Гибкость как стратегический аспект разработки целей компании

Гибкость — еще один аспект неполноты информации. Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы — огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к ката­строфическим последствиям, так и позитивным (для его описания обычно используют слово «прорыв»), открывающим перед компанией широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, например ранние заморозки во Флориде, экономическая деп­рессия, радикальные политические изменения, скажем, революция в южно-американской стране, в которой компания произвела основные инвестиции. Более вероятным событием такого рода может стать решение единственного покупателя фирмы, которому она в течение многих лет продавала всю свою продукцию, о смене поставщика. Изобретение транзистора явилось прорывом для одних компаний и катастрофой для других. Приобретение патентов на электростатическую печать, безусловно, стало прорывом для фирмы Xerox, равно как и изобретение нового фотопроцесса. Некоторые катаст­рофы можно предвидеть, но все же труд этот — предсказание революций и изобретений — является самым неблагодарным. С другой стороны, компа­ния может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну важную цель — гибкость. Гибкость можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость, которая достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выража­ющаяся в ликвидности ресурсов.

Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Другой вариант — работа в тех областях, в которых с наибольшей веро­ятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя гибкость может носить оборонительный или наступательный характер, или совмещать обе эти черты. Классический пример оборонительной гибкости — компании, производящие авиационные товары: их рынок сбыта поделен пополам между государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм так и не удается достичь нужного баланса, что говорит о трудностях в развитии гибкости.

Оборонительная гибкость может быть выражена несколькими способами.

1. Количеством независимых¹ покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Примеры фирм с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя, поставщик, единственным каналом сбыта которого является сеть универмагов Sears.

2. Количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в разных экономических средах. Например, компания, которая продает холодиль­ники в США, в странах ЕС и в Японии, имеет большую гибкость, чем ее конкурент, работающий лишь в одном регионе.

3. Количеством независимых технологий, используемых в производстве. Если фирма занимается электроникой, биохимией и молекулярной оптикой, степень ее гибкости весьма высока.

Гибкость наступательная имеет гораздо менее выраженный характер, ее труднее достичь и измерить. В данном случае компания стремится не мини­мизировать последствия катастроф, а повысить эффективность инноваций.

1. Один из показателей такого рода гибкости — использование компанией технологий, в которых постоянно происходит какое-то движение. Хотя это и не количественный показатель, он может применяться достаточно чутким менеджментом вкупе с техническими характеристиками.

2. Другой важный индикатор — успешные исследования и разработки, ведущиеся в области новых технологий. Даже если фирме и не удастся совершить прорыв, имея сильный отдел исследований и разработок, она может быстро и разумно использовать достижения конкурентов.

Проще всего установить и оценить оборонительную внешнюю гибкость, однако пo-настоящему высокие результаты обычно дает наступательная гибкость, хотя лишь немногие компании имеют достаточно подготов­ленных руководителей, квалифицированный персонал и ресурсы. Заметьте, что вопрос о следовании той или иной форме внешней гибкости стал актуальным относительно недавно.¹