42Стратегии организаций находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, как правило, занимают более слабую позицию на рынке, чем лидеры. Правда, некоторые из них являются напористыми претендентами, используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения рынка, тем самым «раскачивая лодку» лидера. Другие ведут себя как послушные последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они спокойно следуют за лидером. В тех случаях, когда экономия на масштабах продаж или опыт деятельности невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, компании, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.  Вакантная ниша. Стратегия вакантной ниши означает концентрацию внимания на покупателях или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, возможностями роста, соответствовать потенциалу фирмы и быть за пределами интересов лидера. Пример успешного использования стратегии вакантной ниши: производители здоровых продуктов питания (Health Valley, Hain, Tree of Life) поставляют свою продукцию в магазины здоровых продуктов питания — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods,Неinz, Nabisco, Campbell's Group, и другими ведущими производителями продуктов питания. Стратегия специалиста Компания, специализирующаяся на определенных продуктах, товарах, услугах, направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целями в данном случае являются: создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента; повышение компетентности; высокий уровень знания товаров специального назначения; предоставление клиентам специальных услуг. К небольшим компаниям, успешно осуществляющим стратегию специалиста, относятся такие фирмы, как Formby's (краски и отделочные материалы для мебели из дерева); Canada Dry (известный производитель тоника, содовой, имбирных напитков); Liquid Paper Со. (лидер по производству жидкой замазки для корректировки ошибок при машинописных работах). ^ Стратегия «У нас лучше, чем у них» Данный подход базируется на дифференциации и ориентации на производство превосходных элитных или уникальных товаров и высоком качестве товаров. Маркетинговые усилия. Маркетинговые усилия здесь необходимо направлять на потребителей, которые придают большое значение качеству товара. Престижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с покупателями и клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, — все это сопутствует подходу «сверхкачественная продукция» и «сверхкачественное обслуживание». Данной стратегии придерживаются фирмы Beefeater and Tanqueray — в производстве джина; Baccarat— в производстве первоклассного хрусталя; Bally — в обувной промышленности. ^ Стратегия «Послушный последователь» Здесь фирмы воздерживаются от инициативных стратегических ходов и явных попыток переманить покупателей у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не обостряющие конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушая сферу влияния лидера. Они чаще реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. ^ Стратегия «Рост за счет приобретения» Укрепление позиций фирмы возможно за счет слияния со слабыми компаниями или приобретения их в целях формирования корпораций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка. Например, «Большая шестерка» крупнейших аудиторских компаний расширила свое присутствие на внутреннем и мировом рынках за счет слияния и образования альянсов с более мелкими аудиторскими фирмами как в США, так и за рубежом, и этот процесс продолжается. ^ Стратегия характерного имиджа Некоторые компании, постоянно находящиеся на вторых ролях, идут различными окольными путями, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов. Для этого они: создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивают престижное качество по приемлемым ценам; используют все возможности для превосходного обслуживания покупателей; участвуют в разработке уникальных свойств товара; лидируют в выведении на рынок новой продукции; творчески подходят к разработке рекламы. Позиционная стратегия организации выстраивается на основе объективного соотнесения данных прошлых периодов, ее настоящего состояния и стратегии развития рыночных процессов. Кроме того, последовательность мероприятий в виде планов определяется на основе экспертных прогнозных оценок будущих событий. Поскольку многие явления, сопровождающие деятельность фирмы, не поддаются математическому анализу, то большое значение имеют выводы экспертов. При этом логика развития современного общества исключает единоличное решение в экономической области, поскольку субъективное восприятие огромного количества факторов не обеспечивает достаточную степень точности и достоверности выводов.  Позиционная стратегия. Инновации. Существует ошибочное мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльны и не способны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у покупателей. Более того, незначительные помехи их деятельности могут быть преодолены, а конкурентная позиция может быть упрочена за счет: • фокусирования на отдельных сегментах рынка в целях достижения конкурентных преимуществ;  • агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах рынка; • использования инновационных предпринимательских подходов и достижения превосходства в управлении по сравнению с медленно изменяющимися в этой области лидерами;  • развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями.  Текущая экспертиза. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случаях:  • технологического прорыва их компании;  • удачного проведения рекламных кампаний; • неудач лидера или его благодушного настроения; • если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать покупателей у лидеров и создавать собственный круг потребителей. Выбирая позицию и определяя последовательность шагов, каждая конкретная фирма ориентируется на развитие рынка. Отметим, что развитие - это постоянное движение, постоянное изменение, и, следовательно, каждое принятое руководством фирмы решение не является догмой. Поэтому при составлении стратегических планов (особенно долгосрочных) нужно учитывать возможность их оперативного изменения. Эта задача решается в рамках управления маркетингом посредством, с одной стороны, постоянного отслеживания и фиксации изменений, вызванных развитием рынка и фирмы, а с другой — постоянного контроля и регулирования взаимосвязей элементов структурной организации фирмы вообще и управления маркетингом в частности.

Матрицы стратегического анализа

Матрица Бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/ доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар- «проблема»), рост (товар- «звезда»), зрелость (товар- «дойная корова»), и спад (товар- «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.

Матрица портфельного анализа McKincey

Другая разновидность портфельной матрицы получившее название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы.

Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.

Модель делового анализа PIMS

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик».

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация)

характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

возможности предприятия (производственная структура предприятия).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкость отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объектом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность.

42 Методы оценки конкурентных позиций компании

При изучении процесса оценки конкурентной позиции, мы предлагаем классифицировать методы оценки конкурентных позиций на 3 основных вида:

1. Традиционные методы оценки конкурентных позиций

2. Методы товарного ассортимента

3. Нетрадиционные методы

Очевидно, что для оценки конкурентного положения и роли хозяйствующего субъекта на товарном рынке необходим какой-то количественный критерий. В качестве такого критерия выступает рыночная доля, принадлежащая данному хозяйствующему субъекту. В соответствии с действующими в Российской Федерации нормативно-методическими антимонопольными документами доля рынка хозяйствующего субъекта определяется как процентное отношение реализованного субъектом третьим лицом товара (продукции, работ, услуг) к объему (сумме) реализации товара на данном рынке всеми продавцами (объем рынка) Она, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров.

Для корректного (с точки зрения сопоставимости) расчета и анализа рыночной доли принципиально важными являются три обстоятельства:

Продукция, по которой определяются доли конкурентов, должна относиться к одной и той же классификационной группе Общероссийского классификатора продукции;

Рассматриваемая географическая граница должна быть одна для всех анализируемых предприятий;

Расчет должен производиться для фиксированного интервала времени.

Фирма может увеличить свою рыночную долю четырьмя способами.

Она может создавать новый товарный ассортимент и тем самым расширять свою товарную номенклатуру и, следовательно, и рыночную долю.

Компания также может расширить уже существующие ассортиментные группы, чтобы обрести статус компании с исчерпывающим ассортиментом.

Она может предложить больше вариантов каждого из имеющихся товаров, т.е. углубить свою товарную номенклатуру.

И, наконец, компания может целенаправленно добиваться большей (или, наоборот, меньшей) гармоничности товаров различных ассортиментных групп в зависимости от того, стремится она к завоеванию прочной позиции в одной сфере или сразу в нескольких.

Оценка конкурентных позиций также может осуществляться нетрадиционным методом исследования. Для этого необходимо определить параметры оценки рыночных позиций. Оценка может производиться как по категории в целом, так и по отдельным составляющим. Основные составляющие каждой категории рекомендуются следующие:

Финансы: структура активов, размер уставного капитала, отношение основного и оборотного капитала, стоимость одной акции;

Производство: размер производственных площадей, количество технологического оборудования, производственные мощности;

Персонал: численность работающих на данном предприятии, количество высококвалифицированных сотрудников;

Маркетинг: количество посредников, число каналов сбыта, количество конечных потребителей.

Фактическая рыночная доля, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его возможности влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров, а также позволяет выделить ближайших конкурентов и установить их относительные позиции среди других субъектов рынка.

Лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли, которая опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

Претендент на лидерство – это компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», не являющиеся лидерами, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, заявив свои права на большую долю рынка. Если же претендент на лидерство доволен своим положением, то компания использует оборонительные стратегии для защиты своих позиций.

Последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Преимущества стратегии последователя заключается в том, что он может опираться на опыт лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.

Окопавшиеся в рыночной нише обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации–конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише – высокой уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш.

Базовые стратегии развития предприятия

Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке [5].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии [5].

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки .

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения.

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным

стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период .

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

44 Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины ® симптомы ® факторы. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса – события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Фактор кризиса – событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость, в основном, диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними – внутренней.

Виды Применительно к организации кризисы классифицируются следующим образом:

технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям; социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве; финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы организации; организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями; информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь; кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

Последствия Различают следующие виды банкротства: 1. Реальное банкротство организации, которое характеризуется неспособностью Предприятия восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. В этом случае может проводиться конкурсное производство (ликвидация организации) или реорганизация юридического лица исходя из анализа конкретного состояния активов и пассивов организации; 2. Временное, условное банкротство, которое характеризуется таким состоянием неплатежеспособности организации, которое вы звано существенной просрочкой ее кредиторской задолженности, а также большим размером дебиторской задолженности, затовариванием готовой продукции, в то же время сумма активов организации превосходит объем ее долгов. Такой вид банкротства организации при антикризисном управлении путем использования санации и эффективных мер финансового оздоровления не приводит к ликвидации организации. В условиях проведения арбитражным процедур финансового оздоровления и внешнего управления появляется реальная возможность восстановить платежеспособность организации, переориентировать производство с учетом требований рынка и обеспечить в последующем ее нормальное функционирование;

3. Преднамеренное (умышленное) банкротство, которое характеризуется преднамеренным созданием руководителями и собственниками организации состояния ее неплатежеспособности, нанесением ей экономического вреда (хищение средств организации разными способами) в личных интересах и в интересах иных лиц. Выявленные факты преднамеренного банкротства передаются в суд для привлечения виновных к уголовному преследованию;

4. Фиктивное банкротство – это ложное объявление организацией о своей неплатежеспособности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки платежей по своим финансовым обязательствам либо получения скидки с долгов, либо для передачи готовой продукции, не пользующейся спросом на рынке для погашения долгов. Виновные в ложном объявлении организации неплатежеспособной, в утаивании активов для погашения кредиторской задолженности преследуются в уголовном порядке.

45 Классификация факторов, оказывающих влияние на кризисное состояние организации

Банкротство организации – это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов в рыночных условиях.

В числе факторов внешней среды рекомендуется выделять следующие группы:

Общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны.

Государственные (политические), т.е. факторы, определяющие, как государство, его правовая и другие системы влияют на деятельность организации.

. Рыночные (влияние факторов рынка)

Природно-климатические и экологические и другие…

К факторам внутренней среды развития организации можно отнести следующие группы:

Операционные:

производственные - замена морально и физически устаревшего оборудования; - ремонт действующего оборудования; механизация и автоматизация производства; электрификация производства;- строительство, реконструкция, увеличение использования производственных площадей;- создание и внедрение принципиально новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат, экономию ресурсов, повышение качества;- углубление специализации машин;- экономия материальных ресурсов;- освоение альтернативных источников энергии 2) управленческие — факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда и управления; выбором организационно-правовой формы.

Все они объединены в три группы: а) организация производства: размещение предприятия по территории страны; организация транспортных связей; специализация, кооперация и разделение, организация материально-технического снабжения и сбыта продукции; организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания; организация системы контроля за качеством; организационно-техническая подготовка производства; проведение текущего и капитального ремонта; организация бесперебойной работы оборудования; повышение сменности работы оборудования; организация внутрипроизводственного материально-технического снабжения и т.п.; б) организация труда: рациональное разделение и кооперация труда; организация и .обслуживание рабочих мест; улучшение санитарно-гигиенических условий труда, доведение их до комфортных; устранение производственных вредностей и опасностей; внедрение передовых приемов и методов труда; организация рациональных режимов труда и отдыха; укрепление трудовой и производственной дисциплины; развитие коллективных форм труда; совершенствование системы стимулирования труда; нормирование труда; развитие многостаночного и многоагрегатного обслуживания; рациональная расстановка и эффективное использование кадров и т.п.; в) организация управления: формирование организационной структуры; создание экономичной и действенной управленческой структуры; координация работы предприятия внутри страны и за рубежом; привлечение высококвалифицированных специалистов; эффективная организационно-экономическая форма; совершенствование стилей и методов управления; финансовый, кадровый, инвестиционный менеджмент; управление ценовой политикой, издержками, амортизационной политикой и т.п.;

2. Финансовые (результат нерациональной финансовой политики).

3. Инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации.

4. Прочие.

46 Обязательства организации, их виды

Обязательство – правоотношение, в силу которого одна сторона (должник) обязана совершить в пользу другой стороны (кредитора) определенное действие, а кредитор в свою очередь, в праве требовать от должника исполнения его обязанности.

