III. Бюрократическая организация (м. Вебер).

Немецкий социолог, историк, экономист и юрист Макс Вебер в начале 20 века разработал теорию бюрократической организации. Сам термин «бюрократия» образован из двух слов: французского bureau – стол, бюро, и греческого kratos – власть, т.е. «власть стола» или «господство канцелярии». Его впервые использовал экономист Винсен де Гурна, обозначив так исполнительную власть и вкладывая в этот термин отнюдь не положительное значение. Макс Вебер реабилитировал это обозначение, вложив в него идеальный образ эффективного управления социальными структурами и членами организации. Эффективная организация должна быть бюрократичной, т. е.:

- Каждое официальное лицо должно вести дела своего офиса безлично и формально.

- Все задания должны разделяться на высокоспециализированные виды работ.

- Каждое задание должно выполняться в соответствии с инструкциями по его выполнению

- Цепь команд.

- Карьерный принцип.

Среди ученых и специалистов, внесших существенный вклад в понимание бюрократической модели или сосредоточивших свое внимание на анализе дисфункций, порождаемых ею, можно назвать таких как П. Блау, А. Гоулднер, Р. Дабин, М. Крозье, Д. Мак-Гренгор, В. Меер, Р. Мертон, Ф. Селзник, Н. Смелзер и др. К сожалению, идеальный тип бюрократии не существует в реальности, что частично проанализировал в своей статье «бюрократическая структура и личность» известный американский социолог Роберт К.Мертон. Мертон полагает, что вследствие неукоснительного соблюдения инструкций работники теряют опыт самостоятельного мышления и соответственно способность принимать оперативные и самостоятельные решения, что особенно важно в современных организациях, находящихся в состоянии неопределенности. В условиях обязательного и четкого выполнения существующих инструкций работники бюрократического аппарата боятся превысить свои полномочия и предпочитают опираться на формальные правила и свою формальную власть. В результате организация игнорирует человеческую природу своих сотрудников, неформальные связи и творческие попытки изменить ситуацию.

По мнению западных исследователей следует различать бюрократов-добросовестных, искренне верящих во всесилие правил, справедливо регулирующих отношения между членами организации и внешней средой и бюрократов-корыстных, заинтересованных в личном успехе, ради которого они готовы пренебречь интересами организации.

Со времен изучения бюрократии Вебером она претерпела изменения. С. Фролов указывает на 3 основные вида бюрократии:

1. Аппаратная (классическая) бюрократия. Та самая бюрократия, которую рассматривал Вебер. При таком виде бюрократии работники мало используют свои профессиональные знания, поскольку их основная обязанность – выполнение должностных обязанностей. Если бюрократ- руководитель, то ему все равно, чем руководить, поскольку он владеет навыками и знаниями общего управления в рамках своей небольшой роли в организации. Положительные моменты этой бюрократии заключаются в стабильном функционировании организации, стандартизации ее деятельности, что позволяет снижать вероятность ошибок. С другой стороны мотивация работников в таких организациях снижена, а умственные и творческие способности работников используются не полностью.

2. Профессиональная бюрократия предполагает наличие у управляющих глубоких теоретических и практических знаний у узких областях деятельности. Они высококомпетентны, способны решать неординарные задачи. Однако эффективность такой бюрократии постоянно снижается, когда организация функционирует в неизменных условиях. Для ого, чтобы поддерживать высокий уровень профессионализма, организации необходимо выделять дополнительные средства на обучение сотрудников.

3. Адхократия. Новая форма бюрократии образовалась относительно недавно. Термин «адхократия» происходит от сочетания латинского слова ad hoc – специальный и греческого kratos – власть. Уоррен Беннис определяет адхократию как быстро изменяющуюся адаптивную структуру, организованную вокруг проблем, которые решают специально подобранные для этого специалисты. Эта форма бюрократии кардинально отличается от «веберовской модели», которой Беннис предвещает гибель, поскольку она не соответствует требованиям будущего, когда будут необходимы быстрые организационные изменения, совместное управление и рост рабочей силы более высокой квалификации.

В тех или иных формах бюрократические принципы, сформулированные апологетами этого направления по сей день являются основой построения формальной подсистемы регуляции во всех современных административных организациях (т.е. организациях, имеющих жесткую формальную структуру, зафиксированную в нормативных документах). Примером таких организаций могут быть армейские, производственные, торговые, медицинские и подобные им организации, независимо от форм собственности.

