Корпоративные стратегии организации

Корпоративная стратегия – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании. Поэтому для определения типа корпоративной стратегии необходимо ввести понятие «доминирующий ресурс» - основная составляющая потенциала организации, которая является определяющим фактором роста.

Предприятия и организации могут быть классифицированы на две группы:

• производственные организации – организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

• организации сферы «чистых услуг» - организации, осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала. Доминирующим ресурсом такой организации является персонал, поскольку рост компании не может быть осуществлен без приема

В зависимости от действий, которые организации осуществляют с доминирующим ресурсом (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий:

• стратегии роста – стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (стоимости активов или численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов происходит увеличение объема выпускаемой продукции, доли рынка, прибыли или других критериев достижения целей. К стратегиям роста традиционно относят стратегии концентрированного (интенсивного) роста, горизонтальной и вертикальной интеграции, стратегии диверсификации;

• стратегии стабилизации – стратегии, направленные на поддержание стоимости доминирующего ресурса (численности персонала) организации на стабильном уровне;

• стратегии свертывания – стратегии, направленные на сокращение стоимости доминирующего ресурса (стоимости активов, численности персонала), высвобождение части ресурсного потенциала организации.

I. Стратегии роста

Стратегии роста – стратегии, направленные на увеличение стоимости активов организации. Параллельно с увеличением стоимости активов происходит увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или других критериев достижения целей.

Стратегии интеграции

Позволяют развиваться за счет роста в пределах производственной цепочки (цепочки ценностей). Существуют два основных типа интеграции:

1) вертикальная интеграция ("вперед" — "назад");

2) горизонтальная (отраслевая) интеграция.

СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация начинает сама снабжать себя ресурсами либо самостоятельно осуществлять реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий:

1. По направлению выделяют три вида вертикальной интеграции:

• вертикальная интеграция назад ("вниз", "обратная интеграция") – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика). (компания, выпускающая сгущенное молоко, приобретет фирму, производящую жестяные банки);

• вертикальная интеграция вперед ("вверх", "прямая вертикальная интеграция") – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции (театр создает сеть собственных билетных касс);

• полная вертикальная интеграция – организация приобретает как активы поставщика, так и активы потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют вертикальную интеграцию по основной и по вспомогательной цепочкам ценностей:

• вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобретении активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на предприятии. Примером такой стратегии может служить приобретение лесозаготовительным предприятием мебельной фабрики. В результате такой интеграции лес, добытый и обработанный на первом технологическом переделе, проходит дальнейшую переработку в готовый продукт (мебель) на втором переделе;

• вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными ресурсами и др.). Классический пример такой стратегии – объединение производственной компании и ОКБ (последнее предоставляет производственной компании информационные ресурсы в виде опытно-конструкторской документации).

3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют:

• вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей – в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

• вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей – компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей. Например, в ресторанном бизнесе ранее отсутствовало такое звено цепочки, как предварительная обработка паром овощей и морепродуктов, что повышает скорость их приготовления. Ряд компаний-поставщиков пищевых продуктов для ресторанов осуществили вертикальную интеграцию вперед посредством добавления нового звена (пропаривания продуктов) в традиционную отраслевую цепочку.

• вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей – организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуются в компании (например, при производстве тонких пленок из поликристаллического кремния из цепочки устраняются такие звенья, как плавка монокремния, резка, шлифовка и полировка, в результате компания, которая осуществляет изготовление изделий на тонких пленках, вертикально интегрирована с исключением традиционных звеньев, она составляет конкуренцию традиционным компаниям полного цикла);

• вертикальная интеграция с пропуском звена цепочки ("клещи") – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. В результате компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта. Примером такой стратегии может служить приобретение красильным предприятием, осуществляющим прокраску пряжи для чулочно-носочной фабрики, сбытовой структуры по продаже чулочно-носочных изделий. В результате производитель этих изделий вынужден был как увеличить расходы на покраску, так и снизить отпускную цену поставки.

4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются :

• вертикальная интеграция в чистом виде – вертикальная интеграция, при которой продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в границах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

• вертикальная интеграция с элементами диверсификации – тип стратеги вертикальной интеграции, при котором продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри границ предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Стратегия вертикальной интеграции с элементами диверсификации применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо использовать вертикальную интеграцию для повышения эффективности ресурсообеспечения или сбыта продукции.

