Министерство образования и науки РФ

ГОУ ВПО Кемеровский технологический институт пищевой промышленности

Кафедра товароведения и управления качеством

Курсовая работа по дисциплине:

«Управление процессами»

На тему:

Описание и оценка стоимости процесса «Сертификационный аудит» на примере ООО «Кузбасский сертификационный центр»

	Выполнил: студент гр. УК-71 Безрученко Ю.Э. Проверил: к.т.н., доцент Ермолаева Е.О.

Кемерово, 2011

Содержание

Введение………………………………………………………………………...	3
І Теоретическая часть………………………………………………………….	4
1.1 Реализация процессного подхода…………………………………………	4
1.2 Сравнительная характеристика процессной и функциональной модели предприятия………………………………………………………………….…	16
1.3 Классификация процессов предприятия……………………………….…	18
1.4 Программные продукты управления предприятием…………………….	22
1.5 Управление стоимостью процессов……..……………………………..	24
ІІ Практическая часть………………………………………………………….	28
2.1 Характеристика предприятия. Процессная модель на ООО «Кузбасский сертификационный центр» …………………………………….	28
2.2 Подходы к описанию процессов…………………………………………	35
2.3 Экономический расчёт стоимости процесса «Сертификационный аудит»……………………………………………….…………………………..	37
Заключение……………………………………………………………………..	42
Литература ……………………………………………………………………..	44
Приложения…………………………………………………………………….	47

Введение

Желаемый результат будет продуктивнее, если деятельностью и соответствующими ресурсами управлять как процессом.

Автор одной из российских разработок, отмечая важность процессного подхода в менеджменте, пишет, что этот подход не внедряется с помощью ИСО серии 9000 в тех странах, где о нем узнали одновременно с упомянутым стандартом. Если предприятие уже освоило управление процессами, то оно легко внедряет требования ИСО 9001. Действуя в обратном порядке, чаще всего не удается внедрить ни то ни другое. Да и сами стандарты отражают эту тенденцию: начиная с 1987 г. процессный подход — основа системы качества по ИСО 9001. Надо сначала научиться управлять процессами и только затем рассматривать и примерять требования ИСО 9001 к деятельности компании.

Итак, процессный подход является одним из требований стандарта. Процесс следует рассматривать с точки зрения вопроса «что происходит в организации при изготовлении продукции или предоставлении услуги?». Иными словами, что нужно сделать, чтобы поставить продукцию или услугу потребителю. Необходимо отметить, что независимо от того, выпускает компания продукцию или предоставляет услуги, она должна рассматривать себя как обслуживающее предприятие — единственное различие заключается в характере конечного продукта.

І Теоретическая часть

1.1 Реализация процессного подхода

Реализация процессного подхода в организации включает в себя следующие этапы:

• идентификация бизнес-процессов;

• развертывание бизнес-процессов;

• документирование бизнес-процессов;

• определение взаимодействия бизнес-процессов;

• улучшение бизнес-процессов.

Этап 1. Идентификация бизнес-процессов – самый важный и сложный этап, который следует выполнить при реализации процессного подхода.

Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой идентифицировать состав бизнес-процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и реального бизнеса организации.

Первоначально устанавливается цепочка базовых бизнес-процессов и их подпроцессов (в состав первых чаще всего входит заключение контракта на поставку продукции, разработку новой, производство, послепродажное обслуживание и ремонт продукции). Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4 – 8 ИСО 9001.

По свидетельству Р. Гарднера, ведущие в мире консалтинговые компании, специализирующиеся в области менеджмента качества, придерживаются единого мнения относительно количества процессов системы менеджмента качества: их должно не больше нескольких десятков. Выделение большего числа процессов может заметно затруднить и снизить эффективность менеджмента качества.

Однако не все из выявленных процессов оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации, уменьшение издержек и другое. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования может быть использована экономическая или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса. Очевидно, что именно ключевым процессам должно уделяться особое внимание. На повышение результативности и улучшении этих процессов (например, на их автоматизацию, компьютеризацию, сокращение числа звеньев) не следует экономить.

Наряду с ключевыми могут быть выделены критические бизнес-процессы, то есть процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению, представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы требуют незамедлительного вмешательства и должны находиться под особым вниманием системы менеджмента. Следует иметь в виду, что в разряд критических в силу самого разного рода причин могут попасть любые процессы, не исключая и базовые.

Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатом аудиторских проверок. Отметим, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Этап 2. Развертывание бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом охарактеризован с тем, чтобы при этом были учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования. На рисунке 1 показана схема, с помощью которой может быть получена необходимая характеристика бизнес-процесса.

В развернутом, наиболее полном описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие характеристики: название процесса должно наиболее точно отражать его содержание. Целесообразно, чтобы оно было близким к названию соответствующего раздела ИСО 9001, по возможности кратким и выражено отглагольным существительным (например, «Управление документацией»).

