2.1. Основные понятия

Значительным влиянием и по настоящее время пользуется процессный подход, впервые предложенный представителями школы административного управления. Здесь управление рас­сматривается как единый процесс или серия непрерывных вза­имосвязанных действий, которые называются управленчески­ми функциями, а процесс управления - как сумма всех этих функций. Как считал А.Файоль, который положил начало раз­работке этой концепции, управлять - значит «предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [17]. Существует и иной перечень этих фун­кций: планирование, организация, руководство, координация, контроль, исследование, оценка, принятие решений и т.д. По­чти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других. Большинство экспертов в области управле­ния принимают следующее определение.

Управление - это процесс планирования, организации

(organizing), мотивации и контроля, необходимый для того, что-бы сформулировать и достичь целей организации.

Эти четыре первичные функции управления объединены связями с сопутствующими процессами коммуникации и принятия решений Каждая из четырёх функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция управления обеспечивает основу для других фун-Нций и считается главнейшей из них, функции же организа- ими, мотивации и контроля ориентированы на выполнение так­тических и стратегических планов организации.

2.2. Планирование

Одна из важнейших функций системы управления - это пла­нирование. Планирование - процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем, когда должно быть сделано (рис. В-2). Именно в ходе планирования определяют все задачи по достижению целей организации. Планировать - значит, пред-

29

Рис. 2.2. Назначение процесса планирования

видеть. А.Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышлен­ное управление» так определил планирование: «План действия - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные собы­тия выступают все менее отчетливо» [22].

При начале любого более или менее крупного мероприятия, прежде всего, необходимо обеспечить ясное понимание поставленных задач и целей, а также форм и методов их осуществления.

Как отмечал Б.Готц, планирование - это выбор, вот почему «проблема планирования возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий». Иначе говоря, планирование предполагает наличие альтернатив и поэтому оно тесно связано с принятием решений.

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения (рис. 2.3). По своей сущности планирование представляет собой процесс определения целей предприятий или в

более широком смысле является организационной системой путей, способов и средств достижения намеченных целей. Развые авторы по-разному трактуют задачи и цели планирования.

По мнению, например, К.У. Рауни, планирование преследует две цели: защитную и афирмативную. Защитная цель планирования состоит в том, чтобы свести к минимуму риск, в наибольшей степени сократить неясности, связанные с условием осуществления бизнеса, и четко представить последствия деятельности сопряженного с ним менеджмента. Афирмативная

цель состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха пред­приятия и скоординировать усилия внутри организации. Отсутствие планирования влечет за собой потерю координации и,

соответственно, неэффективность предприятия.

Основополагающая задача планирования состоит в том, что- бы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.

Одним из важнейших преимуществ планирования является то. что оно помогает менеджерам выработать в себе такое не-

31

егулируются высшим руководством, но реализуется на всех уровнях управления. 2.2.1. Этапы планирования [27]

К процессу планирования можно отнести следующие ос­новные этапы:

1) конкретизация целей;

) прогнозирование; 3) постановка задач; 4) составление программы; 5) разработка плана-графика; 6) составление сметы ресурсов; 7) установление политики фирмы; 8) формирование процедур. Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выпол­нения каждого этапа необходимо оценить влияние его в буду­щем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы

Конкретизация целей - первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная Главная цель организации - причина ее существования, называется миссией организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает взирав­шие и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточня­тся на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого рв­ения (рис. 2.4). [ Многие считают главной целью прибыль. Но при такой направленности недолго будешь пожинать плоды. Питер Ф.Дру-ер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное - создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тог-1, когда будет следить за средой, в которой функционирует, ели будет удовлетворять какие-то потребности этой среды. Прогнозирование. Как мы знаем, прогнозирование - это оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случить-33

Рис. 2.3. Схема процесса планирования

обходимое для них качество как ориентация на будущее. Они должны уметь смотреть дальше своих привычных повседнев­ных проблем, чтобы прогнозировать все те проблемы, кото­рые перед ними могут возникнуть в будущем. Менеджеры, кон­центрирующие внимание исключительно на непосредственных, повседневных проблемах и игнорирующие будущее, неизбеж­но обречены на неудачу.