Вертикальная интеграция может осуществляться посредством:

• организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

• приобретение предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению следующих экономических эффектов:

• сокращение трансфертных цен – под трансфертными ценами понимаются цены перепродажи продукции от одного звена отраслевой цепочки другому. Трансфертная цена состоит из издержек звена цепочки и торговой наценки (маржи), отражающей прибыль отраслевого звена. В результате вертикальной интеграции трансфертная цена может быть сокращена как в результате перепродажи продукции по себестоимости – минимизации нормы прибыли, так и в результате обеспечения контроля над издержками). Однако следует отметить, что контроль над звеном цепочки не всегда обеспечивает сокращение трансфертной цены, поскольку у предприятия могут возникнуть проблемы с повышенными управленческими издержками на организацию операций нетрадиционного звена цепочки ценностей;

• сокращение транзакционных издержек – под транзакционными издержками понимаются издержки, связанные с поиском поставщиков и потребителей, заключением сделок, проведением переговоров, закупкой и тестированием пробных партий, входом в каналы распределения и поставки. В результате вертикальной интеграции предприятие получает собственное подконтрольное подразделение по выпуску ресурсов (сбыту продукции), в результате чего транзакционные издержки стремятся к нулю;

• получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки. В результате улучшаются как качество готового продукта, так и его стоимость (сокращаются резервные складские запасы, приводящие к понижению издержек). Как правило, вертикальная интеграция, направленная на повышение качества, чаще всего используется по отношению к стратегически значимым ресурсам, определяющим качество готового продукта;

• сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей – в результате вертикальной интеграции предприятие контролирует поставки ресурсов и имеет возможность управлять издержками; как результат сокращаются себестоимость и цена поставки продукции;

• демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:

• вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

• вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано, так как организация связана собственными мощностями;

• возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки: эффективные масштабы на одной стадии могут не соответствовать потребностям и эффективным масштабам на другой, что приводит к вынужденной диверсификации; в результате не достигается запланированный эффект экономии посредством снижения трансфертных цен и транзакционных издержек;

• вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

• вертикальная интеграция сокращает гибкость организации (медленно будет осуществляться переход на оказание новых услуг во всех стадиях отраслевой цепочки, могут возникнуть сложности в процессе горизонтальной интеграции).

Стратегию вертикальной интеграции рекомендуется применять в отраслях с высоким уровнем привлекательности, однако с проявлением зависимости от поставщиков или потребителей. Как правило, вертикальная интеграция позволяет усилить ценовые преимущества компании и создать дополнительный контроль над получением конкурентного преимущества в бизнесе.

Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, позволяющий увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями; сейчас – форма стратегических альянсов между поставщиком и организацией.

СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – стратегия, используемая для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример использования стратегии горизонтальной интеграции – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции. Часто стратегия применяется более мелкими организациями, работающими в отрасли, с доминированием более крупных конкурентов. Мелкие организации прибегают к слияниям и объединениям.

Основные формы стратегии горизонтальной интеграции:

• горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост), когда организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Как правило, такая стратегия характерна для инновационных организаций предпринимательского типа. Будучи монополистами на вновь созданных рынках (либо компаниями, выходящими на рынок вторыми), компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

Матрица И. Ансоффа показывает основные стратегии роста:

		Товары
		Существующие товары	Новые товары
Рынки	Существующие рынки	Стратегии интенсивного роста 1. Рост на существующих рынках увеличение доли рынка интенсификация потребления	Стратегии интенсивного роста 2. Разработка новых товаров расширение функций разработка товаров нового поколения разработка новых товаров для того же рынка
	Новые рынки	Стратегии интенсивного роста географическое расширение выход на новые сегменты	Стратегии диверсификации родственная неродственная

Обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1. Выход на существующие рынки осуществляется двумя основными вариантами:

• увеличение доли рынка (усиление позиции на рынке) путем: развития первичного спроса; увеличения своей доли рынка; рационализации рынка. Наиболее важный вопрос — поиск актуальных активов и компетенций компании, обеспечивающих длительное и устойчивое конкурентное преимущество.

