38. Личность эффективного руководителя, пвк руководителя

Профессионально ~ важные качества (ПВК) руководителя

Для успешного выполнения своих функций руководителю необ¬ходимо обладать определенными личностными качествами. Наи¬более часто упоминаемые в различных исследованиях личностные качества, влияющие на эффективность деятельности руководителя.

1. Уверенность в себе

2. стремление к достижению и предприимчивость

3. креативность

4. независимость

5. доминантность

6. ответственность и надежность

7. общительность

8. эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

К числу психологических критериев относятся:

1. Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами

2. членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководи¬телями, условиями труда, заработной платой и т.д.).

3. Мотивация членов коллектива (речь идет об их желании гру¬диться и стремлении сохранить членство в коллективе).

4. Авторитет руководителя в коллективе.

5. Самооценка коллектива.

Непсихологические критерии эффективности управленческой деятельности (по Д. С. Синк [8]):

1. Действенность.

2. Экономичность.

3. Качество.

4. Производительность.

5. Нововведения.

6. Прибыльность.

39. Виды и методы принятия решений

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленной руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленных на достижение целей организации.

Принятие решения – акт формирования последовательных действий ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации.

Виды решений:

1. запрограммированные решения. Результат реализации определенных последовательных шагов.

2. незапрограммированные решения. Применяются в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы.

3. чисто интуитивные решения.

4. решения, основанные на суждениях

5. рациональные решения

Этапы рационального решения

/. Уяснение проблемы

• сбор информации, четкое определение предмета (темы), относи¬тельно которого принимается решение;

• анализ полученной информации;

• выяснение актуальности;

• определение цели принятия решения (чего я могу добиться, ка¬кие средства у меня для этого имеются?);

• выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения

• разработка альтернативных вариантов решения;

• сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющими¬ся ресурсами;

• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

• оценка негативных последствий того или иного альтернативного решения и их вероятности, а также (насколько возможно) просчет вероятных затрат на их ликвидацию;

• выбор альтернативы;

• составление программ решения;

• разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения

• доведение решении до конкретных исполнителей;

• разработка мер поощрений и наказаний;

• контроль за выполнением решений

Уровни принятия решений

1. рутинный – принимаются в соответствии с имеющейся программой

2. селективный – руководитель оценивает достоинства возможных решений

3. адаптационный – руководитель ищет новые решения известной проблемы.

4. инновационный – руководителю необходимо найти способы понимать неожиданные проблемы.

Принципы принятия решения

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. За¬частую данным принципом пользуются менеджеры с авторитар¬ным стилем управления. С точки зрения менеджмента данное ре¬шение может быть оправдано, если оценивается как качественное. Однако авторитарный стиль может привести к снижению вовле¬ченности работников в трудовой процесс, напряженной обстановке в коллективе.

Принцип единогласия. Суть принципа заключается в безогово¬рочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается до¬вольно редко. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коа¬лиции» или противоборствующих групп.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в си¬туациях с явно выраженными «коалициями», т.е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения, как индивиду¬альные, так и групповые. При использовании этого принципа часто прибегают к голосованию. Иногда для принятия решения доста¬точно простого большинства, иногда по некоторым принципиаль¬ным вопросам утверждается норма 2/3. Принцип большинства по¬лучил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он огра¬ничен. Его недостаток - часто за бортом остается мнение мень¬шинства, которое может содержать прогрессивные идеи.

Методы принятия управленческих решений. Методы - это способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Декомпозиция. Представление сложной проблемы как совокуп¬ности простых вопросов.

Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, ко¬торые решаются в первую очередь. Используется при ограничен¬ных ресурсах.

Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматри¬ваются, оцениваются, сравниваются экспертами.

Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются опросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые нико¬гда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий. Ведется поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Брейнсторминг. Группа делится руководителем на 2 части: ге¬нераторов идей и критиков. На первом этапе генераторы высказы¬вают все идеи, приходящие на ум. Здесь нет критики. На втором этапе критики отбирают хорошие идеи, рассматривают спорные и I отбрасывают негодные, таким образом, группа получает большой разброс решений.

Синектика. (синектор - человек, наиболее активно заявляющий свою позицию в группе) 5-7 синекторов начинают дискуссию, по¬ртом к ним присоединяются все остальные. Задача синекторов наиболее четко сформулировать противоположные мнения, чтобыгруппа видела крайности. В ходе дискуссии крайности отбрасываются, и принимается решение, удовлетворяющее всех.

Ошибки в процессе принятия решений и контроля их исполнении

Ошибки принятия решения

•  отсутствует системный подход к принятию решения, принима¬ется одностороннее решение;

•  решение обусловлено эмоциями;

•  при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

•  рассматриваются только положительные варианты, возможный риск не учитывается;

•  при принятии решения допускается поспешность;

•  неправильно истолковываются факты.

Ошибки контроля

•  контроль сводится к инцидентам;

•  тотальный контроль;

•  скрытый контроль;

•  неравномерный контроль, контролируется только свой люби¬мый участок;

•  формальный контроль ради «галочки»;

•  результаты контроля не сообщаются контролируемым..