Экономическую природу имущества организации можно понимать по-разному. Во-первых, ресурсы предприятия имеют правовую или вещественную форму, можно проверить их наличие и состояние. Во-вторых, имущество это затраты кем-то когда-то сделанные и полученные предприятием в виде правового и вещественного воплощения. В-третьих, это затраты, произведенные самим предприятием, или при создании предприятия его собственниками ради дохода в будущем.

В силу двоякого отражения имущества организации баланс имеет присущую только ему особенность, которая состоит в сопоставлении имущества и обязательств. Термин баланс происходит от латинских слов bis и lanx, которые в связке можно перевести как двучашие или двойная чаша, т.е. символ равновесия равенства. В силу этого в современном бухгалтерском учете слово «баланс» имеет два значения.

Таким образом, актив баланса это отражение хозяйственных средств в вещественно-затратной форме, которая тесно связана с правами и обязанностями предприятия, с целью его деятельности, подразумевающей результат этой деятельности.

В пассиве баланса имущество представлено по источникам его образования, по форме его создания предприятием. Величина пассива баланса это сумма обязательств организации, но эти обязательства неоднородны по своей экономической сущности. Одни, выступают как обязательства перед собственниками, другие как обязательства перед сторонними организациями и лицами.

Пользователями финансовой отчетности вообще и бухгалтерского баланса в частности, являются инвесторы, кредитные учреждения и кредиторы, поставщики и заказчики, органы законодательной и исполнительной власти. Каждого из этих пользователей, вне зависимости от того, носит ли его интерес прямой или косвенный характер, интересует информация об имуществе предприятия, составе и структуре этого имущества. Так, например, поставщики и кредитные учреждения в основном интересуются платежеспособностью предприятия (текущей или перспективной), потенциальных инвесторов интересует деловая активность предприятия и, в особенности, показатели эффективности его деятельности (прибыльность), внутренних пользователей, кроме вышеперечисленных, регулярно занимает проблема оценки финансового состояния, т.е. способности предприятия формировать свои запасы и затраты (финансовая устойчивость), скорости оборота оборотных средств предприятия.

Денежная оценка имущества и обязательств организации является одним из основных правил бухгалтерского учета, посредством которого осуществляется стоимостное измерение объектов бухгалтерского учета.

47 Причины неплатежеспособности организации

Неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Так как обязательства возникают всегда (например по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства Оно никому не должно, и вопрос о его неплатежеспособности просто не возникает.

В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным все зависит от выручки.

В общем и целом неплатежеспособность предприятия как тенденция прямо пропорциональна объему обязательств и обратно пропорциональна величине среднедневной выручки.

Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности.

В общем случае причинами неплатежеспособности являются факторы, влияющие на:

- снижение или недостаточный рост выручки;

- опережающий прирост обязательств.

Замедление темпов роста выручки либо ее абсолютное снижение наблюдается при:

- затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены или снижения на нее потребности;

- растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в выборе надлежащего;

- сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.д.

Иными словами, здесь простые причины: или не берут продукцию (услуги) или берут, но не платят, или не пускают на рынок.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда:

- предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки. Здесь может быть и разрыв между сегодняшними вложениями и завтрашним приростом выручки.

Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка.

Ситуация особо усугубляется, когда отсутствует планирование и управление денежными потоками.

В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным:

- отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству, по цене и т.д.). В этом случае можно говорить о болезни бизнеса;

- неудовлетворительному финансовому руководству предприятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления или менеджмента.

48 Диагностика финансового состояния предприятия

Один из основных элементов финансовой политики организации - анализ ее финансово-экономического состояния.

Финансовый анализ - это часть общего, полного анализа хозяйственной деятельности предприятия, который состоит из двух разделов:

1) финансового анализа;

2) производственного управленческого анализа.

В основном внешний финансовый анализ, осуществляемый по данным публичной отчетности состоит из:

анализа относительных показателей рентабельности;

анализа абсолютных показателей прибыли;

анализа эффективности использования заемного капитала;

экономической диагностики финансового состояния предприятия;

рейтинговой оценки эмитентов и др.

Финансовый анализ по данным финансовой отчетности называют классическим способом анализа.

Внутрихозяйственный финансовый анализ используют в качестве источника информации, а так же данные системного бухгалтерского учета, данные о технической подготовке производства, нормативную и плановую информацию.

Основное содержание внутрихозяйственного финансового анализа может быть дополнено аспектами, значимыми для управления предприятием: анализ взаимосвязи издержек, оборота и прибыли.

В системе управленческого анализа существует возможность углубления финансового анализа за счет привлечения данных управленческого производственного учета, т.е. имеется возможность проведения комплексного экономического анализа и оценки эффективности хозяйственной деятельности.

Вопросы финансового и производственного анализа взаимосвязаны при обосновании бизнес-планов, при контроле за их реализацией в системе маркетинга, т.е. в системе управления производством, реализации продукции, работ и услуг, ориентированный на рынок.

Особенностями управленческого анализа является: ориентация результатов анализа на свое руководство; использование для анализа всех источников информации; рассмотрение всех сторон деятельности предприятия; максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны.

Особенностями внешнего финансового анализа являются:

множественность субъектов анализа, пользователей информацией о деятельности предприятия;

разнообразие целей и интересов субъектов анализа;

наличие типовых методик анализа, стандартов учета и отчетности;

ориентация на открытость информации;

ограниченность задач анализа как следствие предыдущего фактора.

максимальная открытость результатов анализа для пользователей информацией о деятельности предприятия.

49 Реструктуризация долгов и обязательств организации

При решении проблемы государственного долга применяются различные схемы конвертации долговых требований. Остановимся на основных путях преодоления долгового кризиса, таких, как списание долга, выкуп долга, секъюритизация и обмен на акции национальных предприятий.

Списание долга. Если обязательства страны превышают ее ожидаемую платежеспособность, внешний долг выступает в качестве пропорционального налога, так как дополнительные доходы государства направляются не собственным гражданам, а кредиторам. Это дестимулирует усилия государства по улучшению экономической ситуации, по крайней мере, в двух аспектах. Во-первых, правительство менее заинтересовано проводить жесткую экономическую политику, предусматривающую непопулярные меры. Ведь основная часть дивидендов от такой политики все равно пойдет кредиторам. Во-вторых, избыточный «долговой навес» негативно отражается на благосостоянии граждан из-за увеличения налогового бремени и снижения инвестиционной активности.

Выкуп долга. Некоторые страны-должники имеют в своем активе значительные объемы золотовалютных резервов или могут достаточно быстро их нарастить за счет стимулирования экспортных отраслей. В то же время долги этих государств на рынке торгуются с большим дисконтом, что свидетельствует об опасениях инвесторов в отношении платежеспособности заемщика. В такой ситуации можно было бы разрешить заемщику самостоятельно выкупить собственные долги на открытом рынке. Это позволило бы на рыночных условиях сократить общий объем государственного долга без принятия кредиторами каких-либо согласованных решений. Из-за наличия дисконта по долгам подобная стратегия в чем-то аналогична частичному прощению.

Секъютиризация. Механизм досрочного выкупа суверенного долга ограничивается не только позицией кредиторов, но и объемами доступных стране валютных резервов. Это ограничение может быть преодолено с помощью секъюритизации, например, обменом долгов на облигации. Такой обмен проводится как непосредственно, когда старые обязательства сразу обмениваются на новые, так и опосредованно, когда средства. Привлеченные за счет эмиссии, направляются на погашение уже существующих долгов. Если новые бумаги торгуются на рынке с меньшим дисконтом, такая операция приведет к сокращению общего объема задолженности.

Подобная схема реструктуризации реализуема на добровольной основе только в случае, если новые обязательства признаются приоритетными по отношению к старым долгам. В противном случае ожидаемые платежи по старому долгу эквивалентны платежам по новому, который будет торговаться с тем же дисконтом, что и существующий. Снижения долгового бремени не происходит.

Обмен государственного долга на акции национальных предприятий. Одной из наиболее известных рыночных схем реструктуризации государственного долга является предоставление кредиторам права продажи долгов с дисконтом за национальную валюту, на которую впоследствии можно приобрести акции национальных компаний. Чаще всего используется непосредственный обмен (своп) долгов на акции компаний, находящихся в государственной собственности.

Сторонники этого подхода утверждают, что такой своп позволяет одновременно решить две проблемы – уменьшить государственный долг и обеспечить приток капитала в реальный сектор экономики. В действительности этот механизм не столь однозначен. С одной стороны, такая схема предусматривает изменение расписания выплат и снижает краткосрочную нагрузку на бюджет. Более того, если до свопа поток выплат по долгу был жестко задан в номинальном выражении, то после – поток доходов от компании становится зависимым от экономического состояния страны, уровня внутренней и внешней инфляции и других факторов. Таким образом, выплаты по долгу привязываются к экономическому положению страны-заемщика, что расширяет возможности достижения компромисса. С другой стороны, например, инвестор, получивший акции в результате обмена. На самом деле не делает реальных вложений в экономику страны.

50 Меры по оптимизации имущественного комплекса организации

Финансовое оздоровление предприятия за счет оптимизации имущественного комплекса и использования внешней помощи

Финансовое оздоровление предприятий – трансформация предприятий и изменение принципов их действия, направленные на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности, посредством применения мер государственной поддержки, разработки и реализации планов финансового оздоровления, механизмов привлечения к кризисным предприятиям инвестиционных ресурсов.При финансовом оздоровлении предприятия при оценке стоимости и структуры основных средств (внеоборотные активы) и запасов (оборотные активы) неплатежеспособного предприятия необходимо провести классификацию и оценку их состояния с целью обработки мер по их дальнейшему использованию. Варианты возможного использования основных средств и запасов могут стать существенной частью плана финансового оздоровления предприятия.

Оценка состояния основных средств и запасов осуществляется с позиций ликвидности возможности их мобилизации для погашения кредиторской задолженности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.

Состояние основных средств предприятия можно охарактеризовать следующими показателями:

фондоотдача (объем продукции, полученный с одного рубля основных средств), или коэффициент оборачиваемости основных средств;

коэффициент износа основных средств;

коэффициент обновления и выбытия основных средств.

Малая загрузка основных средств, большой удельный вес неиспользуемого оборудования обусловливают низкий уровень фондоотдачи. В то же время при значительном износе основных средств показатель фондоотдачи может быть высоким. Поэтому оценивать состояние основных средств предприятия необходимо в динамике за ряд отчетных периодов и в комплексе трех коэффициентов для выбора лучшего варианта финансового оздоровления предприятия, связанного с основными средствами.

Если полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного ее функционирования, то в этом случае следует прибегнуть к внешней помощи.

51. Программа антикризисного финансового оздоровления организации

Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом: 1) мероприятия по реорганизации производства; 2) мероприятия по реорганизации финансов; 3) мероприятия по реорганизации системы управления; 4) мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку системы производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.

Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из позиций, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы наступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие позиции: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

52. Предупреждение банкротства

Мероприятия по предупреждению банкротства в узком смысле – меры, направленные на недопущение судебного разбирательства, т.е. меры, связанные с устранением условий для обращения в суд с заявлением о банкротстве должника. Досудебные мероприятия применяются в период предбанкротного состояния должника, когда во-первых, его платежеспособность уже пошатнулась; во-вторых либо еще нет оснований для заявления о банкротстве, либо основание есть, но ими еще никто не воспользовался. Кроме того, принимать необходимые меры могут кредиторы либо иные лица на основании соглашения с должником. Следует отметить, что соглашение с должником необходимо в любом случае – независимо от того, какой субъект осуществляет досудебные мероприятия. В случае возникновения признаков банкротства, руководитель должника обязан направить учредителям (участникам) должника, собственнику имущества должника – унитарного предприятия о наличии признаков банкротства.

Таким образом, юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов, если существует даже минимальная задолженность более чем три месяца. В этом состоит сущность критерия неплатежеспособности установление презумпции невозможности осуществления деятельности при наличии неисполняемых требований кредиторов (возможности должника по удовлетворению этих требований могут быть учтены на восстановительных стадиях, но если они ни к чему не привели, то должник признается банкротом независимо от представления доказательств наличия имущества и т.п.).

Для физических лиц срок задолженности установлен также три месяца. Однако применительно к гражданам установлен критерий неоплатности, суть которого состоит в том, что неспособность удовлетворить требования кредиторов может возникнуть только при недостаточности всего имущества для расчетов со всеми кредиторами, т.е. при превышении пассива над активом должника.

