
- •I 1.2. Сущность управленческой деятельности. Уровни управления
- •1.3. Внутренняя среда организации
- •1.3.1. Цели
- •1.3.2. Структура
- •1.3.3. Задачи
- •1.3.5. Люди
- •1.4.4. Среда косвенного воздействия
- •2.1. Основные понятия
- •2.2. Планирование
- •2.2.2. Стратегическое планирование
- •2.2.3. Управление по целям
- •2.3. Организация
- •2.3.2. Построение организаций
- •2.4. Мотивация
- •2.4.1. Обзор теорий мотивации
- •2.5. Контроль
- •3.1. Принятия управленческих решений
- •3.1.2. Рациональное решение
- •3.2. Коммуникации
1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ
1.1. Общая характеристика вопроса
Термин «управление», - по-английски «management», первоначально означал умение править лошадьми. Английское слово «manage»- управлять -происходит от латинского слова «manus»-рука. Затем этим термином стали обозначать умение управлять воинскими подразделениями, а позднее - другими организованными группами людей.
Трактовок понятия «менеджмент» существует великое множество . И это справедливо, так как на любой стадии развития организации мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологический, финансовый, корпоративный, функциональный и т.п.). В общем виде менеджмент следует представлять, как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект других людей.
Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.
В данном учебном пособии термины «управление» и «менеджмент» используются как синонимы. В классическом же представлении категория «управление» шире категории «менеджмент», так как ока применяется к различным видам человеческой деятельности, например, к сложным техническим системам.
Менеджмент - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. В этой связи следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек независимо от данных ему природой психофизических характеристик, и есть профессии, для которых помимо профессиональных знаний их наличие обязательно. К таким профессиям относится и профессия менеджера. То есть управленческая работа принадлежит к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых - профессионально непригодной к работе в должности менеджера.
Менеджер - это не просто экономист или инженер, ведающий вопросами управления по роду службы, а представитель особой профессии, сознающий свою принадлежность к этой профессии и, соответственно, обладающий необходимой суммой знаний о прин-
4
ципах, методах, нормах управления стандартами соответствующего профессионального поведения.
Менеджмент и бизнес в современной экономической литературе, да и в профессиональном языке соседствуют друг с другом. И, действительно, всякий бизнес немыслим без менеджмента, хотя эти два понятия ни в коем случае нельзя смешивать. Дадим определение этому виду экономической деятельности. Бизнес - это деятельность, осуществляемая частными лицами, предприятиями или организациями по извлечению природных благ, производству или приобретению и продаже товаров или оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных лиц или организаций. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин «государстаенное управление». Бизнесмен и менеджер - это не одно и то же. Бизнесмен - это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем её акций. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск.
Термин «предприниматель» ввел в научный оборот первый теоретик бизнеса Ришар Кантильон в XVII веке. Предприниматель отличается следующим рядом характерных черт: предпочитает принимать решения самостоятельно; любит рисковать; стремится принимать активное участие в бизнесе; любит быстрое развитие и нововведения; крайне требователен к себе и к способностям своих компаньонов. Предприниматель - это творческий, изобретательный человек. Зачастую - незаурядная, волевая личность, которая в силу этого никак не вписывается в административно-корпоративную культуру.
В отличие от предпринимателя, менеджер - это наёмный работник, организующий реализацию задач, поставленных предпринимателем.
1.2. Что такое менеджмент?
Высокоразвитое состояние мира сегодня, по большей части, объясняется успешным менеджментом. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности наших организаций. Менеджмент
5
обозначает разные вещи для равных людей, но основная задача -это руководство людьми для достижения цели. Путём направляем деятельности индивидов в конструктивное русло, управляющий помогает людям и группам достигать своих целей.
В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что так же состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что Существует пять исходных функций. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
УПРАВЛЕНИЕ - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решения.
Планирование - имеет дело с тем, чем, как, когда и где достигается цель. При планировании управляющие могут чётко наметить то, что необходимо организации для достижения ее целей. Процесс планирования порождает краткосрочное и долгосрочное, мышление. Он включает рассмотрение ключевых организационных ресурсов, таких как людские, денежные и сырьевые.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено .
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно,- это постоянная неопределенность будущего В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является
6
работа, конкретное задание организации. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, включая и работу по управлению. Иначе говоря, организация включает делегирование заданий, возникающих при планировании различным людям и (или) группам внутри организации. Распределение таких заданий приводит планы в действие.
Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) К деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
Контролирование - это функция управления, в соответствии с которой управляющие:
а) собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации; *
С) сравнивают текущее исполнение с заранее установленными нормами выполнения;
в) исходя из этого сравнения, определяют, следует ли изменить организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей.
Контролирование - это непрерывный процесс. Управляющие постоянно собирают информацию, делают сравнение и затем пытаются найти новые пути усовершенствования производства посредством изменения организации.
Связующие процессы. Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая взаимозависимость коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.
1.3. История менеджмента
История возникновения и развития менеджмента насчитывает по крайней мере семь тысячелетий и пять управленческих революций.
За начало отсчёта принимают зарождение письменности в Древнем Шумере. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого рода жрецов - бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты. В литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как «религиозно-коммерческая».
7
Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирований всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. Вторую управленческую революцию считают «светско - административной».
Третья управленческая революция известна как «производствен не—строительная», ибо она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II {605-562 гг. до н.э.).
Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации - главный фактор четвёртой управленческой революции XVII - XVIII вв. Ее результатом стало отделение менеджмента от собственности и зарождение профессионального управления.
Пятая управленческая революция {конец XIX - начало XX в.) известна под названием «бюрократической»: её теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Её основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение корм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности менеджеров.
Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относится к концу прошлого - началу текущего столетия. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году, когда Фредерик У.Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований.
К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.
Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода (рис.1.1). Здесь управление рассматривается с четырёх различных точек зрения. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления (1885-1920 гг.), классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.); школа человеческих отношений (1930-1950 гг.) и поведенческий наук {1950-й - по настоящее время), школа науки управления или количественный подход (1950-й - по настоящее время). Каждая из этик школ внесла значительный и ощутимый вклад в теорию и практику менеджмента (табл.1.1). Самые прогрессивные организации до сих пор используют определённые концепции и приёмы, возникшие в рамках этих школ.
8
Процессный подход (1920-й - по настоящее время) рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций.
В системном подходе (1950-й - го настоящее время) подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как июли, структура, задачи, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды
Ситуационный подход (1960-й - по настоящее время) концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяемся ситуацией.
