2.3. Организация

Организация - это процесс взаимодействия людей для дости­жения общей цели. Это определение состоит из нескольких эле­ментов. Прежде всего, оно подразумевает наличие некоторого сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в оди­ночку. В целом организация есть нечто большее, чем простая сум­ма её составляющих. Далее, это множество людей должно ра­ботать таким образом, чтобы их индивидуальные умения и талан­ты были соединены с наибольшей пользой с точки зрения на­значения организации. И, наконец, должно быть единство цели -оси, вокруг которой вращаются и движутся вперёд в равной сте­пени и работники, и идеи, и решения.

Организация (organizing) - это процесс создания структу­ры предприятия, которая дает возможность людям эффектив­но работать вместе для достижения его целей.

Организация - это логический процесс, который помогает преобразовывать идею или некий план в достижимую реаль­ность. Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знают, что конкретно ожидается от них, ка­ким образом они должны действовать, к кому обратиться, ког­да возникают какие-либо проблемы. Каждая организация, не­зависимо от её размера, базируется на формально и точно оп­ределённых взаимоотношениях между её членами. Эта фор­мальная структура и демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем, кто за что отвечает. Они устанав­ливают отношения власти и области ответственности за при­нятое решение и выполнение; устанавливают порядок прохож­дения информационных потоков для прямых и обратных свя­зей управления. Но даже при таких формализованных струк­турах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройстве в коммуникациях. Основой организационного процесса является:

♦ создание или изменение организационной структуры;

• разделение труда;

• подбор кадров;

• делегирование полномочий;

• выдача заданий;

• обеспечение материальными ресурсами.

49

Фундаментальное понятие устройства организации - взаи­моотношение полномочий, которые связывают высшее произ­водство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавли­вает отношения между уровнями полномочий, является деле­гирование.

Делегирование, как термин, используемый в теории управ­ления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [10]. Иначе говоря, это наделение правами и обязанностями кого-либо из подчиненных. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество за­дач, они не должны быть выполнены для достижения целей организации. Это акт, который превращает человека в руко­водителя (умение добиться выполнения работы другими).

Для повышения эффективности делегирования полномочий, а значит, и повышения эффективности управления, необходи­мо придерживаться пяти основных принципов делегирования полномочий:

1. принцип диапазона (или сферы) контроля - т.е. контроль за ограниченным количеством подчиненных, работу которых можно эффективно координировать;

2. принцип фиксированной (закрепленной) ответственнос­ти - ответственность не снимается с того, кто передал задачу, дело на нижний уровень исполнения;

3. принцип соответствия прав и обязанностей;

4. принцип передачи работы (ответственности за работу) на возможно более низкий уровень - не делай того, что может сделать подчиненный;

5. принцип отчетности по отклонениям (докладывай наверх только об отклонениях от плана, а когда все в порядке - мол­чи, если не спрашивают).

С делегированием тесно связаны такие понятия как ответ­ственность и организационные полномочия.

Ответственность представляет собой обязательства выпол­нять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия некото-

50

рых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пол­номочия делегируются должности, а не индивиду, который за­нимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням орга­низации. Однако, как заметил Честер Барнард, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе это­го Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои дей­ствия и определяет, что он обязан или не должен делать в рам­ках задач организации». Таким образом, по мнению Барнар­да, если подчиненный не принимает полномочий от руководи­теля, то передача полномочий не происходит, т.е. происходит уменьшение возможности руководителей применять свои пол­номочия. Полномочия имеют свой предел.

2.3.1. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, которые переда­ются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, име­ет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руково­дителями в тех пределах, которые установлены организация­ми или законом.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Процесс создания иерархии называется скалярным процес­сом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирую­щая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, являет­ся характерной чертой всех формальных организаций.

Штабные полномочия можно определить как консультатив­ные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятель­ности, которые непосредственно связаны с достижением по-

51

ставленных целей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все их невозможно перечислить. Штаб­ные (аппаратные) полномочия помогают организациям исполь­зовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают в себя рекомендательные пол­номочия, обязательные согласования, параллельные и функ­циональные полномочия. Линейные руководители часто обла­дают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а гла­ва штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.