Исходя из анализа практики, можно составить примерный перечень таких мер:

анализ финансового состояния должника, а также его контрагентов с точки зрения вероятности неисполнения обязательств; прогнозирование экономической ситуации, а также факторов и последствий ее изменения на различных рынках; разработка и внедрение новой маркетинговой политики;

реорганизационные мероприятия (например, присоединение либо слияние с платежеспособной компанией; выделение в отдельное юридическое лицо с целью ликвидации убыточного производства. Следует отметить, что норма, дающая кредиторам право потребовать прекращения либо досрочного исполнения обязательств должника с возмещением убытков, может привести к банкротству даже вполне платежеспособного должника. Если же речь идет о предупреждении банкротства (т.е. о предбанкротном состоянии должника), применение реорганизации представляется нецелесообразным; структурная перестройка производства, в рамках которой возможны продажа какого-либо имущества должника, закрытие неперспективных производств, перепрофилирование деятельности. Теоретически возможна и продажа бизнеса. усовершенствование системы управления предприятием-должником. Это может быть как смена, так и усовершенствование (повышение квалификации, переподготовка) руководителей структурных подразделений, изменения в подходе к подбору кадров и т.д.;

достижение договоренностей с отдельными кредиторами о рассрочке, отсрочке погашения долгов, скидок с долгов, прощении долга

53. Процедуры предупреждения банкротства: внешнее управление организацией, конкурсное производство, мировое соглашение

Процедуру внешнего управления нельзя считать новой для нашего законодательства, но стоит отметить ее более детальное и тщательное регулирование.

По новому Закону мораторий на удовлетворение требований кредиторов будет означать не только приостановление исполнения судебных решении и иных исполнительных документов о взыскании с должника задолженности, возникшей по обязательствам, срок исполнения по которым наступил до введения внешнего управления. Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов на срок не более чем восемнадцать месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев.

Целью внешнего управления являются меры по восстановлению платежеспособности должника с передачей полномочий по управлению внешнему управляющему. Поэтому с момента введения внешнего управления:

руководитель должника отстраняется от должности, а управление его делами возлагается на внешнего управляющего: прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника, которые в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу ему бухгалтерской и другой документации, печати, ценностей; снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов; вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным бязательствам и обязательным платежам должника. Обязанностью внешнего управляющего является разработка в течение месяца после назначения плана внешнего управления и представление его на утверждение собрания кредиторов. Целью плана является разработка в определенный срок мер по восстановлению платежеспособности должника, связанных с ликвидацией признаков банкротства.

Конкурсное производство

Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства. Конкурсное производство - одна из процедур банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Открытие конкурсного производства означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника будет считаться наступившим, прекратится начисление неустоек, финансовых санкции и процентов по всем видам задолженности должника; все требования к должнику, включая требования налоговых органов, могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства. Для осуществления конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего из числа кандидатов, которые будут предложены собранием кредиторов. Одна из основных фигур в конкурсном производстве - конкурсный управляющий, поскольку в соответствии с пунктом 2 статьи 98 Закона о банкротстве с момента принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства он выполняет функции по управлению и распоряжению имуществом должника и к нему переходят права и обязанности руководителя должника.

Мировое соглашение

На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение. Заключение мирового соглашения, предусматривающего отсрочку или рассрочку исполнения обязательства, уступку прав требований должника, исполнение обязательств должника третьими лицами, скидку с долгов и т.п., вполне приемлемый способ окончания дела о банкротстве. Однако действовавший ранее закон выдвигал практически непреодолимое препятствие для мирового соглашения: в течение двух недель после утверждения мирового соглашения арбитражным судом кредиторы должны были получить удовлетворение своих требований в размере не менее 35 процентов суммы долга.

На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение.

Решение о заключении мирового соглашения от имени конкурсных кредиторов принимается собранием кредиторов. Решение собрания кредиторов о заключении мирового соглашения принимается большинством голосов от общего числа конкурсных кредиторов и считается принятым при условии, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника.

Обязательным условием мирового соглашения является то, что оно может быть заключено после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Мировое соглашение может содержать следующие условия: об отсрочке или рассрочке исполнения обязательств должника; об уступке прав требований должника; об исполнении прав требований должника; об исполнении обязательств должника третьими лицами; о скидке с долгов; об удовлетворении требований кредиторов иными способами. Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом, о чем указывается в определении арбитражного суда о прекращении производства по делу о банкротстве. Арбитражный суд может расторгнуть мировое соглашение при неисполнении должником его условий в отношении не менее одной трети требований кредиторов.

54. Индивидуально-типологические особенности людей

Личностью в психологии обозначается системное (социальное) качество, приобретаемое индивидом в предметной деятельности и об-щении и характеризующее меру предстваленности общественных отношений в индивиде.

Характер – это совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающаяся и проявляющаяся в деятельности и общении, обусловливая типичные для индивида способы поведения.

Становление характера происходит в условиях включения личности в разные по уровню развития социальные группы.

Темпераментом называются устойчивые индивидуальные особенности личности, которые выражаются в динамике психических про-цессов и действий.

К чертам темперамента относятся сила или слабость переживания чувств и желаний, их глубина или поверхностность, устойчивость или изменчивость настроения.

Типы темперамента: холерический, меланхолический, флегматический, сангвинический.

Способности – это такие психологические особенности человека, от которых зависит успешность приобретения знаний умений навы-ков

Талант – это сочетание способностей, их совокупность. Отдельно взятая, изолированная способность не может быть аналогом таланта, даже если она достигла очень высокого уровня развития и ярко выражена.

55. Процесс восприятия и оценки в организационном поведении людей

Поведение человека во многом зависит от того, как он воспринимает ситуацию, в которой находится. Восприятие является важным источником объяснения поведения. К тому же, изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить его поведение. Таким образом, изучение восприятия — одна из основных задач психологии.

Восприятие может быть определено как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. На входе — получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный "порядок" и, наконец, на выходе - систематизированная информация, заключающая в себе представление человека об окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т.е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Несмотря на внешнее единообразие про-цесса, восприятие каждым человеком действительности различно. Оно всегда носит субъективный характер.

Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбор информации и систематизация информа-ции, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенно-стей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит селективный характер. Используя доступные ему каналы получе-ния информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах. Однако он воспринимает не всю поступающую к нему информацию. Он слышит или видит не все звуки и не все световые "сигналы, а только те, которые имеют для него специальное значение. При этом на отбор информации влияние оказывают не только физические возможности органов чувств вос-принимать информацию, но и такие составляющие личности человека, как отношение к происходящему, предыдущий опыт, его ценно-сти, настроение и т.п..

Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения ее к определенному виду и интерпретацию ин-формации, позволяющую индивиду определенным образом отреагировать на полученную информацию. Обработка информации располагает ее в определенном порядке, придает ей некие завершенные формы, что наполняет информацию определенным смыслом и значением.

Систематизация информации человеком проводится двумя способами. Первый способ - это логическая обработка информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное па основе логических операций преобразование информации

Внешними факторами, влияющими на восприятие человеком действительности, являются следующие:

•интенсивность передаваемого сигнала (светлое и громкое воспринимается быстрее);

подвижность сигнала (движущиеся сигналы воспринимаются в большей степени, чем неподвижные);

размер (большие объекты воспринимаются проще, чем маленькие);

состояние окружения, в котором находится человек (формы, цвета, звуки и т.п.).

Так как восприятие является очень сложным и неоднозначным процессом, зависящим от влияния многих факторов, в частности предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды, оно зачастую может быть ошибочным. Можно указать на несколько рас-пространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности чело-веком.

56. Модификация поведения как управленческая задача

Факторная модель экономического поведения человека в организации

Одной из ключевых проблем, с которыми сталкивается организация, является распределение информации, которой располагают ее участники и знание которой необходимо для правильного функционирования всей фирмы. Для этого необходимо отыскать адекватные процедуры и побудить агентов передавать в руководящие инстанции информацию, в которой нуждаются последние. Это побуждение затрудняется проблемой понимания мотиваций участников.

Таким образом, для решения ключевой проблемы распределения информации необходимо создавать соответствующий механизм стимулирования. А для этого необходима модель человеческого поведения, достаточно точно описывающая, каким же образом происходит выработка и принятие решений.

Под экономическим поведением человека в данной работе понимается осуществляемый им процесс выбора в ситуациях хозяйственной жизни, т.е., модель поведения человека является моделью выбора и принятия решения. Выделим основные черты предлагаемой модели:

Состоит из двух стадий: процесса целеполагания и действия; Изначальным моментом является мотив; - Для процедур принятия решения и непосредственного действия предлагается использовать теорию ограниченной рациональности; - Вся цепочка подвержена воздействию внутренних (психологических) и внешних факторов (факторов окружающей среды). - Оценка результата действия непосредственно влияет на изначальный мотив поведения, т. е. модель циклическая.

Для процедур поиска информации и принятия решения предлагается использовать теорию ограниченной рациональности. Кратко ее суть сводится к тому, что при принятии решений человек останавливает свой выбор не на оптимальном, на первом удовлетворительном варианте. Принятие решения происходит под воздействием двух групп факторов: внутренних (психологических) и внешних (факторов среды). К психологическим факторам можно отнести интеллект, воображение, характер. Они непосредственно участвуют и влияют на процесс действия и принятия решений, определяя его скорость, интенсивность и способ деятельности. Под интеллектом здесь понимается сумма накопленных индивидом знаний (личный опыт) и способности к приобретению знаний. Как одна, так и другая поставляют определенные нормы и правила поведения, с одной стороны ограничивающие деятельность, а с другой -облегчающие ее. Норму можно определить как базовый регулятор взаимодействий людей, который определяет, как должен себя вести индивид в различных ситуациях, при этом выполнение предписания носит добровольный характер либо основывается на санкциях (социальных, экономических, юридических). В современной нестабильной экономике индивиды выполняют требования нормы для снижения неопределенности во взаимодействиях и, следовательно, для достижения своих рационально поставленных целей. То есть, некоторые формы поведения задаются заранее средой. В случае микросреды (организации) это могут быть определенные способы совершения дел (так называемые "рутины"), правила поведения и действия, существующие в организации стимулы. Макросреда также обусловливает поведение индивида, предлагая ему определенные правила поведения, общественно одобряемые цели и этические идеалы. Заметно, что определяя макросреду таким образом, мы невольно пересекаемся с определенным выше национальным характером. Эти понятия действительно очень близки. Более того, они идентичны, когда идет речь о мононациональной стране. Однако в случае многонациональной среды приходится учитывать также и национальную специфику.

57 Основные характеристики групп. Внешняя и внутренняя среда группы

внутренняя среда группы Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: ее максимизацию;

получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Внешняя среда групп

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

58 Процессы групповой динамики. Этапы развития групп

В рамках поиска закономерностей группоообразования при решении разных типов задач. Для решения межличностных (эмоциональных) задач характерны следующие этапы:

Стадия «проверки и зависимости» – ориентация в партнерах, поиск взаимоприемлемых индивидуальных сценариев поведения в группе.

Стадия «внутреннего конфликта» – фиксация противоречия между индивидуальными стереотипами и схемами поведения.

Стадия «развития групповой сплоченности» – постепенное формирование согласованных способов поведения, снятие конфликтов.

Стадия «функционально-ролевой соотнесенности» – формирование ролевой структуры группы, адекватной групповой задаче.

Для решения производственных (инструментальных) задач выделяются:

Стадия «ориентации в задаче» – поиск способа решения задачи.

Стадия «эмоционального ответа на требования задачи» – стадия конфликта между требованиями задачи и ее условиями и индивидуальными целями участников.

Стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями» – предполагающий открытый обмен мнениями между участниками, согласование индивидуальных интересов между собой и ситуацией, задаваемой задачей.

Стадия «принятия решения» – конструктивный поиск способов решения.

Выделение двух параметров групповой активности дает возможность рассматривать два процесса как взаимовлияющие, но равные и анализировать успешность стратегий группового развития с точки зрения типов задач, стоящих перед группой.

Если рассмотреть типологии инструментальных задач, решаемых в рамках научающейся организации, то мы увидим, что в основном это креативные задачи, требующие разработки инновационных подходов. В этой связи целесообразно проследить, как процессы группообразования протекают в творческих коллективах, решающих проблемы (т.е. неформализованные задачи в неопределенных условиях).

59 Национальные особенности организационного поведения и их учет в работе менеджера

Общее понятие о национальном менталитете. Национальный менталитет – это система взаимосвязанных образов, включая бессознательные, которые лежат в основе коллективных представлений нации о мире и о своем месте в мире. Эти образы устойчивы к изменению, большинство из них передается в генотипе и оказывает значимое влияние на конфигурацию других компонентов национального психического склада. В своей сущности менталитет представляет собой исторически переработанные архетипические представления, через призму которых происходит восприятие основных аспектов реальности: пространства, времени, искусства, политики, экономики, культуры, цивилизации, религии.Менталитет раскрывается в двух взаимосвязанных структурных элементах: национальная идея, национальный герой.

Национальная идея – это образ идеального национального общества. В структуру этого образа включены, с одной стороны, представления о национальном обществе, которое в национальном сознании представляется идеалом, с другой – представления о позиционировании этого национального общества в общемировой системе.

Особенности национального менталитета. Прежде всего, нужно учитывать такую российскую особенность, как молодость и незрелость рыночных отношений. Мы только начинаем привыкать к рекламе, к богатству выбора, к тому, что есть богатые и бедные.