Таблица 1-1 ВКЛАД РАЗЛИЧНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ
ГОДЫ |
ИНДИВИДУМ ИЛИ ЭТНОС |
ОСНОВНОЙ ВКЛАД В РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА |
1 |
2 |
3 |
5ООО до н.э. |
Шумеры (Sumerians) |
Письменность, регистрация фактов |
4000 до н.э. |
Египтяне (Egyptians) |
Признание необходимости планирования, организации и контроля |
2700 до н.э. |
Египтяне (Egyptians) |
Признание необходимости «честной игры» Доверительные беседы - «облегчи своп душу» |
2600 до н.э. |
Египтяне (Egyptians) |
Децентрализация в организации управлении |
2000 до н.э. |
Египтяне (Egyptians) |
Признание необходимости письменных запросов. Использование рекомендаций «штаба" |
1800 до н.э. |
Хаммурапи(Hammurabi) |
Использование свидетелей и письменных документов для контроля,- установление минимальной заработной платы; признание недопустимости перекладывания ответственности |
1600 до н.э. |
Египтяне (Egyptians) |
Централизация в организации управления |
1491 до н.э. |
Евреи (Hebrews) |
Концепции организации, скалярный принцип, принцип исключения |
1100 до н.э. |
Китайцы (Chinese) |
Признание необходимости организации, планирования, руководства, и контроля |
600 до н.э. |
Навуходоносор (Nebuchadnezzar) |
Контроль за производством и стимулирование через заработную, плату |
500 до н.э. |
Менциус (Mencius) |
Признание необходимости систем и стандартов |
500 до н.э. |
Китайцы (Chinese) |
Признание принципа специализации |
500 до н.э. |
Сун-цзы {Sun Tzu} |
Признание необходимости планирования, руководства, организации |
400 до н.э. |
Сократ (Socrates) |
Формулировка принципа универсальности менеджмента |
400 до н.э. |
Ксенофонт(Xenophon) |
Признание менеджмента как особого вида искусства |
1 |
2 |
3 |
400 до н.э. |
Кир (Cyrus) |
Признание необходимости контактов между людьми, проведения исследований мотивации, составление планов и обработка материалов |
350 до н.э. |
Греки (Greek! |
Использование научных методов. Изучение методов труда и рабочего ритма |
350 до н.э. |
Платон (Plato) |
Формулировка принципа специализации |
325 до н.э. |
Александр Великий Alexander the Great |
Создание штаба |
175 до н.э. |
Като (Cato) |
Использование описаний работ |
50 до н.э. |
Варрон (Varro) |
Использование рабочих спецификаций |
20 н.э. |
Иисус Христос (Jesus Christ) |
Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения |
284 н.э |
Диоклетиан (Diocletian) |
Делегирование полномочий |
900 н.э |
Альфараби (Alfarabi) |
Требования к руководителю |
1100 |
Газали (Ghazali) |
Требования к менеджеру |
1340 |
Л.Пачоли (Генуэзец) (L.Paccioli(Genoese) |
Двойная бухгалтерия |
1395 |
Франсиско Ди Марко (Francisco Di Marco) |
Учет издержек производства |
1410 |
Братья Сорансо (Soranzo Brothers) |
Использование журнала доходов и гроссбухов |
1418 |
Барбариго(Barbarigo) |
Формы предпринимательской организации |
1436 |
Арсенал Венеции Венецианцы (Arsenal of Venice Venetians) |
Учёт издержек производства; чеки и балансы для контроля; присваивание номеров при инвентаризации; использование метода конвейера; использование управления кадрами; стандартизация и взаимозависимость деталей; контроль товарных запасов; контроль себестоимости |
1500 |
Сэр Томас Мор (Sir Thomas More) |
Призыв к усилению специализации; анализ недостатков плохого менеджмента и руководства |
1525 |
Николо Макиавелли Niccolo Machiavelli) |
Осознание принципа массового согласия; признание необходимости целеустремленности в организации; определение качества руководителя |
1767 |
Сэр Джеймс Стюарт (Sir James Stuart) |
Истоки теории власти; исследование влияния автоматизации |
1776 |
Адам Смит (Adam Smith) |
Применение принципа специализации к промышленным рабочим; концепции контроля; расчет оплаты труда |
1785 |
Томас Джефферсон (Thomas Jefferson) |
Обратил внимание на концепцию взаимозаменяемости частей |
1799 |
Эли Уитни (Eli Whitney) |
Научные методы; использование методов исчисления себестоимости; контроль качества; концепция взаимозаменяемости частей; признание интервала менеджмента |
|
|
|
|
. |
2 |
3 |
|
1800 |
Джеймс Уатт (James Watt), Матеус Бултон Сохо, Англия(Matthew Boulton Soho,England |
Стандартные операции; спецификации; рабочие методы; планирование; стимулирование заработной платой; стандартное время; стандартные данные; Рождественские праздники для служащих; Рождественские премии; страховое общество служащих; ревизии баланса и отчетности |
|
1810 |
Роберт Оуэн, Нью-Ланарк Шотландия (Robert Owen, New Lanark, Scotland) |
Использование на практике личного опыта; ответственность за подготовку рабочих; строительство домов с удобствами для рабочих |
|
1820 |
Джеймс Милл, (Jams Mill) |
Анализ и общение в человеческой мотивации |
|
1832 |
Чарльз Баббедж (Charles Babbage) |
Упор на научный подход; признание особой важности специализации; разделение труда; исследование трудовых движений и затрат времени; влияние различных цветов на эффективность труда; исчисление себестоимости |
|
1835 |
Маршалл,Логлин и др. (Mar shal1,Laughlin) |
Признание и обсуждение относительной важности функций менеджмента |
|
1850 |
Милл и др. (Mill et al) |
Интервал контроля; единоначалие; контроль труда и материалов; специализация - разделение труда; стимулирование через заработную плату |
|
1855 |
Генри Пуе (Henry Poor) |
Принципы организации, связи и информации в применении к железным дорогам |
|
1856 |
Даниель К.МакКаллум (Daniel C.McCallum) |
Использование организационных схем для демонстрации структуры менеджмента. Применение систематического менеджмента на железнодорожном транспорте |
|
1871 |
В.С.Джевонс (W.S.Jevons) |
Использовал на практике мотивационные исследования; изучал воздействие различных инструментов на рабочего; исследование усталости |
|
1881 |
Джозеф Вартон (Joseph Wharton) |
Разработал для колледжа курс предпринимательского менеджмента |
|
1886 |
Генри К.Меткалф (Henry C.Metcalfe) |
Искусство менеджмента; наука управления |
|
1886 |
Генри Р.Таун (Henry R.Towne) |
Наука менеджмента |
|
1891 |
Фредерик Халси (Frederick Halsey) |
План премиальных выплат заработной платы |
|
1900 |
Фредерик У.Тэйлор (Frederick W.Taylor) |
Научный менеджмент; системный подход; кадровый менеджмент; необходимость кооперации между трудом и менеджментом; высокая заработная плата; равноправие между трудом и менеджментом; функциональная организация; принцип исключительности в применении к цехам; система оценки себестоимости; методические исследования; исследования рабочего времени; определение научного менеджмента; упор на работу менеджера; |
