Механизмы снижения мотивации планирования

Данный вопрос следует рассматривать в контексте проблемы квазипотребностей. Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как намерение или ситуативное мотивационное побуждение, сохраняющееся на протяжении определенного времени.

К.Левин указывал, что намерение динамически определяется как формирование квазипотребности. Таким образом, когда мы действительно планируем собственную деятельность, а не формально составляем план, создаются предпосылки для формирования намерений, которые обеспечивают сохранение мотивационного значения перспективной цели.

Приемы коррекции мотивации планирования

1. Повышение мотивации планирования можно достичь путем делегирования функций планирования исполнителю, что в свою очередь повышает удовлетворенность трудом.

2. Формирование установки на гибкое и оперативное планирование.

Одним из методов формирования данной установки может быть проведение различных «организационных игр».

3. Грамотное и правильное составление планов и программ действий. Планы должны удовлетворять следующим требованиям: целеустремленность, экономичность, единство и непрерывность, точность и гибкость, ориентированность на результат.

4. Формирование у руководителей навыков стратегического и оперативного планирования, выработка навыков полноценной реализации этой управленческой функции.

5. Формирование установки на прогноз.

6. Формирование умений установления приоритетов между делами важными и срочными, формулирования целей и их рациональной декомпозиции.

Психологические особенности реализации функции планирования.

1. Программа - намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами.

Это совокупность правил, процедур, целей, установок.

2. Стратегия - генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей.

Стратегия реализуется курс действий - общее положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько сама организация. Он предполагает свободу, самостоятельность и проявление инициативы.

3. Наивысший уровень планирования - это цели, предвосхищающие результат управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. Выделяются 3 основные типа целей:

• цели-задания (отражают внешнюю функцию предприятия);

• цели-системы (отражают объективную необходимость поддержания целостности организации);

• цели ориентации (выражают потребности членов организации).

Условия хорошо сформулированной цели:

1. Цель сформулирована утвердительно.

2. Цель относится к Вам, находится под собственным контролем.

3. Цель проверяема в сенсорном опыте.

4. Цель находится в нужном контексте.

5. Экология – цель сохраняет позитивные первоначальные побочные результаты.

6. Выбран соответствующий масштаб обобщений.

7. Цель зависит от доступа к ресурсам.

8. Исследование возможных препятствий на пути к достижению цели.

9. Подстройка к будущему/первые шаги.

10. Цель должна быть ясно сформулирована, реалистична и понятна для всех от руководителя до рабочего.

Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают по следующим параметрам:

• По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

• По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

• По рангу: главные и второстепенные.

• По временному фактору: стратегические и тактические.

• По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

• По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

• По субъектам: личные и групповые.

• По осознанности: действительные и мнимые.

• По достижимости: реальные и фантастические.

• По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

• По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

• По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - главная цель организации, ради которой она создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

• формулировку задачи организации с точки зрения производства

ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий,

используемых в организации;

• положение фирмы по отношению к внешней среде;

• культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

• кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации.

Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации.

Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по 45 целям. Он состоит из четырех этапов:

• Формулировка четких и кратких целей.

• Разработка наилучших планов достижения этих целей.

• Контроль, анализ и оценка результатов работы.

• Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Работа с целями осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

• определение задач, которые надо решить для достижения целей;

• установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана;

• уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности;

• оценка временных затрат;

• определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета;

• корректировка планов действий.

Сформулированные цели и задачи, стратегия, программы деятельности и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизированные процедуры и правила ограничивают свободу руководителя при планировании. В то же время являются основой для планирования деятельности служб и подразделений. Кроме того, все подразделения связаны графиком производства, оперативным планом.

Существуют процедуры, посредством которых осуществляется освещение хода выполнения этого плана и отражающие последовательность деятельности во времени и пространстве это:

• хронограммы;

• оперграммы;

• диспетчерские маршрутные и сетевые графики;

• графики Ганта;

• планерки – оперативное совещание руководителей служб и подразделений.

Руководитель, выступая субъектом планирования собственной деятельности и деятельности исполнителей, должен учитывать все организационные факторы.