Так же и некоторые символы, цвета воспринимаются нами, особенно старшим поколением, несколько иначе. Так, красный цвет, символизирующий, обычно, агрессию, напористость, лидерство и т.д., россияне, в силу своей истории, воспринимают как символ патриотизма, величия, могущества. Конечно, мы хотим думать, что уже перестроились и стали частью остального мира, но установки в нашем подсознании, сформированные за десятилетия, продолжают оказывать серьезное влияние на наш выбор. То же можно сказать и о других символах социализма – красной звезде, молоте, снопе пшеницы. Глядя на них, мы в первую очередь воспринимаем их исторический смысл, а затем только – непосредственный.

Безусловно, этим особенности российского менталитета не исчерпываются. Примеров еще можно привести множество. Но важно одно – наш взгляд на многие вещи имеет свои особенности, которые необходимо учитывать для создания эффективной рекламы. Особенно, когда для российского рынка адаптируется реклама, разработанная на Западе.

60 Причины и последствия организационных конфликтов. Структура конфликт

Причины конфликта – это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта руководитель должен искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать конфликт, пока не будут вовлечены в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов различных субъектов.Можно выделить следующие универсальные причины конфликтов:распределение ресурсов. взаимозависимость обязанностей. Возможность конфликта существует везде, где люди зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Пример – руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь, руководитель ремонтного цеха будет винить отдел кадров в том, что не набрали дополнительных людей для данной работы.типы организационных структур. Пример – матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия.расхождение в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того, как организация делится на подразделения. Каждый отдел занимается преимущественно своей работой и может уделять большее внимание своей цели, нежели цели всей организации.плохие коммуникации. Самые распространенные проблемы передачи информации – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей.

Последствия конфликтов По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным. Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом.

Структура конфликта помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание .Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей. Отрицательные последствия: Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.

Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.

Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.

61 Перемены в организации и управление ими

Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

- престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Жесткие методы

В обширном обзоре литературы выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных подхода:

- применение власти;

- переподготовка специалистов;

-применение разумных расчетов.

Мягкие методы

Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan – Do – Check – Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла.

Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

- выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества,

- осуществляется сбор необходимой информации,

- проводится оценка текущей ситуации,

- определятся приоритетные проблемные зоны,

- осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи,

- ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

Интегральные методы

Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

62 Причины, последствия и методы борьбы со стрессом

Факторы и условия, способные вызвать стресс, подверглись многократному изучению. Возникновение стресса может быть связано с условиями труда (температура воздуха, шум, вибрация, запахи и т.д.), а также с психологическими факторами, личными переживаниями (неясность целей, отсутствие перспектив, неуверенность в завтрашнем дне). Важными факторами стресса могут выступать плохие межличностные отношения с коллегами – острые и частые конфликты, отсутствие групповой сплоченности, чувство изолированности положение изгоя, отсутствие поддержки со стороны членов группы, особенно в сложных и проблемных ситуациях.При всем многообразии факторов, способных вызвать стресс, следует помнить, что ни действуют не сами по себе, а зависят от того, как человек относится к обстоятельствам, в которых он оказался, то есть наличие факторов, вызывающих стресс, не означает, что он обязательно возникнет.Последствия стресса могут проявляться на физиологическом, психологическом и поведенческом уровнях. Высокий уровень стресса является причиной обострения многих сердечно-сосудистых, язвенных, нервно-психических заболеваний. Высокий уровень стресса сопровождается психическим напряжением, которое на стадии истощения характеризуется беспокойством, раздражительностью, депрессией.

Первая особенность состоит в том, что у человека, изнуренного стрессом, легко возникает неприязнь ко всякой инициативе и инициаторам. Например, если кто-либо обращается к нему с вопросом, он отвечает неприязненно, у него может мгновенно вспыхнуть раздражение, иногда скрываемое за стиснутыми зубами, нередко прорывается озлобленность. По малейшему поводу и даже без него в душе человека, подвергнутого стрессу, затаивается обида. Вокруг все ему кажется несправедливым, соседи и сослуживцы воспринимаются как недостойные люди или дураки, начальники – как пройдохи или глупцы, приказы он зачастую считает неверными. Вторая особенность проявляется в том, что человеку становится неприятен, слишком тяжел груз ответственности за порученное дело и за доверившихся ему людей. Он уклоняется от обязанностей, перекладывает их на других, старается доказать свою непричастность к ошибкам и срывам в работе.

Третья особенность связана с чувством отчужденности от других людей, в том числе от членов семьи и коллег. Иногда человек месяцы и даже годы находится в состоянии стресса из-за жизненных невзгод. Тягостные мысли о том, что он никому не нужен и ему не нужен никто, являются его постоянными спутниками. Такая реакция порождает замкнутость, зацикленность на своих проблемах и переживаниях.

Методы борьбы со стрессом

Существуют несколько методов работы, направленных на уменьшение стресса в организации.

Во-первых, это мероприятия, связанные с изменением условий труда и включающие расстановку работников, их обучение, планирование и распределение работы. Их следует проводить уже на стадии отбора, подбирая людей, отвечающих требованиям рабочих заданий, способных без внутреннего напряжения справиться с порученной работой. Во-вторых, это изменения отношения работников, их восприятия и оценки тех или иных процессов и событий. Например, сотрудники могут испытывать стресс, в связи с проводимой реорганизацией, разъяснение политики компании, привлечение большого числа работников к этому процессу помогут снять напряжение и вызванный им стресс. В-третьих, непосредственно направленные на борьбу со стрессом мероприятия – физкультурные паузы, обеспечение, обеспечение полноценного отдыха сотрудников, создание комнат психологической разгрузки и тому подобное.

Разрабатывая методы борьбы со стрессом, следует учитывать индивидуально – психологические особенности людей..

63 Состав и характеристика элементов и подсистем системы управления

Структура формируется применительно к условиям функционирования системы, при необходимости проводя её изменение во времени и пространстве. Следовательно её можно признать одновременно стабильной и переменной. Это выражает единство устойчивости изменчивости структуры. Важнейшим вопросом в определении структуры системы являются системообразующие факторы. Они как правило обусловливают создание и функционирование системы. Применительно к организационно-экономической системе, важнейшими системообразующими факторами могут быть факторы внешней и внутренней среды.

Характеристика элементов управляющей системы осуществляется из следующих параметров и показателей: функции управления (специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений); организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации; персонал управления (работники всех уровней управления); технические средства управления и оргтехника (совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления); информация (информационное обеспечение систем управления; совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации); методы управления (совокупность способов и приёмов управления, обеспечивающих движение целей и решение задач организации); технология управления (совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов);

финансы (совокупность финансовых средств и потоков, используемых для достижения целей деятельности организации); управленческие решения (акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации); От выбора для исследования состава элементов системы управления, их параметров и показателей во многом зависят конечные результаты этого исследования. Принципы системного управления предопределяют сочетание в системе управления, линейного, целевого, функционального и обеспечивающего управления. Это образует подсистемы управления. Подсистема общего линейного управления – обеспечивает непосредственное управление производственным процессом в организации на основе современных управленческих принципов и координации работы целевых и функциональных звеньев на каждом уровне управления. В составе целевых подсистем осуществляется управление по достижению основных целей деятельности организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации и её генеральной цели. В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда для достижения всех основных целей деятельности организации. Состав обеспечивающих подсистем определяется необходимостью эффективного обеспечения общего линейного, целевого и функционального управления. Обеспечивается правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления. В каждой подсистеме для достижения её целей выполняется определённый состав функций управления. Объектами исследования во многих случаях являются социальная организационно-экономическая система в целом и её подсистемы общего линейного руководства, функциональные, целевые, обеспечивающие. При этом целесообразно каждый объект обследовать по всей совокупности элементов производства и управления, их формирующих.

64 Понятие и виды систем

Рассмотрим основные понятия, характеризующие строение и функционирование систем.

Элемент Под элементом принято понимать простейшую неделимую часть системы. Ответ на вопрос, что является такой частью, может быть неоднозначным и зависит от цели рассмотрения объекта как системы, от точки зрения на него или от аспекта его изучения. Таким образом, элемент - это предел членения системы с точек зрения решения конкретной задачи и поставленной цели. Систему можно расчленить на элементы различными способами в зависимости от формулировки цели и ее уточнения в процессе исследования.

Подсистема Система может быть разделена на элементы не сразу, а последовательным расчленением на подсистемы, которые представляют собой компоненты более крупные, чем элементы, и в то же время более детальные, чем система в целом. Возможность деления системы на подсистемы связана с вычленением совокупностей взаимосвязанных элементов, способных выполнять относительно независимые функции, подцели, направленные на достижение общей цели системы. Названием «подсистема» подчеркивается, что такая часть должна обладать свойствами системы (в частности, свойством целостности). Этим подсистема отличается от простой группы элементов, для которой не сформулирована подцель и не выполняются свойства целостности (для такой группы используется название «компоненты»). Например, подсистемы АСУ, подсистемы пассажирского транспорта крупного города. Структура Это понятие происходит от латинского слова structure, означающего строение, расположение, порядок. Структура отражает наиболее существенные взаимоотношения между элементами и их группами (компонентами, подсистемами), которые мало меняются при изменениях в системе и обеспечивают существование системы и ее основных свойств. Структура - это совокупность элементов и связей между ними. Структура может быть представлена графически, в виде теоретико-множественных описаний, матриц, графов и других языков моделирования структур.Связь Понятие «связь» входит в любое определение системы наряду с понятием «элемент» и обеспечивает возникновение и сохранение структуры и целостных свойств системы. Это понятие характеризует одновременно и строение (статику), и функционирование (динамику) системы. Связь характеризуется направлением, силой и характером (или видом). По первым двум признакам связи можно разделить на направленные и ненаправленные, сильные и слабые, а по характеру - на связи подчинения, генетические, равноправные (или безразличные), связи управления. Связи можно разделить также по месту приложения (внутренние и внешние), по направленности процессов в системе в целом или в отдельных ее подсистемах (прямые и обратные). Связи в конкретных системах могут быть одновременно охарактеризованы несколькими из названных признаков.Важную роль в системах играет понятие «обратной связи». Это понятие, легко иллюстрируемое на примерах технических устройств, не всегда можно применить в организационных системах. Исследованию этого понятия большое внимание уделяется в кибернетике, в которой изучается возможность перенесения механизмов обратной связи, характерных для объектов одной физической природы, на объекты другой природы. Обратная связь является основой саморегулирования и развития систем, приспособления их к изменяющимся условиям существования. Состояние Понятием «состояние» обычно характеризуют мгновенную фотографию, «срез» системы, остановку в ее развитии. Его определяют либо через входные воздействия и выходные сигналы (результаты), либо через макропараметры, макросвойства системы (например, давление, скорость, ускорение - для физических систем; производительность, себестоимость продукции, прибыль - для экономических систем). Таким образом, состояние - это множество существенных свойств, которыми система обладает в данный момент времени.

Поведение Если система способна переходить из одного состояния в другое (то говорят, что она обладает поведением. Этим понятием пользуются, когда неизвестны закономерности переходов из одного состояния в другое. Тогда говорят, что система обладает каким-то поведением и выясняют его закономерности.

65 Классификация и состав методов исследования систем управления

К основным формально-логическим методам исследования относятся: методы классификации, обобщения и типологии, индуктивный и дедуктивный методы исследования, конструирование понятий, аргументация, логика и др.

Классификация – это разделение явлений, а следовательно, и понятий, характеризующих их, на определенные классы, позволяющее увидеть специфику явлений, их разнообразие, свойства, связи и зависимости, общее и специфическое и посредством этого вникнуть в их сущность. Существует два вида классификации: деление общего и разделение целого.

Обобщение — это логическая операция, заключающаяся в том, что для некоторой группы явлений находится новое, более широкое по объему понятие, отражающее общность свойств этих явлений на уровне нового знания о них.

Типология -это группировка объектов на основе их подобия некоторому образцу, который именуется типом, эталоном, или идеальным образом. Здесь каждое явление в большей или меньшей степени приближается к одному из эталонов.

Формулирование определения во многих случаях предопределяет распознавание или даже постановку проблемы. В определении обнаруживает себя сущность явления, которая может быть первого, второго и т. д. порядка.

Конструирование определения — это один из методов исследования. Без определений невозможно описание проблемы, оценка ситуаций, доказательство результатов, презентация идеи.

Существуют явные и неявные определения. Явные построены на поиске наиболее удачных с точки зрения практики синонимов, т. е. таких понятий, которые представляются бесспорными, которые известны, функционируют в системе знаний.

Определения конструируются посредством дополнения этих понятий, их ограничением, выделением существенных свойств.

Существуют неявные определения. При таких его видах сущность и смысл явления передаются через использование понятия в контексте других понятий, в его концептуальных связях, функциях в системе объяснений и обоснований. Такое определение всегда неполно и неустойчиво, односторонне и туманно.