i |
2 |
3 |
|
|
упор на исследования, стандарты, планирование, контроль и кооперацию |
1900 |
Франк Б.Гилбрет (Frank B.Gilbreth) |
Наука мотивационных исследований |
1901 |
Генри Л.Гантт (Henry L.Gantt) |
Задания и система поощрения; гуманный подход к труду; схемы Гантта; ответственность менеджеров за подготовку рабочих |
1910 |
Хьюго Маистерберг (Hugo Munsterberg) |
Использование психологии в менеджменте и работе |
1910 |
Харрингтон Эмерсон (Harrington Emerson) |
Эффективный инженеринг; принципы эффективности |
1911 |
Харлоу С.Персон (Harlow S.Person) |
Организовал первую научную конференцию по менеджменту в Соединенных Штатах; научное признание менеджмента |
1911 |
Дж.К.Дункан (J.C.Duncan) |
Первый учебник менеджмента для колледжей |
1915 |
Х.Б.Друри(Н.В.Огшгу) |
Критика научного менеджмента - утверждение первоначальных идей |
1915 |
P.Ф.XoKCH(R.F.Hoxie) |
Критика научного менеджмента - утверждение первоначальных идей |
1915 |
Ф.В.Харрис (F.W.Harris) |
Модель экономичной партии товара |
1915 |
Томас А.Эдисон (Thomas A.Edison) |
Разработка плана военных маневров в целях обнаружения подводных лодок |
1916 |
Генри файоль (Henry Fayol) |
Первая полная теория менеджмента; функции менеджмента; принципы менеджмента; признание необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях |
1916 |
Александр Г.Черч (Alexander H.Church) |
Функциональная концепция менеджмента; первый американец, рассмотревший весь комплекс концепций менеджмента и связавший их в единое целое |
1916 |
А.К.Эрланг (A.K.Erlang) |
Предвосхитил теорию очерёдностей |
1917 |
У.Г.Леффингвелл (W.H.Leffingwell) |
Применил научный менеджмент в ведомствах |
1918 |
К.К.Парсонс (С.С.Parsons) |
Признал необходимость использования научного менеджмента в ведомствах |
1918 |
Ордвей Тэд (Ordway Tead) |
Применение психологии в промышленности |
1919 |
Моррис Л.Кук (Morris L.Cooke) |
Различные области использования научного менеджмента |
1921 |
Вальтер Д.Скотт (Walter D.Scott) |
Привнес психологические знания в рекламное дело и работу с кадрами |
1923 |
Оливер Шелдон |
Развил философию менеджмента |
1924 |
Г.Ф.Додж(H.F.Dodge) Г. Г.Ромиг(Н.G.Romig) У.А.Шухарт (W.A.Shewhart) |
Использование статистических выводов и теории вероятностей при проведении инспекций и контроле качества с использованием статистических средств |
1925 |
Рональд А.Фишер (Ronald A.Fisher) |
Различные современные статистические методы, включая байесовскую статистику, теорию проб, разработку экспериментов |
I |
2 |
3 |
1927 |
Элтон Мэйо |
Социологическая концепция групповых |
|
(Elton Mayo) |
устремлений |
1928 |
Т.К.«рай (Т.С.Fry) |
Статистические основы теории обслужив. |
1930 |
Мэри Р.Фоллетт |
Философия менеджмента, основанная на |
|
(Mery P.Follett) |
индивидуальной мотивации. Групповой подход к решению проблем менеджмента |
1931 |
Джеймс Д.Муни |
Признание универсальности принципов |
|
(James D.Moohy) |
организации |
1938 |
Честер Барнард |
Теория организации; социологические |
|
(Chester Barnard) |
аспекты менеджмента; необходимость коммуникации |
1938 |
П.М.С.Блекетт и др. (P.M.S.Blackett ) |
Операционные исследования |
1943 |
Линделл Урвик |
Сведение воедино и корреляция принци- |
|
(Lyndall Urwick) |
пов менеджмента |
1947 |
МаксВебер(Max Weber) |
Сделали упор на психологию, социальную |
|
Ренсис Ликерт (Ren- |
психологию и исследования человеческих |
|
sis Likert),Kpис Ар- |
отношении в теории организации; вклю- |
|
гирис(Chris Argyris) |
чение широкосистемной теории организации |
1949 |
Норберт Винер |
Сделали упор на системный анализ и |
|
(Norbert Wiener) |
теорию информации в менеджменте |
|
Клод Шеннон (Claude |
|
|
Shannon) |
|
1951 |
Франк Абрамс (Frank |
Ввели понятие искусства управления в |
|
Abrams), Бенджамин |
мышление менеджеров |
|
М.Селекман(Benjamin |
|
|
М. Selectman) |
|
1955 |
Герберт Саймон |
Придали особое значение поведению че- |
|
(Herbert Simon), Га- |
ловека при принятии решений, которое |
|
рольд Дж.Левитт |
рассматривалось ими как идентичный, |
|
(Harold J.Levitt), |
наблюдаемый и измеряемый прочесе; по- |
|
Роберт Шляйфер |
вышенное внимание уделяли философии |
|
(Robert Schlaifer) |
менеджмента |
1960 |
Дуглас МакГрегор |
Доказал, что отношение менеджера к |
|
(Douglas McGregor) |
своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «X» - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории «У» - принцип распределения ответственности |
1965 |
Игорь Ансофф |
Подверг сомнению прежние методы долго- |
|
(Igor Ansoff) |
срочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Позднее сформулировал этот подход в книге «Стратегический менеджмент» |
1967 |
Фрэд Фидлер |
Продолжил разработку теорий руково- |
|
(Fred Fiedler) |
дства, касающихся ориентации соответственно на задания и отношения |
1967 |
Джеймс Томпсон(James |
Отметили, что не существует единствен- |
|
Thompson),Джей Гэлб- |
ного, наилучшего пути организации дея- |
|
райт(Jay Galbraith), |
тельности и провели дальнейшие иссле- |
|
П.Лоренс(Р.Lawrence) |
дования ситуационных аспектов органи- |
|
Дж.Лорше(J.Lorsche) |
зационного строительства |
3* |
|
15 |
1 |
2 |
3 |
1969 |
Карл Вейк (Karl Weick) |
Исследовал организации как интерпретируемые системы |
1975 |
Уильям Оучи(W.Ouchi) Оливер Вильямсон (Oliver Williamson) |
Развитие теории фирмы. Несовершенство рынка - причина существования фирм |
1975 |
Генри Минтцберг (Henry Mintzberg) |
Рассмотрел организационные структуры от машинной бюрократии до «ад - хок» - кратии |
1975 |
Геральд Саланчик (Gerald Salancik) |
Теории властных структур внутри и между организациями |
1976 |
Розмари Стюарт (Rosemary Stewart) |
Альтернативы и ограничения действий менеджера в разнообразных ситуациях и различия между отдельными видами управленческих задач |
1980 |
Майкл Портер (Michael Porter) |
Выдвинул новые идеи относительно конкурентной стратегии, конкурентноспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов, выраженных через себестоимость |
1982 |
Джон Коттер (John Kotter) |
Исследование работы высших руководителей |
1982 |
Джон Габарро (John Gabarro) |
Различные характеристики и их восприятие во времени |
1982 |
Тереке Дил (Terence Deal) Алан Кеннеди (Alan Kennedy] |
Создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на «организационное поведение» и корпоративное развитие |
1985 |
Том Петере (Tom Peters) |
Отношение к потребителям как к людям, а к персоналу организации - как важному ресурсу развития бизнеса |
шению данной задачи- Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.
Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. И преподавание менеджмента велось в виде промышленного инже- неринга .
| Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров на базе операционного разделения труда
Основные принципы «научного управления» Тейлора состоят в следующем:
разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
абсолютное следование разработанным стандартам;
♦ подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);
использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
♦ поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджера ми с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.
Учитывая тот большой вклад, который в данной области внес Ф.Тейлор, его называют «отцом» научного менеджмента.
В основе тейлоровской философии мотивации лежала концепция «экономического человека». Она исходила из постулата о том, что менеджмент может апеллировать к работникам с призывом об интенсификации усилий к увеличению производительности главным образом с помощью экономического стимулирования. Идеи и технические приёмы, сформулированные Тейлором, были в дальнейшем развиты и усовершенствованы его последователями Гарринтоном Эмерсоном, Г.Гаиттом, Ф. И Л.Гилбертами, Генри Тауни и др.
Немаловажный вклад в научную теорию управления вслед за Ф.У.Тейлором внесли супруги Гилберты, которые изобрели прибор микрохронометр, призванный в сочетании с использованием кинокамеры точно определить, какие именно движения выполня-ются при определенных трудовых операциях и сколько времени занимает выполнение каждого из этих движений и операций. Суть подхода, предложенного Гилбертами состояла в том, чтобы свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основных движений. Результаты исследования супругов Гилбертов были использованы для разработки и утверждения стандартов вы-
полнения трудовых операций и исключение ненужных или бесполезных движений. При определении этих стандартов учитывались факторы среды рабочего места, процесс движения и характеристики самого работника.
Характеристики работника - это физиологические данные, жизненное кредо, способность зарабатывать, опыт, привычки, здоровье, образ жизни, питание, навыки, темперамент, подготовка и т.д.
Характеристики окружающей среды - рабочая одежда, развлечения, качество материала, поощрение и наказание, специальные приспособления для предотвращения усталости.
Характеристики движения - ускорение, автоматизм, комбинация с другими движениями и последовательностью, скорость, протяженность, направление и др.
Результаты своих изысканий Гилберты изложили в книгах «Изучение движений», изданной в 1911 году и психология управления», вышедшая в 1916 году.
В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социальных и психологических исследований. Ф.Гилберт полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство.
В 1912 году Фрэнк Гилберт (1868-1924) выпустил учебник «Научного менеджмента». В 1920 году Гилберт адаптировал рациональные приемы работы Тейлора на новые отрасли.
Много для популяризации и утверждения научного менеджмента сделал наиболее близкий ученик Тейлора - Генри Гантт (1861 -1919). Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять ту или иную работу. Согласно Гантту, это мнение необходимо заменить точным научным знанием о том, что можно сделать. Именно это он считал главной задачей научного знания. Гантт поставил своей целью усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений или премий. На многих предприятиях и по настоящее время применяют в качестве важного инструмента формулирования и постановки задач разработанную «Карту Гантта». Эта карта предоставляет менеджерам краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Гантт в большей степени, чем Тейлор и супруги Гилберты сознавал важность учета человеческого фактора. Тейлор разработал систему, которая позволяла всем работникам платить одинаково. Однако Гантт в своих попытках поощрить людей на более высокий уровень производства предложил систему, в соответствии с которой работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате, если им удавалось пере-
18
выполнить свою дневную норму. Гантт осознал, что оплату работников необходимо привести в соответствие не только с результатами работы с помощью системы сдельной оплаты, но и со сверхнормативными результатами с помошь» премии. В целом научный менеджмент, как он сформулирован в работах самого Тейлора и его последователей, можно свести к следующим положениям:
1. Менеджмент представляет собой самостоятельную форму деятельности.
Контроль на самой нижней ступени производственного процесса имеет основополагающее значение.
Функции менеджмента включают •.
анализ компонентов поставленной задачи;
разработку наиболее эффективных методов;
подбор работников в соответствии с физиологическими и
психологическими требованиями;
подготовку работников к тому, чтобы они могли использовать эти методы. А . Увеличение производительности означает более высокие
заработки для работников. Анализ идей Тейлора и его последователей показывает, что их философия основывается на нескольких ключевых постулатах. Первый из ник гласит, что доминирующим мотивом действий отдельно взятого рабочего является экономический интерес. Смысл другого постулата состоит в утверждении, согласно которому человек, работающей индивидуально, заинтересован в том, чтобы хорошо работать, а человек, работающий в коллективе, стремится к тому, чтобы не работать усерднее, чем другие. Стало быть, групповые стимулы неэффективны. Согласно одному из этих постулатов, для увеличения эффективности и результативности работы важно изъять ответственность за методы планирования у рабочего и передать ее специалисту.
В целом для Ф.Тейлора и его последователей управление по сути дела означал синоним надзора в цеху, а планирование -синоним контроля над производством. Уделяя главное внимание производственному процессу, они мало интересовались человеческими отношениями на производстве. Однако эти постулаты подверглись критике уже вскоре после их обнародования. Критики приводили доводы в обосновании того, что работа людей зависит от многих факторов, среди которых стремление заработать деньги является лишь одним, но не единственным. /-Последнее время произошли изменения в структуре рабочей силы. Рабочий стал более информированным, более критически настроенным и более сведущим в методах менеджмента, чем тот, когда Тейлор формулировал свои идеи. Фактор этот в сочетании с повышением материального уровня жизни означал, что мотивы деятельности рабочего стали более сложными, чем в период становления научного менеджмента. Сформировалось убеждение в
19
неспособности теории научного менеджмента дать полный ответ на проблемы управления. Однако отделение планирования от исполнения составляет главное наследие научного менеджмента. К середине XX века научный менеджмент из движения превратился в общепринятый способ управления
Работы Ф.Тейлора и его последователей послужили в качестве исходного пункта для многих последующих идей, касающихся функций менеджмента И если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции, функции, то менеджменту, ассоциирующимися с более высокими уровнями управления вплоть до 30-х годов внимание практически не уде-лялось Анри Файоль (1841-1925) и другие представители так называемой функциональной школы, такие как Д.Муни, Л.Урвик, А.К.Рейли, Альфред П.Слоун, Г.Кунц, СО Доннели дали толчок к формированию нового подхода к менеджменту. При этом подходе внимание концентрировалось на административной деятельности менеджера на всех уровнях управления предприятием. Приверженцы данного подхода ставили перед собой цель разработать перечень функций, которые необходимо реализовать в качестве составных частей общего процесса управления. Хотя число этих функций у разных авторов различно, все они рассматривают функции планирования, организации и контроля в качестве основополагающих. Перечень выдвинутых представителями этой школы принципов служил для менеджеров в качестве руководства в таких сферах, как отношение власти и ответственности, организация поточных линий и кадров, политика в области бизнеса, масштабы контроля, руководство и разделение труда. Эта школа оказала значительно больше влияния на практику менеджмента, чем теория Тейлора, так как ее представители впервые предприняли попытку разработать и применять на практике принципы пригодные на всех уровнях управления предприятием. В целом, вклад административной и функциональной школ состоит в следующем:
концентрация внимания на системе администрации и высших уровнях управленческой системы;
разработка комплекса функций, подлежащих выполнению каждым менеджером (планирование, организация, контроль);
разработка комплекса принципов менеджмента, пригодных для всех типов организаций.