Виды планов в соответствии с длительностью планового периода бывают: краткосрочные (до 12 месяцев), среднесроч­ные (от 1 до 5 лет) и долгосрочные (5 лет и более).

Руководители высшего звена занимаются в основном дол­госрочным и среднесрочным (стратегическим) планировани­ем. Стратегический план - это комплексный план по обеспе­чению главных целей организации. Он разрабатывается и фор-

32

Рис. 2.4. Формулирование миссии и целей (Цифры показывают приблизительный порядок этого процесса)

ся в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы. По сути, I прогнозирование - это способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расче­та, позволяющий вместо пассивного ожидания событий заб­лаговременно учесть возможности их появления.

Прогнозированием занимается каждый руководитель любо­го уровня при выполнении своей работы.

Что мы прогнозируем? Да почти всё. Установку нового оборудования, потребности в материалах, комплектующих изде­лиях, складах, приём на работу, строительство новых сооружений, графики поставок, подготовку кадров, командировки, новые процедуры и правила работ и т.д.

34

Насколько точен должен быть прогноз? Здесь надо учиты­вать фактор времени. Для более точного прогноза нужно боль­ше времени. Поэтому обычно принимают компромиссное ре­шение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, дела­ют выводы, а не добиваются получения всей необходимой ин­формации. Очевидно, что чем более краток срок, на который прогнозируют (например, неделя, месяц или квартал), тем бо­лее точен должен быть прогноз. Да и информации на более короткий срок можно собрать больше и более достоверную.

Во время длительного периода могут возникнуть всякие неожиданности и даже катастрофы, которые не всегда предус­мотришь, поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.

Как надо прогнозировать? Процесс прогнозирования, по сути дела, - это упражнение в логике, так как требует сопос­тавления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, а также способ­ности предвидения.

Для разработки прогнозов используется несколько методов:

• Обследование. Анализ ответов на обследования и опросники может привести к успешному предвидению будущего.

• Производные прогнозы. Если был сделан какой-то про­гноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.

• Каузальные модели. Иногда имеется прямая причинно-следственная связь между некоторым фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Такие наблюдения мо­гут быть выражены математически и часто приводят к совер­шенно точным предсказаниям.

♦ Анализ временного ряда. Если прошлые данные мож­но нанести на график и рассмотреть тенденцию и регулярные колебания и есть основания считать, что будущее в точности будет повторять прошлое, то прогноз можно сделать, проецируя в будущее данные о прошлом.

♦ Мозговой штурм. Интенсивные групповые дискуссии могут быть эффективным способом выработки прогноза. Используя как основу творческий потенциал и разницу во взгля­дах участников мозгового штурма, управляющий затем может построить надежный прогноз.

35

• Метод Дельфи. В этом методе прямые дебаты заменяются тщательно разработанной программой исследовательских индивидуальных опросов, которые перемежаются информацией и обратными связями.

• Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Использование альтернативных сценариев - это метод, получающий большую поддержку как способ планирования будущего. При этом подходе разрабатываются несколько возможных сценариев, каждый основан на разном наборе предположений

и разной логической последовательности событий, которые могут к нему привести.

♦ Вторичный анализ. Если управляющему нужна помощь в формировании краткосрочной стратегии производства или маркетинга, то имеется множество ежемесячных и еженедельных источников информации. Такие краткосрочные про­гнозы могут помочь управляющему быстро откликнуться на перемены. Управляющие признали, что проблема в планировании существует только тогда, когда есть альтернативные на­ правления действий. Планирование не нужно, если нет аль­тернатив.

Постановка задач - это наиболее важный этап в управле­нии. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмыс­ленны остальные функции и действия управления. Практика показала, что люди делают больше и лучше, если ясно видят цель, за которую должны бороться.

Цели обязательно должны быть тщательно сформулирова­ны и записаны. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную форму­лировку, максимально используя количественные показатели.

Для составления плана цели должны быть конкретизирова­ны более четко с указанием сроков. При формулировке целей лучше всего придерживаться определенных критериев и пра­вил. Основных критериев два.

