20.Упраленческие решения и этапы их принятия.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив наиболее предпочтительной. Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. 1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. 3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние. 9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. 11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные. 12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие. 13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве

реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

1. анализ ситуации и формулирование проблемы 2. анализ проблемы 3. определение целей решения 4. оценка необходимости и возможности решений 5. выработка критериев принятия решений 6. поиск вариантов 7. окончательный выбор варианта 8. соглас. решения с заинтересованными лицами 9. утвержд. решения руководством 10. введение решения в действие 11. контроль за выполнением 12. анализ выполнения 13. корректировка решения

23. Характеристика конкурентных отношений на тур рынке. Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.