Одну из успешных попыток выработать и сформулировать универсальные принципы менеджмента предпринял А.Файоль, который рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из целого ряда взаимосвязанных функций. В своей, получившей широкую известность работе «Общий и индустриальный менеджмент» он предпринял попытку сформулировать философию менеджмента, которая и по настоящее время используется многими менеджерами в качестве руководства. Эта теория стала началом многих современных идей, касающихся проблем управления. Ав-
20
тор работ, посвященных разбору составных элементов управленческой системы и общих принципов управления, А.Файоль считался пионером в области теории управления. Рассматривая организацию как единый организм, Файоль определил, что для любой деловой организации характерно наличие шести видов деятельности, или шести функций:
техническая деятельность (производство,обработка и т.д);
коммерческие операции (покупка, продажа, обмен);
3) финансовая деятельность (привлечение средств и распоря-| жение ими);
страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц) ;
эккаутинг (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
административная деятельность (предвидение, иначе-планирование, организация, распорядительство, координирование и контроль);
Выделенные ими элементы управленческой системы -планирование, организация, руководство, координация и контроль - считаются полезными компонентами с помощью которых можно изучать, анализировать и ввести в действие процесс управления. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять обязательных функций (планирование, организацию и т.д.).Соблюдение общих принципов менеджмента, предложенных Файолем в 1916 году, и по настоящее время рассматривается в качестве важнейшего условия успеха предприятия. Рассмотрим эти четырнадцать принципов, как они были изложены А.Файолем [17].
1. Разделение труда
Разделение труда - естественное явление:мы наблюдаем его в животном мире, где - чем более совершенное животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции мы наблюдаем его в человеческих обществах, где - чем более важно социальное образование, тем более тесна в нём связь органов с определенными функциями. По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции.
Цель разделения труда - повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий.
Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сиоровхи, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, т.е. уменьшение производства. Разделение
21
труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.
Общепризнанно, что это - лучшее средство использования индивидов и коллективов. Притом оно применимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.
Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, всё же разделение труда имеет свои пределы.
2. Власть - ответственность
Власть - есть право отдавать распоряжения, и сила, принуждающая им подчиняться.
В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.
Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций -награды или кары, сопровождающей её действие. Ответственность - есть венец власти, её естественное следствие, её необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется ещё и тем соображением, что - в интересах общего дела - надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.
Санкция актов власти принадлежит к числу существенных условий хорошего управления. Обычно не легко удаётся её осуществить, в особенности на крупных предприятиях; сначала необходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции. Но если сравнительно легко установить ответственность рабочего за те или иные акты и - перечень соответствующих санкций, то это уже труднее в отношении мастера, и чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат - тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности начальника. Мера этой ответственности, её материальный эквивалент не поддаётся никакому учёту.
Но тогда санкция является вопросом качественной оценки, житейских норм, условных понятий, где судящий должен учитывать самый акт, сопровождающие его обстоятельства и те отраженные последствия, которые он может повлечь. Суждение должно отличаться высокими моральными свойствами, нелицеприятностью и твёрдостью. Если все эти условия не выполняются, мож-
22
но опасаться, что на предприятии исчезнет чувство ответственности. Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это - род мужества, всюду ценимый. И. тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности. Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника - его личные достоинства и, в особенности, его высокий моральный облик.
3. Дисциплина
Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев, - оно фиксирует степень дисциплины.
Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина предстаёт перед нами в различных внешних видах: обязанности, повиновения, усердия, деятельности, той или иной "выправки"-разнятся, конечно, от предприятия к предприятию, от области к области, от одного периода времени к другому.
Тем не менее, общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспеть без неё. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.
Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаи-моотношения между начальником и подчинённым оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отдела; гораздо чаще зло лежит на бездарности начальников.
Среди прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были ясными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Это трудно. Доказательство тому - забастовки шахтёров, причиной которых была спорность соглашений или неудовлетворительность уставов.
Интересы предприятия не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, чтобы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт начальника выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: увещевание, предупреждение, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой.
23
В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна для самых крупных начальников, как и для скромных служащих.
Наиболее действенными средствами установления и поддержания её являются:
1.Хорошие начальники на всех ступенях.
2.Возможно более ясные и справедливые соглашения.
3.Рассудительно применяемые карательные санкции.
4. Единство распорядительства
Служащему может давать два приказания относительно какого-нибудь действия только один начальник. Таково правило "единство распорядительства", правило, необходимое везде и всегда. Если оно нарушается - наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушаются порядок и стройность .
С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, -недомогание налицо-, если причина не будет устранена, тревога растёт, болезнь становится явственной и тогда наблюдаются следующие последствия: либо дуализм прекращается из-за исчезновения одного из начальников - • и социальное здоровье восстанавливается; либо организм продолжает гибнуть.
Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.
А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое явление; он производит опустошение на всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозно, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:
а) в надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник Н2 от даёт распоряжение непосредственно служащему С, минуя начальника H1.
Если подобное явление повторяется - налицо дуализм распорядительства со всеми его последствиями: колебанием у подчинённого, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне начальника, перебоями в работе;
б) желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведёт к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчинёнными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям: сначала появляется стеснён-
24
ность отношений, затем некоторое взаимное раздражение, и если дуализм остаётся, - вражда.
Дуализм распорядительства - вещь недопустимая;
в) несовершенное разграничение отделов точно так же ведёт к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм;
г) беспрерывное сношение двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определённые компетенции создают опасность дуализма.
Во всех человеческих ассоциациях - в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве - дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжёлых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.
5. Единство руководства
Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
Это необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий.
Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить. Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника). Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.
6. Подчинение частных интересов общим
Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставится выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных её членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.
Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо поста-
25
раться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
Средства достижения здесь успеха:
1.Стойкость и хороший пример начальников.
2.Возможно более справедливые соглашения.
3.Бдительный надзор.
7. Вознаграждение персонала
Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.
Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, независящими от воли хозяина и ценности служащих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.
Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным.
В форме заработной платы обычно ищут следующее:
чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение;
чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие;
чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.
