6. Теория Портера-Лоулера. Процесс и факторы мотивации. Практические выводы.

Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году.

Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий.

В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- степень удовлетворения.

Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.

Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, как продвижение по службе, премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя.

Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот.

Выводы:

1. при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

2. неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека.

3. Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам.

4. В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника

5. Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

7. Теория Адамса. Особенности применения категории «справедливость». Практические выводы.

Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. служащие учитывают две фундаментальные оценки:

«Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

• Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

• Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

• Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

• Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

• Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины.

Фактор справедливости. Ричард К. Хьюсман, Джон Д. Хэтфилд. (может разобъю на два)

Первая Аксиома Справедливости. Люди оценивают свои взаимоотно­шения путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен. То, что вы вносите в отношения ("Что я даю"), назовем Вкладом, то, что вы получаете в ответ ("Что я получаю"), — Отдачей.

Справедливость= Вклад со­ответствует Отдаче.

Вторая Аксиома Справедливости. Неэквивалентность Вклада и Отдачи приводит к возникновению беспокойства, внутренних переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, а недооценка заставляет людей испытывать обиду.

Третья Аксиома Справедливости. Люди, неудовлетво­ренные своими взаимоотношениями из-за низкой Отда­чи, стремятся восстановить справедливость одним из трех способов.

1. Уменьшая свой Вклад. На работе это проявляется в опозданиях на работу; сокращении выполняемого объ­ема работы; неаккуратном выполнении работы; частых бюллетенях; увеличении обеденного перерыва; уклоне­нии от работы.

2. Увеличивая Отдачу. Люди, считающие, что их недооценивают, могут попытаться изменить счет в свою пользу путем увеличения Отдачи. На работе такой человек будет требовать от руководства увеличения зарплаты; продвижения по службе; увеличения гарантии сохранения места; повышения премии; перевода на другую работу; улучшения условий труда.

3. Прекращая взаимоотношения.

Во взаимоотношениях существует три грани справед­ливости: ваше восприятие, восприятие другого человека и факты.

Разное восприятие справедливости происходит из-за различий в точках зрения на Вклад и Отдачу в отношениях.

Выясняя критерии восприятия других людей, вы мо­жете прийти к выводу, что их действительно недооценивают. В таком случае единственный способ восстановить справедливость — увеличить вознаграждение.

Но если чувство недооценки не отражает действительного положения вещей, тогда лучше изменить само восприятие. Сделать это можно двумя способами.

Во-первых, изменив восприятие Вклада. Служащим, считающим, что их усилия должным образом не оцениваются и не вознаграждаются, следует взглянуть на свое поведение в свете действий других людей; собственных действий в предыдущей работе; собственных возможнос­тей и квалификации; фактических результатов работы; возросших требований после недавнего повышения.

Во-вторых, изменив восприятие Отдачи. Некоторым необходимо увидеть признание и вознаграждение в свете признания и вознаграждения, получаемых другими; бу­дущих отдач от сегодняшней неудовлетворенности; при­знания и вознаграждения, получаемых за предыдущую работу; ожидания другими людьми признания и возна­граждения.