IV. Организация — община (Х. Манстерберг, Э. Мэйо, Ф.Д. Ротлисбергер, М.П. Фоллетт, К. Аргирис, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.). Отношения в такой организации строятся на основе взаимной привязанности и общих интересов по весьма распространенной схеме: «человек — группа» или «человек — человек». Главным регулятором при этом являются принятые в коллективе социально-психологические нормы поведения.

Начало этого направления прослеживается еще до Первой мировой войны в работах Хуго Манстерберга. Он уделял особе внимание поиску наиболее эффективных отношений между человеческими и материальными ресурсами и призывал к использованию психологии в производстве. Впервые производственная психология была успешно использована при наборе солдат в армию США во время Первой мировой войны. После войны подобные эксперименты продолжились и в гражданском секторе, но не получили широкого распространения.

Новая волна исследований в этой области возникла в период тяжелого экономического кризиса конца 20-х – начала 30-х г.г. (время Великой Депрессии в США). Так зародилась школа человеческих отношений, продолжающаяся сегодня в традициях школы поведенческих наук.

В 1924-1932 г.г. группа социологов – исследователей Гарвардского университете под руководством Элтона Мэйо и Ф.Д. Ротлисбергера провела социальный эксперимент на предприятии компании «Вестерн электроник компани», который получил название Хотторнского эксперимента. Сначала инженеры компании пытались решить чисто производственные вопросы: выясняли влияние освещения на производительность труда: увеличивая интенсивность освещения или понижая ее. Результаты показали, что гораздо больше рабочие реагировали не на изменения освещения, а на факт собственного участия в эксперименте. В дальнейшем работу над этими исследованиями продолжил Мэйо, позволив рабочим общаться в неформальной обстановке и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Маслоу считал, что личность человека имеет иерархически расположенные низшие и высшие потребности. К низшим относятся: физиологические потребности (в сне, еде, жажде), потребность в безопасности (защита от боли, страха, гнева, неустроенности). Высшие потребности: потребности в социальных связях (в любви, дружбе, общении), потребности самоуважения (в достижении, признании), потребности в самовыражении (в творчестве, в реализации себя). Пока низшие потребности человека не удовлетворены, он не в состоянии задумываться о более высших. По мере своего развития человек все больше внимания уделяет реализации именно высших потребностей.

Концепция человеческих отношений изначально была направлена против основных положений тейлоризма, рассматривающих работника как биологический объект (когда эксплуатируются его физическая сила, навыки, интеллект) и смещалась в сторону рассмотрения работника как социопсихологическое существо. Теоретики направления доказывали, что производительность труда зависит не только от способностей, знаний и умений, но и от удовлетворенности работника своим трудом, влияния группового мнения, неформальных отношений руководителя с подчиненными, благоприятной атмосферы в коллективе и т. д. Одной из главных заслуг создателей концепции является то, что они отвели неформальной организации важную, а иногда и решающую роль.

Мэри Паркер Фоллетт считала, что для успешного управления руководитель должен быть не только формальным лидером, но и признанным исполнителями. Секрет эффективного руководства заключается в умении работать в реальной ситуации, а не только с опорой на должностные инструкции. Ее призыв к «совместной власти» в противоположность «единоличной власти» был первой ступенькой к теориям, провозглашающим стили совместного управления.

Недостатки подхода:

- Неформальным отношениям в организации и роли психологического фактора придавалось преувеличенно большое значение в ущерб всем остальным.

- Отрицали необходимость жесткого контроля, что ограничивало возможности руководителей, оказывало отрицательное влияние на процесс управления в организации.

Развитие психологии, социологии и совершенствование эмпирических методов исследования после Второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Больших успехов здесь добились представители школы поведенческих наук.

В частности К. Аргирис и Д. МакГрегор считали, что бюрократическая форма управления несовместима с потребностями индивидов, работающих в такой организации. Работники, окруженные инструкциями и предписаниями становятся неактивными и зависимыми от мнения руководства, что ведет к упадку интереса к работе и развитию антиорганизационных действий. В своей работе «Человеческий фактор на предприятии» Дуглас МакГрегор изложил теорию, согласно которой существует два подхода к управлению, отражающих два взгляда на работников. Согласно первой «теории Х» руководители организаций считают своих сотрудников изначально ленивыми, не заинтересованными в развитии организации и действующих в соответствии своим личным интересам, как правило, не совпадающим с целями организации. Согласно противоположной «теории У» руководители организации относятся к сотрудникам как к зрелым и самостоятельным личностям.