8. Централизация
Как и "разделение труда"» "централизация" есть явление естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком живом или социальном организме восприятия сходятся в одном центре - в мозгу или дирекции - и далее исходят приказы, приводящие в движение все части организма.
Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденции У руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются руководителем непосредственно низшим агентам, централизация абсолютна; в крупных предприятиях, где глава отдалён от низших
26
агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций. От свойств главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также условий предприятия зависит та доля инициативы, которая может быть предоставлена посредствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам. Но основной целью при этом всегда остается возможно лучшее использование способностей всего персонала.
Если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей.
Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать об- щие дерективы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, - он может допустить широкую децентрализацию.
Ввиду того, что абсолютная и относительная ценность главы и агентов подвержены всегда изменениям, - ясно, что и мера централизации и децентрализации сама тоже может быть изменчивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгоднейшим учетом всех факторов. Притом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим персоналом разных уровней.
Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации - все те, которые подтверждают её незначительность
9. Иерархия
Иерархия - есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.
Иерархическая колея - это тот путь, по которому - проходя все ступени - следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый, иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.
Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели В таких случаях пользуются иерархическим мостком. Применение мостка - просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Ж и Р разрешать на одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать этапов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели, месяцы для того, чтобы прийти в
27
конце концов к решению, в общем - менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное со- (прикосновение Ж и Р (см. рисунок).
Обычно думают, что главной причиной такой ситуации является боязнь ответственности, но это, скорее, результат недостаточной административной установки руководителей. Пример должен идти сверху.
10, Порядок
Общеизвестна формула материального порядка: определённое место для_ всякой вещи и всякая вещь на своём месте - Формула социального порядка такова же: определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте.
Материальный порядок. Согласно сказанному определению, для материального порядка необходимо чтобы всякому предмету было отведено определённое место. Достаточно ли этого? Не надо ли ещё, чтобы место было хорошо выбрано? Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени.
Выбор места должен облегчать все операции. Если это условие не выполняется, порядок лишь кажущийся, внешний. Кажущийся порядок может прикрывать действительный беспорядок. Так на стройке в один штабель могут быть сложены плиты разных марок и разного назначения и хотя всё аккуратно сложено, чтобы достать нужное - придётся совершить бесполезные движения, а это потеря времени, возможность ошибок. Наоборот, случается так, что под видимым беспорядком скрывается действительный порядок. Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка.
Чистота - завершение порядка.
28
Социальный порядок. Для того чтобы на предприятии господствовал социальный порядок, необходимо, согласно определению, чтобы каждому агенту было назначено определённое место и чтобы каждый агент находился на назначенном месте.
Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. При таком понимании социального порядка предполагаются решёнными две наиболее трудные административные операции: хорошая организация и хороший подбор персонала. После того как определяются необходимые для хода предприятия штаты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должностные лица и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок.
Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень трудно установить, а сохранить тем труднее, чем больше предприятие. И когда оно оказывается нарушенным, когда в угоду частным интересам пренебрегаются или приносятся в жертву общие интересы, когда из-за честолюбия, непотизма , фаворитизма или просто невежества бесполезно увеличивают штаты или помещают на ответственные должности непригодных людей, требуется много таланта, много воли и гораздо больше постоянства, чем то позволяет современная недолговечность министерских портфелей, для того чтоб устранить злоупотребления и восстановить порядок.
11. Справедливость
Почему справедливость, а не правосудие? Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но конвенции не могут всего предвидеть, часто приходится их истолковывать или дополнять то, чего в них нет.
Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности и правосудия. Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом её осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.
Требование справедливости и равенства - это такие запросы, с которыми надо считаться в общении с персоналом. Чтобы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.
29
12. Постоянство состава персонала
Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться её успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами.
Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени. И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться. |
Печальные последствия подобной неустойчивости состава в особенности опасны для крупных предприятий, где освоение со всем делом отнимает обычно у руководителей немало времени.
Новому лицу надо потратить очень много времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и с положением дела на крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определённую программу действий, вполне полагаться на себя и внушить доверие к себе других.
Обычное явление, что состав руководящего персонала у преуспевающих предприятий - устойчив, неудачных - неустойчив. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел.
Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.
Таким образом, подобно другим принципам - и принцип нетекучести рабочего состава имеет свою меру.
13. Инициатива
Создать план и обеспечить его успех - вот что может дать одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку.
Инициативой А. Файоль называет возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления также относится к категории инициативы. На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих.
Инициатива всех, присоединённая к инициативе начальства и, по необходимости, её пополняющая, - большая сила для предприятия. Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность.
Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву своё самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчи-
30
нённых.
При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать.
14. Единение персонала
В единении - сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий.
Гармония, единение персонала предприятия - большая сила на предприятии. Стало быть, надо стремиться её установить. Среди многих пригодных для этого средств Файоль отмечает один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, - единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, это:
а) дурное толкование принципа "разделяй и властвуй";
б) злоупотребление письменной формой общения.
Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы, для того, чтобы их ослабить, - дело искусное; но разделять свои собственные силы на предприятии - тяжёлая ошибка.
Является ли эта ошибка результатом слабой административной "установки", или недостаточного понимания положения вещей, или эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду личному, - они всегда заслуживают осуждения, потому что наносят вред предприятию.
Не надо обладать никакой особой добродетелью для того, чтобы сеять раздор среди подчинённых; это может сделать всякий.
Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.
Злоупотребление письменной формой общения. Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдавать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее действовать словесно, чем письменно. Кроме того, известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно, сношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скорости, и в ясности, и в гармонии. Режим же письменных сообщений вызывает хлопоты, волокиту, а между служащими предприятия наблюдается какая-то озлобленность.
Очевидно, что принципы менеджмента, разработанные Файолем, охватывают широкий круг вопросов и наряду с производственно-техническими учитывают также отдельные параметры человеческого фактора. При этом Файоль исходил из того, что если для
31
рабочего определяющее значение имеет техническое мастерство, то значимость функций управления возрастает по мере движения вверх по иерархической цепи, превращаясь в важнейшее качество для администраторов высшего звена. А. Файоль был убежден, что, поскольку управление представляет собой особую и самостоятельную профессию, то ей следует обучать так же, как и любым техническим знаниям, - сначала в учебном заведении, а затем на производстве.
Немаловажную роль в формировании теорий менеджмента сыграли идеи известного немецкого социолога конца XIX - начала XX в. Макса__Вебера (1864-1920), особенно его концепция бюрократии и государственно-административного управления. На основе различного рода организаций М. Вебер пришел к выводу, что иерархия, власть, бюрократия составляют основу любых социальных организаций. Хотя Вебер и не считается приверженцем функциональной школы, его взгляды во многом совпадали с теми или иными ее принципами и положениями. Он использовал аналогию военной организации для разработки, по его мнению, наиболее рационального подхода в поисках эффективной системы организации. Такой подход Вебер называл бюрократическим. Он считал, что бюрократическая форма организации имеет следующие характеристики:
четкое определение обязанностей каждой должности на предприятии на основе функциональной ответственности;
четко установленная иерархия команд, охватывающая все уровни организации;
комплекс правил и процедур, предписывающих права и круг ответственности каждого сотрудника;
организация, функционирующая безлично, т.е. вне зависимости от личностного начала;
организация, в которой работники поощряются исключительно за техническую компетентность.
