3.2. Коммуникации

Способность к коммуникациям - умение говорить, слушать, читать и писать - одна из важнейших способностей менедже­ра. Коммуникативная деятельность заполняет его рабочий день. Анализ времени, истраченного на коммуникацию, показыва­ет: примерно 10% уходит на письмо, 15% - на чтение, 35% -на разговор и 40% --на слушание. Коммуникации - устные и письменные, формальные и неформальные - идут по многим каналам и в разных направлениях. Администрации необходи­мо так осуществлять передачу общего курса директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. В общем случае, полный объём циркулирующей информации мешает сосредоточиться на тех вопросах, которые уместны и необхо­димы для данной цели. Правило, применяемое в деловой об­становке, заключается в том, что руководитель должен пере­давать только ту информацию, которая необходима подчинён­ным для выполнения их работы.

Так что же такое коммуникация?

Коммуникация - это процесс двустороннего обмена мыс­лями и информацией, ведущий к достижению взаимопонима­ния. Коммуникация - это акт общения, основанный на взаи­мопонимании. Обмен информацией как бы встроен во все виды управленческой деятельности, поэтому как и принятие решений коммуникации называют связующим процессом.

Менеджеры осуществляют четыре основные функции, и чтобы сформулировать цели организации и достичь их, необ­ходим качественный обмен информацией. Иначе говоря, для успеха организации и индивидов необходимы эффективные коммуникации.

Мы уже знаем, что на деятельность организации оказыва­ют влияние факторы внешней среды. От этих факторов зави­сят коммуникационные потребности предприятия. Удовлетво­рение их происходит разнообразными средствами - от реклам и других программ продвижения товаров на рынок до пухлых отчетов в адреса государственных регулирующих служб.

89

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может пе­редаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Так подчиненным сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. оповещение верха о том, что делается на низ­ших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

В дополнение к межуровневой коммуникации, организации нуждаются в горизонтальном обмене информацией. Так как предприятие состоит из множества подразделений, обмен ин­формацией между ними нужен для координации задач и дей­ствий.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в органи­зации являются отношения между руководителем и подчинен­ным. Хотя они служат примером обмена информацией по вер­тикали, этот вид обмена информацией можно рассматривать отдельно, так как он составляет основную часть коммуника­тивной деятельности руководителя.

Как разновидность вышесказанной коммуникации, имеет место обмен информацией между руководителем и его рабо­чей группой.

Поскольку организации состоят из формальных и нефор­мальных компонентов, то канал распространения слухов мож­но классифицировать как канал неформальных коммуникаций.

3.2.1. Коммуникационный процессов

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента (рис. 3.3).

При обмене информацией отправитель и получатель прохо­дят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким об­разом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные взаимосвязанные этапы представлены на рис. 3.4.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи.

90

Рис. 3.4. Этапы процесса коммуникации

Чтобы осуществить обмен эффективно, отправитель должен принять в расчет множество факторов и сообщать подчинен­ным конкретную информацию.

Прежде чем передать идею, менеджер должен с помощью символов закодировать ее, использовать для этого слова, ин­тонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в со­общение. Отправитель должен также выбрать канал, совмес­тимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письмен­ных материалов, а также электронные средства связи, вклю­чая компьютерные сети и т.п. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто жела-

91

тельно использовать два или большее число средств комму­никаций в сочетании.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую по ошибке прини­мают за сам процесс коммуникаций.

После передачи сообщения получатель декодирует его. Де­кодирование - это перевод символов отправителя в мысли по­лучателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точ­но такое же значение, для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обме­на информацией на этом должен завершиться. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффектив­ным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, производя действия, которых ждал от него отправитель.

Процесс коммуникации не будет полностью раскрыт, если не усвоить две важные концепции - обратной связи и помех.

При наличии обратной связи отправитель и получатель ме­няются коммуникационными ролями.

Под обратной связью в данном случае понимается сигнал, направленный получателем информации ее отправителю, под­тверждающий факт получения сообщения и характеризующий степень понимания или непонимания содержащейся в нем ин­формации. Без обратной связи отправитель сообщения не мо­жет знать, состоялся ли процесс коммуникации. Обратная связь может принимать форму не только слова, но и улыбки, рукопожатия, взгляда и т.д.

Руководители должны помнить о двух условиях эффектив­ной обратной связи.

Первое условие - каждый раз, вступая в коммуникацию с подчиненными, необходимо предусматривать конкретный спо­соб обратной связи. Она не обязательно должна иметь ту же форму, что и исходное сообщение. Например, полученное письменное распоряжение можно рассмотреть на собрании и доложить устно.

Второе условие хорошей обратной связи - внимание к лю­дям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто посту­пают в слабовыраженной форме. Руководителю необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем

92

он контактирует. Необходимо научиться замечать и понимать выражение глаз, интонации голоса, изменение положения тела. Внимательно прислушиваться ко всему, что сказано, и думать о том, что осталось невысказанным. На рис. 3.5 представле­на схема процесса коммуникации, из которой видно, что боль­шой проблемой при коммуникациях являются различного рода шумы и помехи, затрудняющие этот процесс.

Здесь под шумом и помехами понимается то, что искажает смысл сообщения. Смешение коммуникативного акта с дей­ствительной передачей - распространённое заблуждение. Поэто­му весьма полезно" задавать простые вопросы по поводу име­ющейся конкретной коммуникативной ситуации. Эти вопросы касаются основных моментов данных ситуаций: в чём заклю­чается идея? Кому она предназначена? Какие каналы яснее всего доставят сообщение этому человеку? Какие факторы, скорее всего, исказят сообщение в пути? Как я могу избежать этих искажений? Как я пойму, что идея воспринята верно?