• интенсификация потребления. Особое внимание обращается на активных клиентов и клиентов, обладающих значительным потенциалом интенсификации потребления. Применяются методы: напоминающие коммуникации; позиция регулярного использования; позиция частого использования; более удобное применение; стимулы; устранение негативных последствий частого использования; ревитализация торговой марки.

2. Разработка нового товара для существующего рынка путем:

• добавления новых функций. Ограничением является норма возврата инвестиций (ROI).

• разработки товаров нового поколения. Риск: "проклятие бывшего лидера" —препятствующие инновациям силы:

1) значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней продаж и прибыли;

2) концентрация внимания на снижение издержек, повышение качества и уровня сервиса текущего поколения.

• выпуска новых товаров для существующих рынков - использование преимуществ фирмы в маркетинге или дистрибьюции посредством выпуска совместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для существующих потребителей.

• горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений, связанная с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом. Такая стратегия, как правило, характерна для медленно растущих рынков, когда позиция предприятия может быть улучшена только на основе объединения. Однако следует отметить, что в некоторых случаях стратегия слияния применяется и на растущем рынке для наращивания активов с более высоким уровнем компетенции (чтобы не достигать эффекта обучения на опыте);

• горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Такая форма реализации стратегии наиболее часто характерна для стадии диффузионного роста отрасли. Инновации распространяются в другие регионы через создание (или приобретение) филиалов и представительств);

Расширение рынка с использованием существующих товаров — разработка новых рынков путем дублирования актуальных видов деятельности.

• географическое расширение:

1) переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другие регионы или другую страну;

2) от локального к региональному и далее к общенациональному рынку.

• выход на новые сегменты рынка. Способы определения этих сегментов:

1) по темпам потребления;

2) по каналу распределения - путем создания новых каналов распределения;

3) по возрасту;

4) по требованиям потребителей.

Предпочтение отдается тем сегментам рынка, на которых потребители ценят марку компании.

• горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Такую форму стратегии условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегии. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и разработанной технологии на других предприятиях. Применение стратегии связано с редукцией уровня конкуренции и оправдано на таких стадиях жизненного цикла отрасли, как технологический трансферт и диффузионный рост.

Следует отметить, что часто в результате горизонтальной интеграции инновационная организация предпринимательского типа преобразуется в бюрократическую рутинную организацию производственного типа. В процессе горизонтальной интеграции организация существенно укрупняется, что объективно приводит к стандартизации бизнес-процессов, повышению механистичности организационной структуры управления, усложнению иерархических взаимосвязей.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на получение следующих экономических эффектов:

• достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании. Как правило, масштаб организации увеличивается в разы, в результате чего повышается производительность труда, увеличиваются закупочные партии, совершенствуются операции, что приводит к достижению экономии на стоимости ресурсов. Однако следует отметить, что достижению эффекта объема часто препятствует недостаточный спрос на продукцию, в результате чего компания, осуществившая горизонтальную интеграцию, не загружает введенные мощности в полном объеме и проявляется обратный эффект масштаба; вторым фактором, препятствующим достижению эффекта объема, выступает рост управленческих и сбытовых издержек, который часто перекрывает достигаемые экономии. В результате следует заметить, что при оценке экономического эффекта горизонтальной интеграции не следует забывать о дополнительных расходах, которые несет компания после изменения ресурсной модели. В случае, если организации удается добиться эффекта объема в результате горизонтальной интеграции, она получает как преимущество по издержкам, так и ценовые преимущества на рынке;

• укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка). Как правило, горизонтальная интеграция используется инновационными организациями предпринимательского типа для удержания позиций, либо более мелкими конкурентами для упрочнения позиции на рынке по отношению к более крупным. В обоих случаях горизонтальная интеграция позволяет добиться более высокой доли на рынке. Риск, сопровождающий стратегию, связан с необходимостью учета инвестиций конкурентов в активную борьбу с набирающим мощь соперником;

• географическое расширение с минимальными издержками;

• получение позиций "сильного" поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

• повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

• большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

• повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

• повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

• отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

• повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

• недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

• конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

Стратегию горизонтальной интеграции рекомендуется применять в растущих и перспективных отраслях, находящихся на стадиях жизненного цикла "зарождение – интенсивный рост" с целью получения лидирующих рыночных позиций. Наиболее эффективно применяется рассматриваемая стратегия рыночными лидерами.