плана или нормативами.

• Опережающий контроль.

• Результирующий контроль.

Реализация этого контура обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это – опережающий контроль. «Знать бы, где упасть, там бы соломку подстелить» - эта пословица отражает сущность опережающего контроля.

Использование опережающего контроля предполагает контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку вводных данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия.

Информация о вводных переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.

Имея систему опережающего контроля, руководитель имеет возможность не быть в хвосте у событий, а вносить изменения в систему до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях вводных переменных, но и о критических точках.

Точнее сказать, руководитель в качестве внутреннего, а часто собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые на уровне необходимого и достаточного обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим возможностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.

При формировании системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?

2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются?

3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?

4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за те или иные неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?

Как мы уже указывали в разделе, посвященном планированию, исследователи управления особое место в системе требований, предъявляемых к руководителю, отводили тем из них, которые обеспечивают возможности осуществления опережающего контроля.

Исследования показывают, что степень представленности и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте, исполнителю становится особенно важно узнать, например, «с какой ноги встал начальник», для того, чтобы определиться, о чем и когда его необходимо информировать. Или для подчиненного становится ориентиром в структуре внеформальных отношений, с кем и в каком порядке поздоровался начальник.

Ориентировка на опережающий контроль предполагает кристаллизацию внутренних средств деятельности: системы параметров, подлежащих оценке, критериев отклонений данных параметров. Следует заметить, что эти внутренние средства, будучи отрефлексированными, становятся поговорками, шутливыми правилами («Держи нос по ветру», «Не лезь поперек батьки в пекло» и т.д.), а иногда и вполне серьезно декларируются в кругу референтной группы, подчиненных. Таким образом, они становятся не

только составляющей собственной управленческой концепции руководителя, но и фактором формирования профессионального сознания специалистов.

В отечественной практике экономически обоснованных систем опережающего контроля, кроме, пожалуй, системы управления качеством, практически не встречается. Вместе с тем, в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий.

Так, предпосылкой выживания предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности.

Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это – контроль выполнения или результирующий контроль.

Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный отрезок времени, оценивают предъявленный продукт деятельности.

Контроль выполнения или результирующий контроль целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результирующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения причин, их породивших.

Как правило, делаются выводы о необходимости применения соответствующих санкций в отношении исполнителей или организаторов исполнения. В тех случаях, когда основное внимание результирующего контроля сосредоточено на выявлении положительного опыта, должно быть сделано заключение относительно условий и механизмов, позволивших достичь соответствующих результатов, а также относительно оценки и мер стимулирования исполнителей. Комплексные проверки предполагают сочетание этих задач.