1. Простота - главный признак правильной формулировки цели. Формулировка цели должна описывать возможно более простыми словами результат работ, ожидаемый руководителем.

2. Понятность формулировки для автора, его руководите­ля и исполнителей.

36

Правильная формулировка цели должна:

• начинаться с глагола неопределенной формы в повели­тельном наклонении, характеризующего выполняемое действие (достичь, уменьшить, доработать, обеспечить);

• конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;

• конкретизировать заданный срок достижения цели;

• конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

• оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сдела­но. Вопрос ПОЧЕМУ должен решаться раньше, а вопрос КАК решается при составлении программы работ;

• отвечать непосредственно целевому назначению и фун­кциональным обязанностям данного руководителя и его пря­мых начальников. Чтобы каждый занимался своим делом, а не делом соседа;

• быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;

• быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель долж­на быть стимулом для руководителя. Если она не реальна, то вызовет сопротивление. Легко достижимая цель тоже не об­радует многих и вызовет сопротивление;

• обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ре­сурсов по сравнению с другими возможными целями, т.е. да­вать больший эффект;

• быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемо­го объема ресурсов (иначе будет недостижимой);

• исключить или сделать минимальной возможность двой­ной ответственности за результаты совместных работ. В любой группе людей надо назначить ответственного руководителя;

♦ соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и фирмы в целом, иначе могут возникнуть труднопреодолимые препятствия;

♦ совпадать с интересами исполнителей и не вызывать се­рьезных конфликтов в подразделении и фирме, т.е. учитывать человеческие отношения в данном коллективе;

♦ фиксироваться в письменном виде, а копии хранить для справок у начальника и подчиненного. Чтобы потом не было: «А мы об этом не договаривались»;

♦ согласовываться в личной беседе руководителя с под­ чиненным.

37

При указанном подходе формулировка цели фактически яв­ляется постановкой задачи, так как здесь цель выступает в ка­честве задачи, поставленной руководством перед подразделе­нием или исполнителем.

Один из лучших способов добиваться цели состоит в ак­тивном участии исполнителей не только в реализации, но и в постановке целей. В личных беседах можно ответить на мно­гие возражения исполнителей и добиться четкого понимания ими своих задач в достижении целей.

Составление программы. Составление программы - про­цесс дробления по элементам работ, необходимых для эффек­тивного достижения целей, и запись их в определенном по­рядке. Большая часть целей может быть экономно и эффек­тивно достигнута, если расчленить на самостоятельные элемен­ты все работы, необходимые для ее выполнения.

Процесс составления программы является одним из средств подтверждения целесообразности достижения цели. Цель, ко­торая вначале казалась очень важной и нужной, может выг­лядеть совершенно иначе, когда составлен план ее достиже­ния. Составление программы позволяет оценить различные методы достижения цели прежде, чем начнутся действия. При этом часто могут быть выявлены ошибки в оценках действий, которые предстоит выполнять для достижения цели, а это по­зволит скорректировать цель до того, как будут вложены ре­сурсы в работы по ее выполнению. В программу заносятся не только элементы работ, имеющихся в формулировке цели, но и обеспечивающие работы.

Правильно составленная программа позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов (главным образом рабочей силы) и обеспечить хороший обзор пути, ко­торый ведет к цели.

Что следует учитывать при составлении программы?

• Последовательность работ. Некоторые работы не могут быть начаты, пока не выполнена предыдущая.

• Совмещение работ. Некоторые работы могут быть совме­щены.

• Загрузка специалистов другими работами. Надо ориен­тироваться на конкретного исполнителя.

• Расчет видов затрат с указанием сроков. Не все может быть обеспечено в срок.

38

• Загрузка специального оборудования. Оно может быть загружено другими заказами.

• Конечные события. Некоторые этапы работ следует увя­зывать с конечными событиями, относящимися к другим це­лям.

• Развитие техники. Необходимо учитывать новые дости­жения.

• Дерево решений. Программа должна разрабатываться по возможности поэтапно, с учетом того, что решения по следу­ющему этапу будут основаны на результатах работ предыду­щего этапа.