Код процесса. Присвоение процессу конкретного кода в значительной мере облегчает его идентификацию. С учетом этого должен быть установлен принцип кодирования процессов. Пример возможного принципа кодирования бизнес-процессов показан на рис. 1.

Определение процесса должно детализировать его название и отвечать на вопрос: «Из каких основных видов деятельности состоит процесс?». Многие процессы, охватываемые системой менеджмента качества, не имеют общепринятого определения, что вынуждает специалистов организации давать им свои определения. При этом возможны большие расхождения в этих определениях, связанные с особенностями организационного построения и спецификой бизнеса организации. Так, например, определяя процесс «Управление закупками», одни организации в содержание процесса включают лишь верификацию закупаемой продукции, а другие – и ее валидацию, то есть входной контроль.

Цель процесса определяет необходимый результат процесса и отвечает на вопрос: «Что будет достигнуто при надлежащем ведении данного процесса?».

Процессы поставщиков

Процессы потребителей

процесс

Входы Выходы

ресурсы

Ответственное подразделение

Установить

Требование к входным данным и взаимодействие с поставщиками

Порядок выполнения процесса

Требования к выходным данным и взаимодействие с потребителями

Управление процессом

Планирование

Организация работ

Контроль выполнения

Регулирование

Рис. 1 Схема развертывания характеристик процесса

Задачи процесса определяют основные направления достижения цели процесса. Так, например, если целью процесса «Входной контроль» является недопущение в производственный процесс сырья, материалов и комплектующих, не соответствующих установленным требованиям, то основными задачами данного процесса можно считать:

1) определение требований к сырью, материалам и комплектующим изделиям;

2) выявление и изоляция сырья, материалов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям;

Входы процесса – это конкретные материальные и (или) нематериальные объекты, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию в нем.

Выходы процесса – это результаты преобразования входов процесса.

Требования к входам процесса выступают в виде документов, устанавливающих характеристики, которым должны отвечать входы процесса.

Требования к выходам процесса выступают в виде документов, устанавливающих характеристики, которым должны отвечать выходы процесса.

Поставщики процесса – это внешняя организация или внутренние подразделения, ответственные за своевременную и качественную поставку входов процесса.

Потребители процесса – это внешние организации или внутренние подразделения, являющиеся пользователями выходов процесса.

Ресурсы процесса – это финансовые, технологические, трудовые и информационные средства, с помощью которых осуществляется преобразование входов и выходов. В ряде случаев ресурсы могут выступать в виде входов в процесс (например, когда речь идет о поставке сырья и материалов для производства продукции).

Нормативы процесса – документы, содержащие нормативные показатели, в соответствии с которыми осуществляется процесс. Примерами нормативов могут служить нормы расхода ресурсов на преобразование входов в выходы, нормы времени на ведение процесса, норма простоя и другое. Нормативы могут выступать как критерии при оценке эффективности процесса.

Владелец процесса – это должностное лицо, которое наделенно полномочиями распоряжаться выделенными ресурсами и ответственное за перспективное планирование и эффективность процесса.

Руководитель процесса – должностное лицо, выполняющее функции менеджера процесса и отвечающее за результативное функционирование процесса.

Параметры процесса – характеристики процесса, подлежащие мониторингу и контролю. Для измерения параметров процесса должны быть установлены их значения (желательно числовые) и точки контроля.

Методы измерения параметров процесса – методы, используемые для мониторинга и контроля, а также последующего оценивания состояния процесса. Для измерения и оценивания процессов могут быть использованы инструментальные, расчетные, экспертные, сравнительные и социологические методы.

Показатели результативности процесса характеризуют степень достижения цели и запланированных результатов. Показатели результативности, определяющие качество процесса, важны, прежде всего, для процессов-потребителей.

Показатели эффективности процесса характеризуют связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Показатели эффективности отражают, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эти показатели характеризуют экономическую деятельность организации.

Основные характеристики процесса могут быть представлены в виде самостоятельного документа в форме карты процесса (Приложение А). В этом случае характеристики процесса выступают как справочный материал, используемый для мониторинга и коррекции процесса. Карта – это своеобразный паспорт процесса, позволяющий его владельцу и руководителю идентифицировать свой процесс. Полный набор карт, соответствующий числу идентифицированных процессов, позволяет получить представление о бизнес-процессах организации и о взаимосвязи и взаимодействии.

Число характеристик, заносимых в карту процесса, определяется его содержанием, особенностями менеджмента организации и здравым смыслом. Следует отметить, что излишнее число характеристик, отражаемых в карте процесса, может затруднить ее восприятие, а малое количество характеристик может оказаться недостаточным для верного.

На рисунке 2 показан пример заполненной карты процесса, применяемой на одном из предприятий. Данная карта свидетельствует о таких ее достоинствах, как компактность и наглядность представления основных характеристик процесса, а также простота и удобство использования.

Этап 3. Документирование бизнес-процессов способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению воспроизводимости и прослеживаемости, оцениванию их результативности и улучшение, а также подготовке персонала.