Сегодня (после 1981 г.) мы можем говорить и о «теории Z». Американский исследователь японского опыта Томаса Оучи обратился к системе управления Z, предложенной еще в 1939 г. американскими психологами К.Левнным, Р.Липпитом и Р.Уайтом, которые ввели понятие анархического или попустительского стиля руководства (при котором подчиненные имеют полную самостоятельность, а руководители оставляют за собой только экспертные или информационные функции) и наполнил ее новым положительным содержанием. Постепенно этот подход соединил в себе основные моменты американского и японского опыта управления организациями и сегодня организацией, управляющейся в соответствии с теорией Z считается та, которая: приветствует коллективное принятие решений, где работники несут индивидуальную ответственность при минимальном контроле со стороны руководителя и деятельность сотрудников неформально оценивается. Но управление по теории Z означает гибкий подход к управлению коллективом. В тех случаях, когда подчиненные в силу своих возможностей не в состоянии участвовать в решении проблем или у руководителя недостаточно времени для их разъяснения, - в таких случаях руководитель имеет полное право действовать единолично.

Еще одно важное направление изучения факторов эффективной организации принадлежит Ренсису Лайкерту. Согласно Лайкерту эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить свое внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, не являются эффективными, поскольку они не учитывают изменения окружающей среды: влияния конкурирующих организаций, недостаточную оперативность и гибкость при принятии решений внутри самой организации, недостаточный уровень образования сотрудников.

Разработанная Лайкертом «система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

1) процесс выдвижения целей;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) децентрализацию.

Современные руководители, знакомые с «системой-4» должны лучше использовать взаимоотношения поддержки, групповое принятие решений и групповые методы руководства, постановку высоких производственных целей. В данном случае организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Нередко руководители являются членами нескольких групп, что позволяет им скоординировать действия своих подчиненных с соседней группой. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет единственное отношение «руководитель – подчиненный». Чтобы определить уровень, на котором определенная организация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации «Системы-4».

Таким образом, организация, построенная в соответствии с «системой-4» предполагает доверительные отношения внутри организации, свободное и неискаженное перемещение информации внутри организации, вопросы, касающиеся принятия решений обсуждаются на всех уровнях организации, каждый член организации ответственен за выполнение своей работы.

V. Социотехническая организация. В основе этой теории Гласиер лежат модель «Организации машины» и модель «Организации – общины». Эта модель предложена Тавистокской школой человеческих отношений. На шахтах Уэльса и на текстильной фабрике в Ахмедбаде (Индия) английские исследователи выявляли зависимость функционирования рабочих групп от технологии производства. Потом эту зависимость стали использовать при проектировании технологии. Так А.И. Пригожин описывает наблюдаемый им опыт такого использования этой зависимости на одном из заводов фирмы «Volvo» (Швеция). Новая форма бесконвейерной сборки выглядела таким образом. Чтобы избавить рабочих высокой монотонности конвейера (однообразных движений и строго размеренной скорости), что предопределяло текучесть кадров, фирма нашла альтернативу. Практически это выглядело как одновременная сборка бригадой рабочих автомобиля. Из автоматического склада поступает соответствующий набор деталей. Бригаде отводится фиксированное время на заданный набор операций. После завершения этой части работы автомобиль автоматически передается следующей бригаде для последующего комплекса сборки и т.д. В отведенных для данной бригады рамках рабочие сами планируют распределение времени и операций между собой, меняясь обязанностями время от времени. Что касается бригадира, то он может назначаться сверху, а может избираться самими работниками. Да и состав бригады подбирают сами рабочие. Эффективность такого способа организации трудовых коллективов полностью оправдала издержки, связанные с изменением технологии.

«Теория Гласиер» - универсальная теория, предусматривающая выявление связей между внутригрупповыми зависимостями и технологией производства. Теоретики Гласиер выявили существование двух систем – производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительской и представительской подсистем. Теория Гласиер выделяет сосуществование исполнительной, представительской, апелляционной, законодательной подсистем, каждая из которой выполняет исключительные функции, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют. Исполнительская подсистема включает в себя функции, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Апелляционная подсистема имеет следующие черты: каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления вплоть до уровня управляющего, а в случае необходимости он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны.

VI.Организация – организм. (Г. Спенсер и др.)._Одним из основоположников системного подхода является английский естествоиспытатель и исследователь социальных явлений Герберт Спенсер. Он считал, что весь социальный мир представляет собой некий организм, который можно представить как совокупность взаимодействующих частей – сердца, почек, мозга, органов и других органов. Тогда и процессы, которые происходят в организации выглядят естественно: голова (руководители) управляют руками (исполнителями), сердце (технологический отдел) не дает замереть жизни. Такое организационное тело рождается, взрослеет, умирает. Ему присущи настроения, определенный характер. В современной науке появилось понятие «живые системы», к которым наряду с природным миром стали относить и социальные организации.