66 Планирование процесса исследования систем управления

План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата и содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

На практике выделяются две основные системы или два вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего предприятия принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов: реактивный, инактивный, преактивный и интерактивный.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

67 Формы организации исследования систем управления

В любом случае состав участников — исследователей СУ определяется формой организации исследования. При этом выбор наиболее рациональной формы в каждом конкретном случае непосредственно зависит от целей исследования и решаемых проблем управления, характера изучаемого предмета и объекта СУ.

формы организации процесса исследования.

1. Специализированная форма первой стороны предусматривает проведение исследований специально созданным (в составе организационной структуры СУ) творческим временным или постоянно функционирующим исследовательским подразделением. В состав таких подразделений должны входить наиболее творческие высококвалифицированные работники. В случае создания временного подразделения его сотрудников на период исследований следует освободить от выполнения основных функций. Постоянно действующему исследовательскому подразделению надо также придавать консультационные и обучающе-образовательные функции.

2. Всеобщая форма первой стороны предполагает участие в исследованиях СУ всего персонала в рамках своей компетенции. Такое участие должно осуществляться в соответствии с современной концепцией управления систематически, так как такой подход в большей мере обеспечивает непрерывной процесс улучшения деятельности на каждом рабочем месте и повышает конкурентоспособность предприятия в целом. Данная форма организации исследований требует высокой квалификации и творческого потенциала у всех сотрудников, а также обусловливает наличие действенной системы мотивации, координации и контроля в организации.

3. Консультационная форма второй стороны предусматривает на контрактной основе работу консультантов из сторонних организаций, т.е. исследуемая организация делает заказ на проведение консультаций по вопросам исследования СУ. Для этого им менеджерами высшего звена исследуемой СУ должны быть предоставлены соответствующие информационные и организационные ресурсы.

4. Специализированная форма второй стороны обусловливает проведение исследований профессиональными исследователями специализированных сторонних организаций (вузов, НИИ и т.п.).

5. Комбинированная форма первой и второй сторон предусматривает совместное проведение исследований СУ творческим коллективом профессионалов-исследователей из сторонних специализированных организаций (или консультационных структур) и сотрудников исследуемой СУ. При этом с первой стороны могут принимать участие как сотрудники специализированных исследовательских подразделений, так и работники только части или всех структур исследуемой СУ. Как правило, данная форма организации исследований наиболее результативна и эффективна.

6. Специализированная форма третьей стороны предполагает проведение исследований СУ или аудита соответственно независимыми исследовательскими или аудиторскими организациями. Такие исследования или аудиторские работы могут проводиться по заказу как исследуемой СУ (например, при сертификации системы управления охраной окружающей среды, системы менеджмента качества, необходимости аудита по требованию собрания акционеров и т.п.), так и внешних по отношению к исследуемой организации структур (например, государственными органами при аттестации персонала и производства на опасных видах производства, аудите финансового состояния организации и т.п.).

68 Исследование процедур управления

Одна из реабилитационных процедур - внешнее управление - не претерпела принципиальных изменений, из которых заслуживает быть отмеченным, прежде всего, расширение круга способов восстановления платежеспособности должника.

Понятие "несостоятельность (банкротство)" определяется путем указания на его существенные черты.

Во-первых, это неспособность должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов по денежным обязательствам, т.е. неспособность рассчитаться по долгам со всеми кредиторами.

Во-вторых, это неспособность должника уплатить налоги в бюджет и иные обязательные платежи во внебюджетные фонды.

В-третьих, состояние неплатежеспособности должника трансформируется в несостоятельность (банкротство) только после того, как арбитражный суд констатирует наличие признаков неплатежеспособности должника, являющихся достаточным основанием для применения к нему процедур, предусмотренных Законом о банкротстве.

Наступивший недавно третий этап развития правового регулирования отношений, связанных с несостоятельностью (банкротством), может быть охарактеризован как продолжение и развитие реформы законодательства о несостоятельности, начатой в 1998 г.

Для него характерны детализация и конкретизация основных положений указанного законодательства с одновременным концептуальным изменением в правовом регулировании отдельных институтов несостоятельности. В частности, неизменным остался подход к определению критериев и внешних признаков несостоятельности (с известной долей модернизации их количественного выражения), значительной детализации подвергнуты известные процедуры несостоятельности: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Следует заметить, что законодательство о несостоятельности (банкротстве) и практика его применения действительно нуждались в реформировании, поскольку некоторые законоположения не только не препятствовали чисто механическому возбуждению дел о банкротстве, но, как оказалось, не исключали возможности различного рода злоупотреблений со стороны должников, кредиторов, арбитражных управляющих.

Поэтому разумно было ожидать, что изменения и дополнения, вносимые в Федеральный закон, будут направлены, прежде всего, на устранение выявленных недостатков и пробелов в правовом регулировании несостоятельности (банкротства).

И целый ряд новелл действительно служит этой цели. Однако, как показывает ознакомление с текстом нового Закона, этим дело не ограничилось: он содержит ряд новелл, появление которых никак не может быть объяснено целью устранения недостатков в действующем законодательстве. Более того, некоторые новые законоположения при их реализации могут породить такие проблемы, с которыми ранее не сталкивались ни должники, ни кредиторы, ни арбитражные суды.

В этой связи есть основание полагать, что удельный вес случаев применения к должнику внешнего управления по сравнению с другими процедурами банкротства (финансовое оздоровление и конкурсное производство) снизится.

Как будет показано ниже, определенное влияние на формирование законоположений в сфере несостоятельности, в том числе затрагивающих вопросы внешнего управления, оказывают акты Конституционного Суда Российской Федерации, в которых не только дается правовая оценка нормам законодательства о банкротстве на предмет их соответствия Конституции Российской Федерации, но и содержится характеристика существа рассматриваемой процедуры банкротства и отдельных ее институтов, проблемы подведомственности и подсудности гражданских дел.

Так, признано, что внешнее управление является "вмешательством государства в гражданско-правовые отношения, осуществляемые в целях защиты прав и законных интересов других лиц (кредиторов), и как таковое влечет за собой определенные ограничения прав собственности, свободного использования имущества, а также прав владения, пользования и распоряжения имуществом, свободы договора"

Одним из важнейших последствий введения внешнего управления является установление моратория на удовлетворение требований кредиторов, что характерно не только для российского законодательства, но и для многих развитых правопорядков.

Институт моратория призван не допустить преимущественного удовлетворения требований одних кредиторов перед другими и сохранить имущество должника от обращения на него взыскания по требованиям кредиторов в ходе внешнего управления.

Все меры, посредством применения которых планируется восстановить платежеспособность должника, должны быть предусмотрены планом внешнего управления. К содержанию данного документа законодатель предъявляет дополнительные требования, предусмотрены предстоящие расходы должника, а также обоснована возможность восстановления платежеспособности должника в установленный срок.

69 Методы диагностики систем управления

Параметрический метод

Среди ряда методов, применяемых при исследовании СУ, параметрический метод можно причислить к наиболее объективным. Он формируется на численном и качественном изображении исследуемых свойств СУ (предмета исследования) и определении взаимосвязей между параметрами внутри управляющей и управляемой подсистем, и между ними. Это разрешает при помощи заблаговременно выбранной номенклатуры параметров на базе фактических данных численно оценить изучаемый предмет. В связи с этим зависимости между параметрами бывают как функциональными (проявляются определенно и верно в любом отдельно рассматриваемом случае) так и корреляционными (определяются на основании корреляционного метода).

Каждая СУ располагает рядом специфических свойств, разрешающих отличить ее от прочих. Свойство СУ – беспристрастная особенность системы, обнаруживающаяся при ее формировании и функционировании.

Свойств у системы может быть бессчетное множество, и в соответствии с условиями и обстоятельствами они могут все время обнаруживаться.

Методы факторного и корреляционного анализа

Фактор при применении такого метода играть роль обычно независимой переменной, зачастую именуемую причиной, и находящуюся в логической зависимости с результатом изучаемого явления и его определяющую.

Так, применяемая компьютерная техника и ее программное обеспечение выглядят важнейшим фактором продуктивности труда работников управления (бухгалтеров, экономистов и др.). Модифицирующиеся факторы трудовых расходов и продуктивности труда воздействуют на изменение объемов выпуска продукции. Факторы, характеризующие число работающих и среднее число часов работы в месяц одного работника, определяют месячный фонд рабочего времени.

Корреляционный метод – это один из экономико-математических методов исследования, разрешающий установить количественную взаимосвязь между некоторыми явлениями исследуемой системы. Его именуют зачастую взаимосвязанным.

При применении корреляционного метода выделяют функцию, т.е. изучаемый результирующий показатель и факторные признаки, от каковых зависит результирующий, – аргументы.

Метод функционально-стоимостного анализа

Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента призывают к использованию наиболее современных методов исследования СУ. К одному из них можно отнести метод ФСА, который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сути метод ФСА СУ играть роль совокупности приемов и способов технико-экономического изучения функций управления. Он основывается на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей вероятность избрания наиболее экономичных способов исполнения анализированных функций с целью поиска путей улучшения управляющей подсистемы и уменьшения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на разнообразных стадиях и этапах исследования как СУ, так и производственной системы.

Функционально-стоимостный анализ управления проводится:

1)при исследовании СУ функционирующего предприятия;

2)разработке СУ вновь образовываемого предприятия;

3)исследовании и разработке проекта формирования организации, ее делении и объединении с другими;

4)совершенствовании СУ объединений организаций;

5)исследовании реконструируемых организаций и их союзов;

6)улучшении СУ, связанных с начавшимися негативными условиями;

7)исследованиях, связанных со заменой организационно-правовой формы организации.

70 Модели и моделирование систем управления

Моделирование базируется на некоторой аналогии реального и мысленного эксперимента. Аналогия — основа для объяснения изучаемого явления, однако критерием истины может служить только практика, только опыт. Хотя современные научные гипотезы могут создаться чисто теоретическим путем, но, по сути, базируются на широких практических знаниях. Для объяснения реальных; процессов выдвигаются гипотезы, для подтверждения которых ставится эксперимент либо проводятся такие теоретические рассуждения, которые логически подтверждают их правильность. В широком смысле под экспериментом можно понимать некоторую процедур организации и наблюдения каких-то явлений, которые осуществляв ют в условиях, близких к естественным, либо имитируют их. Различают пассивный эксперимент, когда исследователь наблюдает протекающий процесс, и активный, когда наблюдатель вмешивается и организует протекание процесса. В основе моделирования лежат информационные провесы, поскольку само создание модели М базируется на информации о реальном объекте. В процессе реализации модели получается информация о данном объекте, одновременно в процессе эксперимента с моделью вводится управляющая информация, существенное место занимает обработка полученных результатов, т. е. информация лежит в основе всего процесса моделирования. Характеристики моделей систем. В качестве объекта моделирования выступают сложные организационно-технические системы, которые можно отнести к классу больших систем. Более того, по своему содержанию и созданная модель М также становится системой S(M) и тоже может быть отнесена к классу больших систем, для которых характерно следующее. 1. Цель функционирования, которая определяет степень целенаправленности поведения модели М. В этом случае модели могут быть разделены на одноцелевые, предназначенные для решения одной задачи, и многоцелевые, позволяющие разрешить или рассмотреть ряд сторон функционирования реального объекта. 2. Сложность, которую, учитывая, что модель М является совокупностью отдельных элементов и связей между ними, можно оценить по общему числу элементов в системе и связей между ними. По разнообразию элементов можно выделить ряд уровней иерархии, отдельные функциональные подсистемы в модели М, ряд входов и выходов и т. д., т. е. понятие сложности может быть идентифицировано по целому ряду признаков. 3. Целостность, указывающая на то, что создаваемая модель М является одной целостной системой S(M), включает в себя большое количество составных частей (элементов), находящихся в сложной взаимосвязи друг с другом. 4. Неопределенность, которая проявляется в системе: по состоянию системы, возможности достижения поставленной цели, методам. решения задач, достоверности исходной информации и т. д. Основной характеристикой неопределенности служит такая мера информации, как энтропия, позволяющая в ряде случаев оценить количество управляющей информации, необходимой для достижения заданного состояния системы. При моделировании основная цель — получение требуемого соответствия модели реальному объекту и в этом смысле количество управляющей информации в модели можно также оценить с помощью энтропии и найти то предельное минимальное количество, которое необходимо для получения требуемого результата с заданной достоверностью. Таким образом, понятие неопределенности, характеризующее большую систему, применимо к модели М и является одним из ее основных признаков. 5. Поведенческая страта, которая позволяет оценить эффективность достижения системой поставленной цели. В зависимости от наличия случайных воздействий можно различать детерминированные и стохастические системы, по своему поведению — непрерыв-ные и дискретные и т. д. Поведенческая страта рассмотрения системы ^позволяет применительно к модели М оценить эффективность построенной модели, а также точность и достоверность полученных при этом результатов. Очевидно, что поведение модели М не обя-зательно совпадает с поведением реального объекта, причем часто моделирование может быть реализовано на базе иного материаль-ного носителя. 6. Адаптивность, которая является свойством высокоорганизованной системы. Благодаря адаптивности удается приспособиться к различным внешним возмущающим факторам в широком диапазоне изменения воздействий внешней среды. Применительно в модели существенна возможность ее адаптации в широком спектре возмущающих воздействий, а также изучение поведения модели в изменяющихся условиях, близких к реальным. Надо отметить, что существенным может оказаться вопрос устойчивости модели к различным возмущающим воздействиям. Поскольку модель М — сложная система, весьма важны вопросы, связанные с ее существованием, т. е. вопросы живучести, надежности и т. д.. 7. Организационная структура системы моделирования, которая во многом зависит от сложности модели и степени совершенства средств моделирования. Одним из последних достижений в области моделирования можно считать возможность использования имитационных моделей для проведения машинных экспериментов. Необходимы оптимальная организационная структура комплекса технических средств, информационного, математического и программного обеспечении системы моделирования S'(M), оптимальная организация процесса моделирования, поскольку следует обращать особое внимание на время моделирования и точность получаемых результатов. 8. Управляемость модели, вытекающая из необходимости обеспечивать управление со стороны экспериментаторов для получения возможности рассмотрения протекания процесса в различных условиях, имитирующих реальные. В этом смысле наличие многих управляемых параметров и переменных модели в реализованной системе моделирования дает возможность поставить широкий эксперимент и получить обширный спектр результатов. 9. Возможность развития модели, которая исходя из современного уровня науки и техники позволяет создавать мощные системы моделирования S(M) исследования многих сторон функционирования реального объекта.