• Внутренние и внешние влияния (в том числе разных лю­дей, например, руководителей, заказчиков и др.).

• Наказания "и поощрения. Желательно предусмотреть на некоторых этапах.

Как составлять программы? Практически для любой цели можно составить программу, используя следующие правила (некоторые можно объединить):

1. Изучение ситуации и выбор метода. Необходимо выявить факты и условия достижения цели, проанализировать их и при­нять решение о методах достижения цели. Их может быть не­сколько, но надо выбирать лучший.

2. Обеспечение согласия и поддержки. Необходимо прове­сти несколько совещаний с подчиненными, непосредственны­ми начальниками, руководителями верхнего уровня, соседних подразделений, заказчиками, т.е. с теми, чья поддержка жиз­ненно важна для успеха работ.

3. Разработка плана. Это обычно самый сложный этап. Выб­ранный метод преобразуется в работоспособный план дей­ствий. Чтобы программа достижения цели дала наибольшую пользу, необходимо при разбиении работ на элементы посто­янно задавать себе следующие вопросы:

а) какие основные этапы необходимы для достижения результатов? Некоторые элементы работ могут быть объединены в блоки - это и есть основные элементы для данного уровня. Они могут быть для следующего (нижнего уровня) уже целью или основной задачей и отвечать за них будет руководитель этого нижнего уровня. В программе нижнего уровня они будут разбиты на более мелкие элементы;

б) какую степень предпочтения должны иметь главные эта-

39

пы программы? Какие этапы требуют большего внимания? Ка­кой этап должен быть завершен прежде, чем начат другой?

в) какова структура работ по главным этапам программы? После разработки укрупненной структуры работ необходимо для удобства управления подразделить основные этапы на бо­лее мелкие элементы работ. Блок работ посредством деления по элементам сводится к серии задач, каждая из которых мо­жет быть выполнена отдельным исполнителем.

4. Обзор и опробование плана. Обычно это делается на со­вещании заинтересованных руководителей. Программа с ука­занными сроками фактически является планом работ соответ­ствующего подразделения. Но этот план еще не нагляден.

Разработка плана-графика. Этот этап тесно связан с эта­пами прогнозирования, постановки целей и составления про­граммы. Здесь идет письменное оформление того, что нео­днократно рассматривалось, устанавливаются требования к срокам работ. Обычно вначале составляется план-график, в котором по вертикали дается перечень всех работ, а по гори­зонтали - сроки их выполнения, привязанные к календарному времени в днях, неделях, месяцах. Чаще всего при разработ­ке сложных комплексных проблем используются сетевые гра­фики в соответствии с методами сетевого планирования и уп­равления (СПУ). Наше СПУ появилось в 60-х годах на осно­ве системы ПЕРТ (США). В 1956-1958 гг. США двумя неза­висимыми группами исследователей (строителями и военны­ми разработчиками системы ракет «Поларис») были созданы две системы управления программами: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Оба метода делают наглядным календарный план программы. Хотя они разработаны разными группами исследователей, раз­личий между ними практически не было - только в методе ПЕРТ оценки продолжительности работ предполагались слу­чайными, а в методе МКП - детерминированными.

Как же разработать реальный график - сетевую модель? Можно развернуть программу с начального момента работ. Но в этом случае есть вероятность не уложиться в заданный срок достижения цели.

Самый простой способ - начать с конца программы и раз­вернуть работы в обратной последовательности, так как срок достижения цели обычно заранее определен и его можно взять

40

за исходную точку. Разворачивая программу с этой точки, можно определить ожидаемые временные интервалы для за­вершения каждого этапа. Но если используется обратный про­цесс, может оказаться, что начинать работы надо было не­сколько месяцев назад. В этом случае следует проанализиро­вать этапы работ и выяснить, какие из них можно выполнять одновременно и как можно совместить, хотя бы частично, не­которые этапы программы. Для этого:

• подразделить каждый этап программы на ряд событий и контрольных рубежей (при необходимости);

• дать оценку затрат времени на выполнение каждой ра­боты (элемента) - времени перехода от одного события к дру­гому;

• определить, "какие этапы и работы программы должны выполняться последовательно, а какие можно совместить и выполнять независимо;

• определить, какая последовательность событий требует самых больших суммарных затрат времени и создает «крити­ческий путь», т.е. устанавливает полный срок работ графика.