Биологическая модель преобразований в организации предполагает изменение четырех элементов организации:

1. Рефрейминг – изменение целей организаций и новых перспектив. Движение – это источник жизни любого биологического организма, Застой и стереотипность в поведении организации ведет к закостенению и умиранию. Поэтому мобилизация и мотивация персонала, создание проектных групп и команд может привести к желаемому результату.

2. Реструктуризация – непосредственные изменения в структуре организации. Она связана с разработкой экономической модели организации, упорядочением инфраструктуры и отработкой новых технологий.

3. Оживление – развитие организации вместе с развитием среды. Это удовлетворение запросов потребителей, создание новых видов бизнеса, внедрение современных организационных технологий.

4. Обновление. Приобретение сотрудниками новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Разрабатываются новые системы оценки труда сотрудников, поддерживается индивидуальное развитие творческого потенциала подчиненных.

Таким образом, создается здоровый организм, представляющий собой устойчиво развивающуюся организацию.

VII. Организация – система. (Дж. Миллер, Г. Саймон, Дж. Марч). Организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками, которые зачастую вносят в организацию собственные ценности. При этом цели организации, а также ее структура зависят как от формальных, так и от неформальных отношений. Процесс управления подобной организацией весьма сложен, поскольку он. связан с большим количеством неопределенностей.

Американский ученый Дж. Миллер определил главные элементы системной организации, к которым относятся: подсистемы, упорядоченность элементов, организационные отношения. Основное отличие организации от других систем состоит в наличии самостоятельных целей системы и сложной управленческой подсистемы, которая представляется как многоуровневая и организованная по иерархическому признаку. При изучении организации как системы важным является то, что организация делится на подсистемы, и в организации присутствуют вертикальные и горизонтальные связи.

Джеймс Дж. Марч и Герберт Саймон считали, что для обеспечения эффективности организационной деятельности, необходимо помочь работнику в осознании своих целей, и предложить оптимальные пути их реализации. Саймон предложил концепцию «административного работника», который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное. Поэтому организации могут помочь работнику, упростив процесс принятия решений организации через ограничение целей, на которые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений. Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем распределения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения – ресурсов, информации (инструкции и правила, программы обучения, стандартные рабочие процедуры), оборудования,– все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Итак, с точки зрения Саймона Организация должна сначала выбрать общую цель, которую необходимо достичь, затем выбрать набор средств из широкого спектра для достижения данной цели и, наконец, выбрать новые цели, подчиненные главной цели и искать более детальные средства для их достижения.

VIII. Естественная организация (Э. Голднер, Т. Парсонс). Формирование организации рассматривается как объективный самосовершающийся процесс, обеспечивающий самонастройку системы при внешних и внутренних возмущающих воздействиях. Логика формирования формальной структуры в этой модели состоит в узаконивании уже реально сложившихся отношений. В этом качестве модель естественной организации противостоит моделям рассматривающим организацию как искусственно создаваемый, проектируемый объект. Противники естественного подхода считают, что организации создаются как запланированный рациональный процесс и свой жизненный цикл проходят под непосредственным руководством управляющих.

Элвин Голднер предложил наиболее известное основание для различения рациональных и естественных моделей. Он был глубоко убежден, что в естественных моделях организаций, в отличии от рациональных моделей, достижение целей является главной, но далеко не единственной потребностью оргганизационной системы.

Американский социолог Толкотт Парсонс выявил основные условия выживания организации во внешнем окружении с помощью функций ее четырех подсистем, ориентированных на внешнее окружение:

1) Это подсистема адаптации – экономическая. Управляет поступлением необходимых ресурсов из внешнего окружения в организацию и организует сбыт и получение прибыли. Если она не выполняет свою функцию, организация не может существовать вследствие нарушения баланса между входом и выходом ресурсов из системы.

2) Подсистема достижения целей. Эта часть организационной системы мобилизует организационные ресурсы, активно воздействует на различные части внешней среды, координирует все части организационной системы.

3-4) Подсистемы интеграции и латентности (поддержания образцов). Они рассматриваются вместе, т.к. имеют схожие процессы формирования. Эти подсистемы должны обеспечивать внутреннюю целостность организации как системы и распределение функций между отдельными системными единицами. Интеграция подразумевает и идеологическую и культурную и ролевую сплоченность отдельных элементов организации.