71 Сущность понятий «новшество» и «инновация»

Новшество - это новые методы, явления, изобретения, открытия, представляющие собой товар, как результат научной и научно-технической деятельности, на которую распространены авторские и патентные права. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейшего преобразования или использования.

Новация - это абсолютно новая, никем ранее не применяемая разработка, которая является ноу-хау предприятия разработчика.

Нововведение - это уже известные и применяемые на других предприятиях разработки, которые, однако, являются новыми для исследуемого предприятия.

Нововведения создаются для улучшения финансового состояния и получения выгоды: прямой (живые деньги) и/или косвенной (долгосрочные конкурентные преимущества). Нововведение является результатом планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы.

Наиболее характерными показателями нововведений являются такие показатели, как абсолютная и относительная новизна, приоритетность и прогрессивность, уровень унификации и стандартизации, конкурентоспособность, адаптивность к новым условиям хозяйствования, способность к модернизации, а также показатели экономической эффективности, экологической безопасности и др.

В современной экономической литературе существуют широкий и узкий подходы к определению понятия “инновация” (от латинского innovus: in - в, novus - новый). В общем понимании под инновацией подразумевают осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. В рамках данного подхода различные специалисты определяют нововведение либо как результат целесообразной творческой деятельности, практическое применение которого приводит к существенным изменениям в функционировании системы, либо как процесс внедрения нового ранее действовавшего, но устаревшего. В узком смысле инновация - новое техническое решение, осуществленное на практике. Официальные российские документы трактуют инновацию как конечный результат инновационной деятельности, реализованной в виде нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Главной особенностью инновации является ее практическое использование и получение коммерческой выгоды или, иначе говоря, получение коммерческой выгоды от практического использования. В условиях рынка признаком инновации считается ее потребительская новизна. При этом продукция должна быть новой для конкретного потребителя (конкретного рынка), а не обладать глобальной новизной (быть новой для всех). Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями.

В современных условиях к одному из побудительный мотивов для создания новшеств относится конкуренция на рынке, т.е. инновации связаны с рынком. Конкуренция стимулирует предприятия разрабатывать и внедрять новинки либо для удержания своих позиций на рынке, либо для освоения нового сегмента и получения дополнительных преимуществ. Связь инновации с рынком является взаимообусловленной: неудовлетворенный рыночный спрос стимулирует создание и внедрение новшества; в свою очередь, появление инновации на рынке изменяет соотношение спроса и предложения, формирует новые рыночные сегменты, порождая новые рыночные потребности. Процесс создания и внедрения инноваций ориентирован на получение положительного эффекта, который выражается в виде конкурентных преимуществ, приобретаемых фирмой. Однако положительный эффект в инновационной деятельности не всегда достижим, поскольку нововведения являются специфическим продуктом. Эта специфика заключается в неопределенности, возникающей при практическом использовании нововведений. Так, около 90% инноваций не воспринимается рынком, поскольку существует масса факторов, влияющих на эффективность продвижения нововведения и затрудняющих прогнозирование масштабов его распространения. Таким образом, инновационная деятельность является областью высоких рисков. Инновация в своем жизненном цикле проходит ряд стадий: зарождение, сопровождающееся выполнением необходимого объема НИОКР, разработкой и созданием опытной партии новшества; рост (промышленное освоение с одновременным выходом продукции на рынок); зрелость (стадия серийного или массового производства и увеличения объема продаж); насыщение рынка (максимальный объем производства и максимальный объем продаж);

упадок (свертывание производства и уход продукции с рынка).

На первой стадии жизненного цикла новой техники и технологии производительность труда низкая, себестоимость продукции снижается медленно, медленно возрастает прибыль предприятия либо экономическая прибыль даже отрицательная. В период быстрого роста выпуска продукции заметно снижается себестоимость продукции, окупаются первоначальные затраты. На третьей и четвертой стадии предприятие получает устойчивую прибыль. На пятой стадии предприятие переходит на новую технику и осваивает новые технологические процессы, что ведет к снижению эффективности производства.

72 Классификация инноваций

Слово «инновация» является синонимом нововведения, или новшества, и может использоваться наряду с ними. В литературе встречается несколько подходов к определению сущности инновации. Наиболее распространены две точки зрения: в одном случае нововведение представляется как результат творческого процесса в виде новой продукции (техники), технологии, метода и т.д.; в другом – как процесс введения новых изделий, элементов, подходов, принципов вместо действующих.

Классификатор инноваций:

1. Области применения инноваций: управленческие, организационные, социальные, промышленные и т.д.

2. Этапы НТП, результатом которых стали инновации: научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные.

3. Степень интенсивности инноваций: "бум", равномерная, слабая, массовая.

4. Темпы осуществления инноваций: быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные.

5. Масштабы инноваций: трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие.

6. Результативность инноваций: высокая, низкая, стабильная.

7. Эффективность инноваций: экономическая, социальная, экологическая, интегральная.

Следует остановиться на некоторых видах инноваций, различающихся по областям применения и этапам НТП:

* технические появляются обычно в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

* технологические возникают при применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции;

* организационно-управленческие связаны, прежде всего, с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

* информационные решают задачи организации рациональных информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;

* социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

Различные виды инноваций находятся в тесной взаимосвязи и предъявляют специфические требования к инновационному механизму. Так, технические и технологические инновации, влияя на содержание производственных процессов, одновременно создают условия для управленческих инноваций, поскольку вносят изменения в организацию производства.

Другая классификация, предложенная чехословацким экономистом Ф. Валентой, позволяет последовательно проследить переходы от инноваций более низкого уровня к более высокому:

* инновации нулевого порядка — регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций;

* инновации первого порядка — изменение количественных свойств системы;

* инновации второго порядка — перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования;

* инновация третьего порядка — адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу;

* инновации четвертого порядка — новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящее за рамки простых адаптивных изменений; первоначальные признаки системы не меняются — происходит некоторое улучшение их полезных свойств (оснащение существующего электровоза более мощным двигателем);

* инновации пятого порядка — новое поколение; меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется (например, переход от электродвигателей серии «А» к серии «АИ»);

* инновации шестого порядка — новый вид, качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа (возникновение бесчелночного ткацкого станка);

* инновации седьмого порядка — новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системы и ее части, которое меняет ее функциональный принцип (переход к полупроводникам и транзисторам, замена классического воздушного транспорта транспортом на «воздушной подушке»).

73Содержание инновационного процесса и его стадии

Под инновационным процессом понимается деятельность, пронизывающая научно-технические, производственные, маркетинговые и сбытовые процессы при изготовлении новой продукции и услуг и нацеленная на удовлетворение конкретных общественных потребностей.

Под инновационной способностью понимается структурная характеристика организации общественной и хозяйственной жизни в стране или же отдельной корпорации к быстрому восприятию производства и распространению новой продукции и услуг. Надо заметить, что инновационная способность отличается от обычного понимания НТП как получения определенного количества новейших технологий и продуктов.

Использование в фирмах и корпорациях того или иного варианта организации инновационного процесса и управление им зависит от трех факторов:

- состояния сферы хозяйственной системы, осуществляющей нововведения (тип рынка, общественная психология и пр.);

- состояния внутренней среды данной хозяйственной системы (финансовые и материальные ресурсы, применяемые технологии, сложившаяся структура и пр.);

- специфики самого научно-технического и инновационного процесса как объекта управления.

Исследования показали, что имеются качественные отличия инновационного и стабильного (рутинного) процессов, что определяет и различные системы управления этими процессами.

В целом обобщенная логическая модель инновационного процесса на основе американских подходов. В ней, прежде всего, просматриваются две стратегические линии: развитие общественных потребностей и развитие науки и техники. Оба эти несколько обособленные друг от друга направления тесно взаимодействуют между собой через три укрупненных блока:

- разработка концептуального решения (с учетом неудовлетворенных потребностей рынка, новых идей и финансовых и других возможностей, обеспечивающих реализацию).

- разработка технического решения (на основе проведения исследований, технических разработок и экспериментов).

- внедрение новой продукции на рынке (на основе проведения маркетинговых исследований рынка и организации производства новой продукции в необходимых масштабах).

Для организации управления сложным инновационным процессом требуется проведение так называемой структуризации этого процесса, то есть разбивка его на определенные составные части.

В укрупненном виде схема структуризации обычно формулируется в таком виде: исследования - разработки - производство - маркетинг - продажи. Более подробно она представляется в следующем виде, более пригодном для практической работы: фундаментальные исследования - прикладные исследования - разработки - изучение рынка - конструирование - рыночное планирование - опытное производство - рыночные испытания - коммерческое производство - сбыт новой продукции.

Структуризация инновационного процесса по стадиям представлена на рис. 2:

Генерирование новой идеи

Разработка и экспериментальная

реализация идеи

Освоение в производстве

Массовый выпуск

Сбыт (потребление)

Рис. 2. Структуризация инновационного процесса

Основная задача управления инновационным процессом - обеспечить разработку и эффективный сбыт новой продукции или услуг в условиях неопределенности и конкуренции на рынке.

74 Виды инновационных стратегий: наступательные, оборонительные, имитационные. Факторы, определяющие выбор стратегии

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.

Достижение предприятием лидирующего положения на рынке непосредственно связано с реализацией различных стратегий наступательного типа, ориентированных на создание:

* новых продуктов, удовлетворяющих потребности, которых ранее не существовало, т. е. создающих новый рынок;

* продуктов, существенно отличающихся в лучшую сторону от имеющихся на рынке;

* новой технологии, позволяющей создавать продукты, обеспечивающие лучшее удовлетворение известных потребностей.

Наступательные стратегии обеспечиваются серьезными вложениями в разработку продукта и технологии и маркетинговые исследования и связаны с повышенным риском возможных неудач технического или организационного характера. Однако в случае успеха фирма гарантирует себе высокий уровень доходов.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Применение оборонительных стратегий позволяет фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение на рынке. Такие стратегии предполагают отставание от лидеров во времени выхода на рынок с новым продуктом и тем самым дают возможность избежать первоначально крупных затрат, связанных с повышенным риском. Оборонительные стратегии также направлены на поиск предприятиями своих ниш на рынке и предусматривают совершенствование товаров и изделий в соответствии с интересами группы потребителей.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Фирма может успешно действовать на рынке, приобретая новые технологии и новые продукты за счет покупки лицензий.

75 Типы инновационного поведения: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы).

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного (стандартного) производства. Фундаментальный источник сил – производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

76 Организационные структуры инноваций. Малые предприятия, их преимущества перед средними и крупными. Венчурный бизнес

В инновационную инфраструктуру включаются организации и фирмы, охватывающие весь цикл осуществления инновационной деятельности, начиная с генерации н/т идей и их отработки и кончая выпуском и реализацией наукоемкой продукции: научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; предприятия и организации; высшие учебные заведения; инновационные центры, инкубаторы, технопарки, технополисы, консалтинговые, обучающие фирмы, частные инвесторы.

Ведущими субъектами инновационной деятельности являются юридические, а не физические лица, причем, как правило, это коммерческие организации, которые воплощают инновационные идеи в конкретные проекты и извлекают из них прибыль.

Важная роль в осуществлении наукоемких и сложных инновационных идей принадлежит объединениям предпринимательских организаций: консорциумам, концернам, холдинговым компаниям, промышленно-финансовым группам и другим ассоциациям и союзам юридических лиц.