Новая версия стандартов ИСО требует от организации обязательного документирования лишь шести процедур: по управлению документацией, управлению записями, внутреннему аудиту, управлению несоответствующей продукцией, корректирующим и предупреждающим действиям. Это означает, что организация при наличии этих процедур вправе не документировать процедуры на остальные процессы. Процессы не обязательно должны быть документированы: исполнители просто могут делать, что нужно. Однако отсутствие документированных процедур может быть сопряжено с немалыми затруднениями при отладке процессов, при обеспечении их воспроизводимости, при их аудите и оценивании, а также при обучении исполнителей процесса. Решение о документировании процесса, который не попадает в число шести обязательных, должна принимать сама организация.

В настоящее время большинство отечественных организаций при документировании процедур используют в основном их текстовое описание. Такие документы чаще всего получаются громоздкими и вследствие этого неудобными для пользователей (как правило, они особенно трудны для восприятия начинающими работниками). Очевидно, что чем сложнее процесс, который требуется документировать, тем выше вероятность того, что документированная процедура может оказаться более сложной и затруднительной для ее использования.

Отмеченные недостатки текстовых процедур определяют целесообразность их совершенствования на основе максимального использования табличной и графической интерпретации процесса. Одной из форм такой интерпретации наряду с картой процесса может выступать таблично-графическое представление порядка осуществление процесса. В этом случае порядок осуществления процесса выполняется в виде схемы и ее краткого описания. Необходимо отметить, что такая интерпретация процесса вписывается в известную практику применения диаграмм течения («flow charts»).

Наиболее эффективным видом графического представления процесса является алгоритм. В отличие от простой блок-схемы, алгоритм отражает последовательное выполнение операций процесса с учетом необходимости однозначных ответов («да» или «нет») на возникающие при этом вопросы. При построении алгоритма выявляются различного рода «узкие места», устраняются посторонние детали, определяются «критические точки», которые могут становиться точками необходимого контроля. Построение алгоритма позволяет сделать процесс «видимым», то есть дать наглядное представление об его ходе от начала до конца (подобно тому, как это отражается в схеме какого-либо технологического процесса).

Состав операций (видов деятельности) конкретного процесса определяется разработчиком алгоритма, исходя из соответствующих требований ИСО 9001 (рекомендаций ИСО 9004) и особенностей производства, менеджмента и бизнеса организации. Для надлежащего выполнения каждой операции необходимо установить, что является ее входом и выходом (результатом). При этом следует стремиться к тому, чтобы построение алгоритма велось с учетом управленческого цикла (цикл PDCA).

Краткое текстовое описание алгоритма процесса приводится в пяти параллельно расположенных графах, в которых указывается:

- Название операции процесса;

- Ответственный исполнитель операции;

- Вход в операцию, являющийся основой для ее выполнения;

- Выход из операции, являющийся результатом ее выполнения;

- Ссылки, содержащие обозначения документов, в соответствии с которыми оформляется выход (результат) операции.

Порядок выполнения процесса устанавливают владелец и руководитель процесса. Поскольку это достаточно сложная работа, для ее выполнения целесообразно привлекать соответствующих специалистов. И это связано не столько с установлением порядка выполнения процесса, сколько с согласованием его с поставщиками и потребителями процесса. При этом главной задачей является не упустить деятельность на стыках данного процесса с другими процессами, то есть исключить возможность появления «ничейных полей», которыми никто не владеет и за деятельность которых никто не отвечает.

Этап 4. Определение взаимодействия бизнес-процессов. Взаимосвязь и взаимодействие бизнес-процессов, которые попадают под действие системы менеджмента качества, устанавливаются прежде всего в документированных процедурах. Общее представление о полномочиях и ответственности конкретных должностных лиц при выполнении бизнес-процессов, может быть получено при построении матрицы компетенции, известной в управленческой практике также под названием матрица распределения, организационная карта и другое. В отличие от должностной инструкции и положении о подразделении, матрица компетенции отражает «горизонтальные» отношения между должностными лицами при их совместной деятельности. В этом плане она выступает важным организационно-методическим средством отлаживания процессно-ориентированного менеджмента.

Этап 5. Улучшение бизнес-процессов. Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на непрерывное улучшение процессов.

Улучшение бизнс-процессов осуществляется на стадии их функционирования их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий:

измерение оценивание анализ выбор стратегии и методов улучшения.

Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако как утверждают специалисты, измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов.

Оценивание бизнес-процессов осуществляется посредством мониторинга, то есть наблюдение за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы и руководители процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений, эффективность которых может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.

Анализ бизнес-процессов предпринимается для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности или неудовлетворенности потребителей. Анализ проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Например, можно использовать основные инструменты контроля качества: контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты, а также инструменты управления: диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и другое.

При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004:2009, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций).

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, которая проводится работниками в рамках существующих процессов.

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и другое.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться неэффективным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации.

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.