Подробно сетевое планирование рассматривается в курсе «Организация и планирование строительного производства».

Составление сметы ресурсов. Составление сметы - это определение потребностей по исполнителям ресурсов, необхо­димых для достижения целей. Прежде всего это вопрос о том, что делать с тем, что имеем, а не вопрос о том, что нам дол­жны дать. Надо вначале доказать свою способность наилуч­шим образом распорядиться имеющимися ресурсами, а уж потом обращаться за помощью.

Ресурсы обычно подразделяются на три основные катего­рии:

♦ рабочая сила - самый большой и самый ценный ресурс;

• материалы - это то, что расходуется;

• производственные мощности (недвижимость, здания, сооружения, оборудование, предметы длительного пользова­ния) это обычно капитальные затраты.

Деньги - общий показатель затраты ресурсов. Вначале зат­раты определяются в натуральных единицах (количественная потребность в тех или иных ресурсах), а потом переводятся в рубли.

41

Процесс составления сметы очень полезен каждому руко­водителю. Опыт показывает, что большинство руководителей недооценивают объемы затрат, особенно трудовых, для дости­жения цели. Хотя в целях перестраховки они иногда преуве­личивают заявки, представляемые руководству, но их личные оценки находятся на прежнем пределе. Это неплохо, так как получаются жесткие границы, за которые они стремятся не выйти. Но в некоторых случаях это может привести к срыву сроков, превышению сметы и т.д.

Так как составление сметы расходов должно дать руково­дителю большую ясность в планировании работ его подраз­деления, оно должно быть возможно более реальным и осно­вываться на тщательном анализе (особенно затраты - выгода). Например, тщательное распределение затрат по элементам ра­бот может показать, что более экономичной будет передача не­которых работ в другие подразделения.

Как составлять смету расходов? Если все делалось после­довательно, как описано выше, то это несложно - большая часть работы должна быть уже выполнена. Если весь объем работ представлен в виде комплекса целей (задач), а их про­граммы подразделены на этапы и разработаны графики или определены временные интервалы работ по этапам, то задача составления сметы сводится к тому, чтобы логически оценить, какие затраты потребуются на выполнение этапов программы и составляющих их работ.

Разделение работ на элементы обеспечивает более реальный и точный подход к оценке полной стоимости программы. Оценка затрат - это использование наших суждений, сформи­рованных на основе прошлого опыта, для получения вероят­ностных оценок будущих затрат. В этом смысле она очень близка к прогнозированию. В большинстве случаев, на осно­ве собственного опыта или опыта других людей, руководитель обычно знает примерный объем трудовых и других затрат, не­обходимых для выполнения определенных работ. По многим работам есть соответствующие нормативы. Для определения полной сметы расходов по программе достаточно сложить вме­сте затраты по каждому этапу программы.

Толковый руководитель всегда вначале дает оценку полных затрат, выявляет - есть ли эти ресурсы и реально ли их полу­чение, если их недостаточно, и только после этого принимает

42

обязательство выполнить соответствующие работы. Что такое единство сметы расходов? Первый принцип единства сметы состоит в том, что, подготовив реальную и приемлемую оцен­ку затрат на работы, следует ее придерживаться и избегать произвольных сокращений. Второй принцип требует создания метода измерения, позволяющего наглядно оценить темпы вы­полнения работ и осуществить необходимые корректировки. Третий принцип означает необходимость выделения дополни­тельных ресурсов на возможно более раннем этапе работ, ког­да только наметилась их недостача; или изъятие избыточных ресурсов и планирование дополнительных работ при первых признаках появления излишков

Установление политики фирм, формирование процедур. Это этапы, на которых формируются стиль работы фирмы, ее имидж (впечатление, которое создает фирма с помощью со­трудников, клиентов и общественного мнения в целом). Осу­ществляется это в виде положений, инструкций, стандартов предприятий.