Успех малых предприятий в инновационной сфере объясняется следующими причинами:

углубление специализации при проведении научных разработок привело к тому, что во многих случаях малые предприятия в состоянии конкурировать с крупными организациями, работая в узкоспециализированном направлении, даже имея ограниченный объем финансовых средств; малые предприятия занимаются разработками и освоением инноваций в тех областях, которые кажутся для крупных предприятий или неперспективными, или высокорисковыми;

в отличие от крупных предприятий малые предприятия охотно берутся за разработку и освоение оригинальных нововведений;

в крупных предприятиях, как правило, разработкой, внедрением, производством и сбытом новой наукоемкой продукции занимаются отдельные специализированные подразделения, соответственно ответственность за каждый этап переходит от одних групп к другим, в малых же предприятиях все эти, этапы инновационного процесса объединяются под руководством одного лица, что ускоряет получение конечного результата инновационной деятельности; производственную деятельность малых инновационных предприятий отличает их узкая предметная специализация, что предполагает концентрацию усилий и средств на заключительных стадиях создания нововведения и на первых этапах его распространения. Это означает, что фактически предприятие начинает научно-производственную деятельность сразу с опытно-конструкторских разработок, цель которых - достичь высокой технологичности изделия и быстро наладить его промышленное изготовление;

удельные затраты на научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы у малых высокотехнологических предприятий нередко в несколько раз превышают аналогичный показатель крупных предприятий, что способствует их более быстрому и эффективному появлению на рынке инноваций;

изобретательским группам малых предприятий довольно часто приходится работать в областях, в которых исследователи не являются профессионалами из-за ограниченности предприятия в людских ресурсах, так как небольшое предприятие не в силах привлекать специалистов в различных отраслях деятельности, а это часто способствует возникновению новых оригинальных новаторских идей и нового подхода крещению проблем.

Венчурные фирмы создаются в двух организационных формах: самостоятельные венчурные фирмы и фирмы, находящиеся внутри крупных предприятий. Решение о создании внутреннего венчура принимается руководством предприятия и его деятельность контролирует непосредственно один из руководителей.

При отборе идей, наказе которых может быть создан "рисковый" наукоемкий проект, обязательно учитываются два момента: во-первых, задачи этого проекта не должны совпадать с традиционной сферой интересов материнской компании, т.е. целью внутреннего венчура является изыскание новых инноваций.

Внутренним венчурам, как правило, предоставляется юридическая и бюджетная самостоятельность, а также право формировать персонал предприятия. Для большей самостоятельности они обычно располагаются в отдельном здании, однако материнская компания обеспечивает их научно-исследовательским, вычислительным и другим оборудованием, предоставляет необходимые услуги в области управления. Обычно при успешной деятельности внутренний венчур превращается в одно из производственных подразделений материнской компании, а его продукция реализуется по сложившимся в компании каналам сбыта.

Современные венчурные предприятия представляют собой гибкие и мобильные структуры, которые отличаются очень высокой и целенаправленной активностью, что объясняется в первую очередь прямой личной заинтересованностью работников предприятия и инвесторов в скорейшей успешной коммерческой реализации разрабатываемой идеи, технологии, объекта, изобретения, причем с минимальными затратами.

77Методы минимизации рисков деятельности

В бизнесе разработано и применяется множество механизмов воздействия на риск, которые сводятся к четырем основным: страхованию или резервированию, хеджированию, диверсификации, избежанию (отказу от связанного с риском проекта) или минимизации (консервативному управлению лизинговым портфелем).

Для уменьшения последствий проявления риска применяется резервирование финансовых ресурсов на случай неблагоприятных изменений в деятельности компании. Создание резерва на покрытие непредвиденных расходов представляет собой один из способов управления рисками, предусматривающих установление соотношения между потенциальными рисками и величиной средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков.

Страхование или резервирование как таковое не ставит своей целью уменьшение вероятности проявления рисков, а нацелено преимущественно на возмещение материального ущерба от проявления рисков. Таким образом, страхование основано на детерминистском подходе к возможным рискам, которые рассматриваются ex post как данность, которой очень сложно, если вообще возможно, управлять.

Этот подход лежит в основе регулирования рисков со стороны государства. В то же время страхование рисков обязательно предполагает проведение определенных мероприятий по снижению вероятности наступления страховых событий, которые, однако, далеко не всегда достигают желаемой цели. Для страхования подходят массовые виды рисков, которым подвержены многие организации или индивиды, проявления которых не сильно коррелированны между собой, а вероятности, проявления которых известны с высокой степенью точности.

Из инвестиционных рисков в наибольшей степени этим требованиям удовлетворяет риск поддержания платежеспособности, поэтому.

Хеджирование предназначено для снижения возможных потерь вследствие рыночного риска и реже кредитного риска. Хеджирование представляет собой форму страхования от возможных потерь путем заключения уравновешивающей сделки. Как и в случае страхования, хеджирование требует отвлечения дополнительных ресурсов. Совершенное хеджирование предполагает полное исключение возможности получения какой-либо прибыли или убытка по данной позиции за счет открытия противоположной или компенсирующей позиции. Подобная "двойная гарантия", как от прибылей, так и от убытков, отличает совершенное хеджирование от классического страхования.

Хеджирование рыночных рисков осуществляется путем проведения забалансовых операций с производными финансовыми инструментами - форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. В последние годы появились инструменты хеджирования кредитных рисков, к которым относятся, например, кредитные свопы.

Диверсификация является способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет создания портфеля контрактов, цена или доходность которых слабо коррелированны между собой. Сущность диверсификации состоит в снижении максимально возможных потерь за одно событие, однако при этом одновременно возрастает количество видов риска, которые необходимо контролировать.

Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения инвестиционных рисков при формировании портфеля компанией. Однако, диверсификация эффективна только для уменьшения несистематического риска (т.е. риска, связанного с конкретным договором), в то время как систематические риски, общие для всего портфеля (например, риск циклического спада экономики), не могут быть уменьшены путем изменения структуры портфеля.

Минимизация (или ограничение) риска преследует цель тщательной балансировки наличных средств, вложений и обязательств, с тем, чтобы свести к минимуму изменения чистой стоимости. Теоретически в этом случае не возникает необходимости в отвлечении ресурсов для образования резерва, внесения страхового платежа или открытия компенсирующей позиции.

Наиболее применимой в практике формой, консервативного управления инвестиционными рисками является лимитирование. Лимитирование – это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита по проекту и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени инвестиционного риска.

Консервативное управление портфелем направлено на избежание чрезмерного риска путем динамического регулирования основных параметров портфеля. Иными словами, этот метод нацелен на регулирование подверженности рискам в процессе предоставления оборудования в лизинг, в отличие от хеджирования, основанного на нейтрализации риска.

78 Расчет показателей общей экономической эффективности и эффекта от инвестиций в инновационный проект (с учетом дисконтирования)

Для оценки общей экономической эффективности инноваций может использоваться система показателей:

1. Интегральный эффект.

2. Индекс рентабельности.

3. Норма рентабельности.

4. Период окупаемости.

1. Интегральный эффект Эинт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.

Дисконтирование основано на том, что любая сумма, которая будет получена в будущем, в настоящее время обладает большей ценностью.

С помощью дисконтирования в финансовых вычислениях учитывается фактор времени.

Идея дисконтирования состоит в том, что для фирмы предпочтительнее получить деньги сегодня, а не завтра, поскольку, будучи инвестированы в инновации, они завтра уже принесут определенный дополнительный доход. Кроме того, откладывать получение денег на будущее рискованно: при неблагоприятных обстоятельствах они принесут меньший доход, чем ожидалось, а то и совсем не поступят.

Коэффициент дисконтирования всегда меньше единицы, так как в противном случае деньги сегодня стоили бы меньше, чем деньги завтра.

Пример 1. Первоначальная сумма инвестиций в проект 480 млн. рублей. Ежегодный приток наличности в течение 3-х лет 160 млн. рублей. Процентная ставка 10%.

В нашем примере коэффициенты дисконтирования составят:

для первого года –

для второго года –

для третьего года –

Следовательно, чистая текущая стоимость за годы реализации проекта равна:

(160 * 0,909) + (160 * 0,826) + (160 * 0,751) = 398 млн. рублей.

Для принятия решения о целесообразности инвестиций в проект нужно найти разность между чистой текущей стоимостью и первоначальной суммой инвестиций.

Рассматриваемый нами проект невыгоден, так как доход меньше, чем первоначальные инвестиции в проект:

(398 - 480) = -82 млн. рублей.

79 Расчет показателей сравнительной экономической эффективности инвестиций в инновационный проект (с учетом дисконтирования)

Проектом II очереди реконструкции Новосибирского стрелочного завода предусмотрена газификация завода с переводом на газовое топливо нагревательных печей отжига (сталелитейный цех углеродистого литья, сталелитейный цех марганцовистого литья, кузнечно-прессовый цех, механозаготовительный цех, инструментальный цех), а также котельной завода мощностью 100 Гкал.

Газ от городской распределительной сети среднего давления поступает в промышленные сети предприятия через ответвления и ввод.

На вводе установлено главное отключающее устройство, размещенное вне территории предприятия в доступном и удобном для обслуживания месте, максимально близко к распределительному газопроводу. В соответствии с Правилами учета газа, на предприятии предусматривается единый пункт коммерческого учета расхода газа, расположенный непосредственно на вводе газопровода на территорию предприятия. Для газоснабжения промышленного предприятия проектируют тупиковую разветвленную сеть. Подача газа от ввода к цехам осуществляется по межцеховым газопроводам, проложенным надземно, как правило, по эстакадам совместно с другими технологическими коммуникациями, так как надземная прокладка межцеховых газопроводов имеет ряд преимуществ по сравнению с подземной.

Расчет дисконтированного срока окупаемости

Для распределения платежей и поступлений будем пользоваться формулой:

, (27)

Для механозаготовительного цеха:

NPV = -7.978 млн. руб. + 1.6 млн. руб. / (1+0.1) + 1.6 млн. руб. / (1 + 0.1)2 + 1.6 млн. руб. / (1 + 0.1)3 + 1.6 млн. руб. / (1 + 0.1)4 + 1.6 млн. руб. / ( 1 + 0.1)5 + 1.6 млн. руб. / (1 + 0.1)6 + 1.6 млн. руб. / (1 + 0.1)7 + 1.6 млн. руб. / (1 + 0.1)8 = 0.54 млн. руб.

Таким образом, в период с седьмого на восьмой года проект начинает окупаться, то есть начинает приносить положительный доход. Следовательно, дисконтированный срок окупаемости по механозаготовительному цеху равен 7 лет.

Для сталелитейного цеха : NPV =- 8.71млн. руб.–11.00 млн. руб. + 6.86 млн. руб. / (1 + 0.1) + 6.86 млн. руб. / (1 + 0.1)2 + 6.86 млн. руб. /(1 + 0.1)3+ 6.86 млн. руб. / (1 + 0.1)4 = 2.02 млн. руб.

Проект по газификации сталелитейного цеха марганцовистого и углеродистого литья окупится в период с третьего на четвертый год эксплуатации, примерно 3,3 лет

Для котельной : NPV = -10.72 млн. руб.-7.00 млн. руб.+ 10.99 млн. руб. / (1 +0.1) + 10.99 млн. руб./ (1 + 0.1)2 = 1.35 млн. руб.

Дисконтированный срок окупаемости котельной составит в среднем 1.7 года.

Мерой эффективности при принятии решений об инвестировании является неравенство:

Toк ≤ , (28)

где Токнорм = lg2 / lg(1+Е), (29)

Токнорм = 0,3010 / 0,0413 = 7,3 лет

Данное неравенство справедливо для каждого из цехов:

Механозаготовительный: 7 ≤ 7,3;

Сталелитейный : 2,02 ≤ 7,3;

Котельная: 1,7 ≤ 7,3.

80 Коммерциализация инноваций. Оптимизация параметров новых изделий. Функционально-стоимостной анализ, сущность и этапы

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА: Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.

Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.

Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рисунок 1):

Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.

Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.

Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю.

81 Маркетинг инноваций, его значение на этапе коммерциализации

По определению основоположника теории маркетинга американского ученого Ф Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Для пояснения этого определения рассмотрим понятия: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка, рынок.

Роль маркетинга в экономике – повышение ее торгово-операционной эффективности. На современном этапе маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, способного не только реагировать на развитие рыночной обстановки, но и самому изменять параметры окружающей среды, обеспечивая выход на рынок, расширение рынка, обеспечение безопасности рынка.

максимально высокое потребление, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни.

1.Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму. 2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы. 3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов. 4. Формирование ассортиментной политики фирмы. 5. Разработка ценовой политики фирмы. 6.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики. 7. Сбыт продукции и услуг фирмы. 8. Коммуникации маркетинга. 9. Сервисное обслуживание.