Рис. 3.5. Процесс обмена информацией как система с обратной связью

93

Один из самых полезных контрольных перечней для совер­шенствования устной или письменной коммуникации называ­ется «Пять «С» коммуникаций». Если сообщение высоко оце­нивается по каждой из следующих категорий, оно успешно справится с перенесением своей идеи от одного сознания к другому.

1. Ясность. (Clarity). Если применить к коммуникативно­му процессу сформированный Мерфи закон управления, то это будет звучать примерно так: «Если в вашем сообщении что-то может быть неверно понято, оно будет неверно понято». Сообщение должно быть настолько однозначным и логически выраженным, насколько это возможно. Очень часто недоста­точная ясность вызвана попыткой выразить одним предложе­нием слишком много мыслей.

2. Полнота. (Completeness). В наших попытках упростить и прояснить можно попасть в ловушку неполноты. Поэтому надо стараться повысить свою способность представлять себя ре­ципиентом сообщения и прочитывать или прослушивать его через установку восприятия. Часть сообщения иногда оказы­вается вреднее, чем полное его отсутствие.

3. Краткость. (Conciseness). Большинство коммуникаций улучшается, когда несколько хорошо подобранных слов заме­няют многословное сообщение с небрежно выбранными сло­вами.

4. Конкретность. (Concreteness). Обычно коммуникаторы прибегают к абстракции и обобщениям, когда они не совсем уверены в реальных, конкретных фактах. Абстракция представ­ляет ценность, когда мы имеем дело с абстрактными понятия­ми. Однако мы впустую тратим драгоценное время и способ­ности, когда втискиваем реальные вещи в абстрактную или идиоматическую терминологию, чтобы произвести впечатле­ние. Выбор конкретной терминологии приобретает всё боль­шее значение по мере того, как растёт взаимодействие наций. Термин, приемлемый в одной культуре, в другой культуре мо­жет иметь неприемлемый смысл.

5. Корректность. (Correctness). Безупречное использование методов коммуникации совершенно бесполезно, если сообще­ние некорректно. Неправильная или преувеличенная коммуни­кация может ответить нашим сиюминутным целям, но в отдель­ной перспективе за это можно поплатиться. Некорректные со-

94

общения не всегда вызваны намеренным искажением истины. Незначительные преувеличения, а также необоснованные обоб­щения и предположения способны перерасти в большие ком­муникационные барьеры.

Эффективные коммуникаторы вырабатывают у себя привыч­ку задавать себе вопрос о каждом сообщении. Ясно ли оно? Полно ли оно? Конкретно ли оно? Корректно ли оно?

Обмен информацией в организации можно улучшить, со­здав системы обратной связи, регулируя информационные по­токи, предпринимая управленческие действия, способствую­щие формированию восходящих и боковых ветвей информа­ционного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использо­вания внутри организации и применяя достижения современ­ной информационной технологии.

Глубокое изучение вопросов коммуникации требует рас­смотрения многочисленной специальной литературы.

95

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М. : Экономика, 1989.

2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. - М. : Высшая школа, 1999.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: для ру­ководителя предприятия. Пер. с англ. - М. : Дело, 1999.

4. Грейсон Дж. (мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М. : Экономика, 1991.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принци­пы. Пер. с англ. - М., 2002.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер. с нем. -М.: Экономика, 1996.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

9. Липсиц И. В. Бизнес- план - основа успеха. Практическое пособие. М.: Машиностроение, 1998.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ.ст. Л.И.Евенко. -М. .Дело, 2000.

10. Петров Н.А. Основы менеджмента. - М.: АСВ, 2000.

10. Петров Н.А. Теория и психология менеджмента. - Самара: СамГАСА,2001.

11. Петров Н.А. Теории классического менеджмента.- Самара: СамГАСА, 2001.

12. Петров Н.А. Стратегический менеджмент строительного про­изводства. - Самара: СамГАСА, 2002.

13. Петров Н.А., Киселева Т.Л. Менеджмент. Основные понятия и термины. - Самара: СамГАСА, 2003.

14. Петров Н.А., Петрова Т.Л. Проблемы современного менед­жмента. - Самара: СамГАСА, 2003.

15. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер. с англ. /Под ред. Л.И.Евенко. М.: Прогресс, 1986.

16. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне, Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. Пер. с фин. /Общ. ред. и предисл. Я.А.Лейманна.- М.: Прогресс, 1998.

17. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. Американ­ский опыт участия работников в собственности и управлении. Пер. с англ.- М.: Аргументы и факты, 1993.

96

20. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Пер. с англ.- М.: Автор, 1998.

21. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ.- М.: ВИПКЭнерго, 1992.

22. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусствр. - М.: Республика, 1998.

23. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпо­рациях. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1990.

24. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Пер. с англ.- М. : МО, 1998.

25. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и прак­тика. -М.: Наука, 1993.

26. Швальбе В., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Пер. с нем.- М.: Прогресс, 1993.

27. Швецов Ю.Ф. Основы управления предприятием, организа­цией. С. : СГАУ, 1994.

28. Шлидт Р. Искусство общения. Практикум делового человека. Пер. с нем.- М.: Интерэкспорт, 1992.

■

■

97