Инновационный маркетинг, с нашей точки зрения, более узкое понятие и трактуется как комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на коммерчески успешную реализацию разрабатываемых фирмой изделий, технологий, услуг. К особенностям инновационного маркетинга относятся следующие. Во-первых, это необходимость учета межотраслевого характера результата научно-технической разработки. Данный принцип реализуется посредством изучения потребностей в применении конкретных нововведений в нескольких отраслях. Во-вторых, при продажах наукоемкой, научно-технической продукции нужно ориентироваться на опытного, часто коллективного потребителя (закупочная комиссия от лица фирмы). В-третьих, продажа научно-технической продукции и наукоемких товаров предполагает обязательность рекламы, если покупателю подробно не разъяснить смысл инновации, то он просто не будет покупать данный товар, поскольку с ним не знаком. Техническая сложность наукоемкой продукции, как правило, предполагает обязательное осуществление послепродажного сервиса фирмой производителем. Это четвертая особенность. Здесь можно сказать коротко: нет сервиса - нет коммерческого успеха у товара-новинки. Последняя, пятая особенность заключается в зависимости сбыта наукоемкой, научно-технической продукции от объема и качества инновационного потенциала потребителя. Многие пионерные инновации не находят своего сбыта из-за общей технологической отсталости многих рынков сбыта.

82 Понятие «управленческого решения». Классификация управленческих решений

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

- реализуемость;

- эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

- наличие альтернатив;

- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

- волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило:

- их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

- они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

- каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

- ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

- засилье рутины и др.

УР могут быть классифицированы, по следующим признакам:

- по степени формализации (см. выше);

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

- по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

- по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);

- по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

- по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

- по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

- по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

- по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

- по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

83 Процесс принятия управленческого решения

Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение , процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии: 1) подготовку решения; 2) принятие решения; 3) выполнение решения и его корректировку. По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур. 1. Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений. 2. Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации. 3. Определение целей или желаемых состояний организации. Последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений. 4. Формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив). 5. Определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы. 6. Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив. Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация: набор возможных альтернатив; критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу; оценки каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения — выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора — определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья, последняя стадия — реализация решения и корректировка решения. Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации. Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, внешние условия.

84 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Принятие управленческого решения находится под воздействием двух групп факторов, влияющих как по отдельности, так и совокупно: объективных и субъективных.

Объективные факторы:

внешнее окружение организации, составляющие которого действуют на организацию непосредственно (микросреда) или опосредованно (макросреда). Они взаимосвязаны, динамичны и неопределенны, что серьезно затрудняет принятие решения;

внутренние условия — ресурсы всех видов, структура организации и коммуникации — более управляемы, чем внешние, но в каждый конкретный момент ограничены и не всегда дают возможность достичь цели в объективно обусловленный срок и с оптимальными затратами.

Субъективные факторы:

инновационные способности, аналитический склад ума, психические процессы, состояния и свойства.

Одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения, является среда, основными характеристиками которой выступают определенность, риск, неопределенность, конфликтность.

Определенность выражает детерминированный характер процесса, т.е. обязательность наступления результата при соблюдении определенных условий.

Риск — вероятность наступления события может быть просчитана с помощью экономико-математических методов в интервале от 0 до 1 .

Неопределенность — часто встречающаяся среда принятия управленческих решений, когда количество влияющих факторов и их взаимодействие непрогнозируемо в связи с отсутствием аналогий и методов (времени) прогнозирования.

Конфликтность — среда, включающая возможность активного противодействия принятию и реализации решения.

Характер среды значительно влияет на процесс принятия решения.

85 Цели и критерии оценки управленческих решений

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

* недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

* измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

* реальна и достижима в установленные сроки;

* связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

* совместима с целями отдельных групп исполнителей;

* формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

1. официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2. оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3. операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Качество управления: определяем понятие

Смысл понятия "качество управления" интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам категория "качество" нуждается в анализе не только для раскрытия сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Самое главное состоит в том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений, планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей "качество управления - качество функционирования объекта управления - качество продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

86 Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений

В соответствии с этим подходом выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем:

- выяснение задачи и выбор цели;

- перечисление или изобретение альтернатив;

- анализ альтернатив;

- выбор наилучшего решения;

- представление результатов.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации.

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

- предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

- субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

- объект решения – исполнители решения;

- цель подготовки решения;

- причины подготовки и реализации решения;

- персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.

Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

- они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

- каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

- ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.

87Организация процесса разработки и принятия управленческого решения

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

- на входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- выбор критериев, по которым будет принято решение;

- разработка и формулировка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

- утверждение (принятие) решения;

- организация работ по реализации решения - обратная связь

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

- общие;

- организационные;

- запрограммированные;

- незапрограммированные;

- рациональные;

- нерациональные;

- вероятностные;

- решения в условиях неопределенности;

- интуитивные;

- на основе компромисса;

- альтернативные.

88 Распределение ответственности при организации разработки управленческого решения

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

89 Сущность и принципы анализа управленческого решения

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

На выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

* использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

* дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

* согласование противоположных точек зрения;

* поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Анализ должен определить:

· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

· дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

· дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

90 Методы прогнозирования управленческих решений

Метод прогнозирования – это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

К наиболее распространенным методам прогнозирования относятся: экспертное прогнозирование, технологическое прогнозирование, нормативное прогнозирование.

Метод технологического прогнозирования Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательское (иногда его еще называют поисковым) и нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования положена ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании при разработке прогноза информации.

Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому прогнозированию. Или иначе можно сказать, что потребности и цели должны соответствовать средствам и возможностям коммерческой организации. Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью. Нормативное прогнозирование ориентировано на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня, то есть от потребностей и целей к средствам их реализации. Примером нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в области космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на благо человеку, до конкретных средств её решения - условий для ядерного деления и количества высвобождаемой при этом энергии и т.д.

В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической, коммерческой деятельности, социальной и политической.

Одной из главных проблем точности и эффективности прогнозов является максимально полезное сочетание методов изыскательского и нормативного прогнозирования. Это является следствием различия используемых методов. Так для изыскательского прогнозирования, характерно использование таких методов, как:

экстраполяция;

моделирование;

метод исторической аналогии;

написание сценариев;

другие методы, базирующихся на анализе точных эмпирических данных.

При использовании методов изыскательского прогнозирования предпочтение отдается количественной информации. Использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно.

Метод экспертного прогнозирования

С помощью этого метода прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов. В экспертном прогнозировании существует несколько основных этапов.

. Подготовка к разработке прогноза.

Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий.

3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий.

4. Проведение экспертизы

5. Разработка альтернативных вариантов

6. Априорная и апостериорная оценка качества прогноза

7. Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза

На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза, сформулировано задание на прогноз, сформулированы рабочая и аналитическая группы сопровождения, сформулирована экспертная комиссия, подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза, подготовлена информационная база для проведения прогноза, подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.

Метод нормативного прогнозирования Нормативное прогнозирование представляет собой подход, к разработке прогноза исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде. Основным методом, использующимся в нормативном прогнозировании, является метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередности выполнения предлагаемых для достижения поставленных целей проектов.

91 Формальные и эвристические методы процесса разработки и принятия управленческого решения

эвристические методы Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при разработке управленческих решений, при которых выделяется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недопустимости или отсутствии условий для использования формализованных разработки управленческих решений. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем.

Экспертные методы Основные условия применения экспертных методов:

* в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области реализации управленческих решений;

* решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

* области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Метод сценариев При разработке, выборе или реализации управленческих решений метод сценариев выполняется следующим образом

* руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

* одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

* специалисту, обладающему ещё и литературными способностями, даётся задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

* текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решений;

* созывается совещание по обсуждению сценария.

Метод дерева решений Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора реализации управленческого решения по методу дерева решений:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;

2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6. поиск ресурсов и исполнителей решения проблем;

7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9. для каждого варианта детализирующего решений разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и так далее;

10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12. практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Активизирующие методы Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

* запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

* число участников в диапазоне 4-12;

* формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи;

* время обсуждения ограничивается 30-50 мин;

* ведётся запись всех предложений, включая и абсурдные.

92 Методы экспертных оценок процесса разработки и принятия управленческого ре-шения

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, об-ладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить об-щие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми ха-рактеристиками.

2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и раз-витие производственной системы.

4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.

5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.

7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной груп-пы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок.

Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом.

Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их ге-нерации в процессе "мозговой атаки" , проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рацио-нального для данной ситуации решения.

Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности со-става группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области.

При построении системы баллов для упрощения принято, что зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами за-трат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Для прогнозирования или расчета полезного эффекта и каждого элемента затрат по каждому классу объектов одного назначения строится своя система баллов. так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры.

93 Теории игр

Классификацию игр можно проводить: по количеству игроков, количеству стратегий, характеру взаимодействия игроков, характеру выигрыша, количеству ходов, состоянию информации и т.д.В зависимости от количества игроков различают игры двух и n игроков. Первые из них наиболее изучены. Игры трёх и более игроков менее исследованы из-за возникающих принципиальных трудностей и технических возможностей получения решения. Чем больше игроков – тем больше проблем. По количеству стратегий игры делятся на конечные и бесконечные. Если в игре все игроки имеют конечное число возможных стратегий, то она называется конечной. Если же хотя бы один из игроков имеет бесконечное количество возможных стратегий игра называется бесконечной. По характеру взаимодействия игры делятся на: бескоалиционные: игроки не имеют права вступать в соглашения, образовывать коалиции; n коалиционные (кооперативные) – могут вступать в коалиции. В кооперативных играх коалиции наперёд определены. По характеру выигрышей игры делятся на: игры с нулевой суммой (общий капитал всех игроков не меняется, а перераспределяется между игроками; сумма выигрышей всех игроков равна нулю) и игры с ненулевой суммой. По виду функций выигрыша игры делятся на: матричные, биматричные, непрерывные, выпуклые, сепарабельные, типа дуэлей и др. Матричная игра – это конечная игра двух игроков с нулевой суммой, в которой задаётся выигрыш игрока 1 в виде матрицы (строка матрицы соответствует номеру применяемой стратегии игрока 2, столбец – номеру применяемой стратегии игрока 2; на пересечении строки и столбца матрицы находится выигрыш игрока 1, соответствующий применяемым стратегиям). Для матричных игр доказано, что любая из них имеет решение и оно может быть легко найдено путём сведения игры к задаче линейного программирования. Биматричная игра – это конечная игра двух игроков с ненулевой суммой, в которой выигрыши каждого игрока задаются матрицами отдельно для соответствующего игрока (в каждой матрице строка соответствует стратегии игрока 1, столбец – стратегии игрока 2, на пересечении строки и столбца в первой матрице находится выигрыш игрока 1, во второй матрице – выигрыш игрока 2.) Для биматричных игр также разработана теория оптимального поведения игроков, однако решать такие игры сложнее, чем обычные матричные. Непрерывной считается игра, в которой функция выигрышей каждого игрока является непрерывной в зависимости от стратегий. Доказано, что игры этого класса имеют решения, однако не разработано практически приемлемых методов их нахождения. Если функция выигрышей является выпуклой, то такая игра называется выпуклой. Для них разработаны приемлемые методы решения, состоящие в отыскании чистой оптимальной стратегии (определённого числа) для одного игрока и вероятностей применения чистых оптимальных стратегий другого игрока. Такая задача решается сравнительно легко.

94 Модели процесса разработки управленческих решений

Базовые концепции процесса принятия решений

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить его этапы и процедуры. Выделяют три основных подхода к описанию процесса принятия решений: рациональная модель, административная и ретроспективная модель.

Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

Это самая ранняя попытка смоделировать процесс принятия решений, отражающая классический подход к пониманию его сущности. В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Альтернативные модели процесса принятия решений

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

В составе модели выделяют следующие элементы (шаги):

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые можно считать ; приемлемыми.

3.Использование эвристического подхода.

Эвристика - наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт для поиска удовлетворительного решения.

Ретроспективная модель

Ретроспектива - обзор прошлых событий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств. Элементы этого процесса:

1. Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях.

2. Принявший решение руководитель убежден в рациональности своих действий, в логичности и обоснованности сделанного выбора.

3. Производится обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние.

4. Решение принимается, и организуется процесс наблюдения за ходом его реализации.

95 Многовариантность управленческих решений. Обеспечение сопоставимости вариантов

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

96 Неопределенность и риск принятия управленческого решения. Классификация рисков

Большое значение при принятии решений в условиях неопределенности имеет использование системного анализа, количественных и качественных методов (методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов) и, в частности, таких как методов типа "сценариев" и методов экспертных оценок. На современном уровне целесообразно использование методов теории распознавания образов, таксономии при разработке результатов при решении сложных управленческих задач. Независимо от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев:

> процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события;

> дает возможность обработать количественную и качественную информацию;

> является гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений, методов и видов анализа.

При разработке сценария применяются следующие методы:

- построение дерева проблем

- мозговой штурм

- морфологический анализ

- имитационные игры

- статистический анализ

- ситуационное моделирование

- метод Дельфи

Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

> критерий ожидаемого значения;

> комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

> известного предельного уровня;

> наиболее вероятного события в будущем.

97 Понятие и характеристика организации

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

характеристики организаций

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Необходимость управления. Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

98 Внешняя среда и внутренняя среда организации

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

* ее максимизацию;

* получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

* минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Некоммерческие организации имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Основной концепций структуры является специализированное разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Внешняя среда организации

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

99 Жи́зненный цикл организа́ции 

— совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).