Значительный вклад в развитие функционального подхода внес Честер__Барнард (1886-1961) . С его работ берет начало процессный ' подход. Книга Барнарда «Функции администратора», которая была опубликована в 1938 году, стала классикой. В ней он дал развернутую концепцию формальной и неформальной структуры организации. Благодаря Ч.Барнарду и Э.Мэйо возникли самостоятельные дисциплины - «индустриальная психология» и «индустриальная социология», послужившие теоретико-методологической базой концепции человеческих отношений. В практическом варианте она предстала в виде научно обоснованной технологии гуманизации производства, прежде всего очеловечивании труда и производственной среды. Ч.Барнард для многих теоретиков менеджмента является, с одной стороны, основателем «современной» организационной теории, а с другой -«старейшиной современной бихевиористики». С позиций системного подхода Барнард выделил и описал условия формирования и
32
функционирования организационных систем, а также функции менеджера в этих системах, а именно: поддержание организационной связи с помощью организационной структуры, а также подбор ответственных и способных кадров, преданных своей организации; обеспечение эффективного функционирования всех важнейших участков; формулирование и определение целей.
Перекос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйд (1880-1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого «Хоуторнского исследования». Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. на «Вестерн электрик компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех "исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.
В начале исследования группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения «научного управления». Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменения освещённости и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования учёные во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их коллективной работой. Продолженное далее данное исследование показало, что поведение человека не работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений «научного менеджмента», так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в
33
коллективе.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих, либо дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-западного Университета, расположенного в г.Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения признания их заслуг, включения их в группы и т.п.
Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фрллет (1868-1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на власть. Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу. (1908-1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.
Конкретное противопоставление «научного управления» и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «у», разработанной Дугласом Мак Грегором (1906-1964). В соответствии с этой теорией существует два типа управления, отражающих два типа работников или же, вернее, два типа взглядов на работников.
Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:
обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
по причине нежелания работать большинство людей только путём принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «У» имеет следующие предпосылки:
34
выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
обычный человек, воспитанный определённым образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
При этом применительно к теории «У» Мак Грегор подчёркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.
Школа науки управления предполагает применение научного метода к проблемам, возникающим при функционировании системы, и решении этих проблем путём математических уравнений, представляющих данную систему.
Школа науки управления берёт свое начало с периода второй мировой войны, когда перед учеными была поставлена задача помочь разрешить сложные операционные проблемы, возникающие в военной сфере. Учёные были сгруппированы в команды, которые стали известны как группы «Анализа» или «Группа АО». В процессе своих поисков и разработок они сформулировали следующие установки:
постоянное наблюдение за системой, изучение поведения которой поможет решить соответствующие проблемы;
использование этих наблюдений для конструирования моделей, соответствующих этим наблюдениям, на основе которых можно прогнозировать изменения в системе;
использование моделей для дедуцирования того, как поведёт
35
себя система в условиях, которые не подвергались наблюдению, но могут возникнуть в результате реализации перемен;
проверка моделей путём осуществления эксперимента в системе для выяснения того, получаются ли предсказанные результаты изменений при использовании моделей в случае реализации изменений.
Успехи «Группы АО» в военной сфере были настолько впечатляющими, что менеджеры решили использовать приёмы науки управления в промышленной сфере. В исследовательских центрах начались интенсивные работы по модификации и совершенствованию методов и приёмов этого подхода. Сторонники данного направления ставили перед собой задачу с помощью количественных и математических методов, методов научного анализа изучать операционные проблемы организации. Этот подход иногда называют операционным. В нем важная роль отводится разработке ситуационной модели, представляющей реальное положение вещей в абстракции, упрощая сложные проблемы, сокращая число всех составляющих, подлежащих рассмотрению. Придание количественных значений составляющим позволяет объективно сравнить их между собой и описать отношения между ними. Здесь словесные рассуждения и описательный анализ заменены моделями, количественными значениями и символами. Использование количественных методов и математических моделей стало перспективным и эффективным с появлением и внедрением компьютеров в сферу управления. Этот подход был сформулирован ^К.У.Черчменом, Р.Л.Акофом и Е.Л.Арнофом. Интересный обзор «синтетических» учений об управлении делают О.С.Викханский и А.И.Наумов [2].
В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла или задачи, или человека, или администрирование (управленческую деятельность), для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации множеством связей. Основой большинства из этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает её как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне неё. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного учения направление (цели, внешняя среда, структура, и т.п.). Однако их принципиальное отличие от «одномерных» учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управления ею и из необходимости учёта в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на её функционирование. Другой важной особенностью управленческих учений данного направления явля-
36
ется то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.
Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления, несомненно, является Питер Друкер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-йоркского Университета более чем на протяжении 20 лет и с 1971г. профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Друкер родился в 1909 г. в Австрии в семье' крупного "государственного чиновника, получил образование в Германии и в 1931 г. переехал на жительство в США. Центром идей Друкера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о прфес-сии. Друкер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Друкера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании «Форд», с внедрением на фирме «Дженерал электрик» системы децентрализованного управления, с послевоенным подъёмом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении.
Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернуло логику управления.
Друкер очень критически относился к идеям школы человеческих отношений и к идеям Мэйо в частности. Бихевиористские идеи он называл «психологическим деспотизмом» и считал, что главная задача менеджмента - делать людей производительными. Друкер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и заботиться о клиентах, а не о создании «радости для рабочих». Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения.
Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создаётся демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Друкер
37
считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как своё крупнейшее поражение .
Друкер выдвинул большое количество идей в области менеджмента. Однако несомненно стержневой идеей его учения является идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Друкера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества
Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распрядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они функционируют.
Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвёртых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщённых, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление -это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.
Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента являлась теория «7-С», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой
38
«МакКинэи». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уо-терман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления» и вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос -авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».
Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «С», эта концепция получила название «7-С».
Ключевыми составляющими являются следующие:
♦ стратегия - планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осу ществлению определённых действий во времени для достиже ния поставленных целей;
♦ структура - внутренняя композиция организации, отражаю щая распадение организации на подразделения, иерархичес кую субординацию этих подразделений и распределение влас ти между ними;
системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
штат - важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
стиль - способ, каким руководители управляют организацией, сюда же относится организационная культура;
квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;
разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонентов.
Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределённости, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались.
Идея единого для всех организаций, универсального управления в 50-60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время не без осно-
39
ваний лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но также далёк от того, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского управления с японским.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «У». Оучи, изучив японский опыт управления, пришёл к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее даёт набор характеристик управления, данная теория ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщённого описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.
Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
долгосрочный наём кадров;
групповое принятие решений;
индивидуальная ответственность;
медленная оценка кадров и их продвижение;
неопределённый, неформальный контроль чёткими и формализованными методами;
неспециализированная карьера;
всесторонняя забота о работниках.
Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая всё новые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывались сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль, открывая время от времени перед исследователями управления всё новые, ранее неведомые стороны и качества и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управлении.
40
2. ТЕРМИНОЛОГИЯ МЕНЕДЖЕРА.
АВТОКРАТИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, имеющий достаточный объём власти, что навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это не колеблясь.
АДАПТИВНАЯ СТРУКТУРА - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой. ,
АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - одна из основных школ . управления, подчёркивающая координационные аспекты управления.
АДМИНИСТРАТИВНАЯ НАУКА - термин, использованный французским высшим административным руководителем Анри Файолем для описания понятия хорошего управления, объясняющий успешную деловую карьеру.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчинённым.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.
АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ - анализ, основанный на предположении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надёжным указанием на то, что произойдёт в будущем. Называется также проектированием тенденции.
БАЗИСНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ - обычно врождённые потребности, такие как потребность выжить.
БЮДЖЕТ - план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.
БЮРОКРАТИЯ - тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, чёткая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.
ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - разделение и координация усилий и выполнения составляющих работу компонентов. Вертикальное разделение труда создаёт уровни управления.
ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.
ВЛАСТЬ , ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ это такая власть , основанная на убеждённости исполнителя , что лицо , оказывающее влияние,
41
ВЛАСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ - способность влиять на других людей, основанная на специальных знаниях или мастерстве.
ВЛАСТЬ,ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ - влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя. ВЛИЯНИЕ - поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение к нему других людей.
ВНЕШНИЕ ПООЩРЕНИЯ - сюда относится всё, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - в рамках теории мотивации. Это всё, что человеку может казаться ценным.
ГРУППА - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.
ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ - группа, состоящая из руководителя и подчинённых, находящихся в зоне его контроля.
ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ - тенденция отдельных личностей подавлять свою точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.
ГЛАВЕНСТВО ПЛАНИРОВАНИЯ - понятие, признающее планирование основой для других управленческих функций. ГИД (ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР - человек, несущий конечную ответственность за главные решения в организации. Подотчётен непосредственно совету директоров.
ГИБКАЯ ПИРАМИДА - способность организации к гибкости и перемещениям для приспособления к временным рабочим группам и группам, ориентированным на задачу. ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД - управленческая теория, основанная на психологии Абрахама Маслоу, в которой предполагается, что у каждой личности есть естественное стремление к здоровью, счастью и достижениям.
ГИБКОЕ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ - график, при котором работники устанавливают своё собственное время прихода и ухода до или после основного "ядра"» проводимого на работе времени.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. V ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, который старается не навязывать свою волю подчинённым и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего
42
уровня. Сам он мотивирует своих подчинённых, создавая климат, где люди мотивируют сами себя.
ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ - графическое представление, помогающее управляющим установить последовательность основных альтернатив в ситуации принятия решения.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - организационная структура, в рамках которой право принимать решение распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.
ДЖУНГЛИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ - термин, использованный Гарольдом Кунцем для описания путаницы вокруг разнообразных подходов к исследованию управления.
ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ (норма управляемости)- число людей, которыми управляющий может руководить непосредственно; также называется диапазоном управления или руководства. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ - краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.
ДОЛЖНОСТНАЯ РОТАЦИЯ - процесс перемещения отдельного работника с одной должностной позиции на другую с целью повысить мастерство.
ЕДИНОНАЧАЛИЕ - принцип построения организации, согласно которому подчинённый должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.
ЗАДАНИЯ - предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определённой форме в рамках ограниченного периода времени.
ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ - влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания.
ЗАКОН ЭФФЕКТА - концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей.
"ЗОЛОТОЙ ПАРАШЮТ" - гарантия компенсации для высшего руководства, чья компания поглощается другой организацией; страхует их при потере положения.
ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА - организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объёмом управления на каждом уровне.
' ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ - подразделение всех потребностей людей на пять групп, осуществлённое Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.
ИМИТАЦИЯ - процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.
43
ИНСПЕКТОРЫ - руководители высшего звена, непосредственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей.
ИНТРОВЕРТ - тип личности, характеризующийся интроспектив-ностыо, собственными идеями и философской рефлексией.
ИСПОЛНЕНИЕ - процесс, поощряющий надлежащее поведение в организации путём создания среды, в которой люди могут удовлетворять цели групп и свои собственные потребности с помощью работы и рабочей среды. Сущностью исполнения является лидерство (руководство).
ИНТЕГРАЦИЯ - процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации.
ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИСТЕМА - формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решений.
КАНАЛ СВЯЗИ - применительно к обмену информацией - средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи.
КАНБАН - последняя новинка японских автопромышленников, благодаря которой партии запасов сводятся к минимуму; известна также как система "точно в срок".
КАПИТАЛИЗМ - экономическая система, характеризующаяся частной собственностью на товары, капиталовложениями, определяемыми, скорее, решениями частных лиц, чем государством, а также тем, что цены, продукция и распределение товаров в ос- новном определяются свободными рынками.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА - краткое изложение основных задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организации.
КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ - подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации основных функций данного бизнеса.
КОВБОЙСКИЙ КАПИТАЛИЗМ - термин, который Кеннет Воулдинг применил для описания периода американской экономики, когда ресурсы были настолько безграничны, что злоупотребления людей в отношении среды были безнаказанными.
КОЛЛЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - команда или группа управляющих» действующих как ГИД (главный исполнительный директор).
КОМПЕНСАЦИЯ - денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу.
КОНСЕНСУС - подход к принятию решений, при котором все члены группы приходят к решению, которое, даже если с ним и не согласны члены группы, является приемлемым для всех, кого оно затрагивает.
КОНТРОЛЬ - процесс, который позволяет убедиться, что происходящее соответствует плану.
44
КОНФЛИКТ -несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.
КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ - нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, который даёт своим подчинённым почти полную свободу в выборе рабочих, задач и контроле за своей работой.
ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ - человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.
ЛИНЕЙНАЯ ВЛАСТЬ - могущество, позволяющее командовать подчинёнными в организации.
ЛИНЕЙНЫЙ ПРОЦЕСС - предположение, что власть распространяется от верхнего уровня организации через цепь команд по всей организации до подчинённых.
ЛИЦЕНЗИЯ - юридич.еское согласование, позволяющее отдельным компаниям в других странах продавать продукцию фирмы.
ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ - теория, разработанная Брайоном Куинном, в которой считается, что управляющим необходимо, скорее, развивать чувство направления, в котором они хотят двигаться, чем устанавливать конкретные цели на десятилетия; форма гибкого планирования подобна направленному планированию.
МАСШТАБ ОТКЛОНЕНИЙ - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятие мер для корректировки.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ - пятизвенная клас-сифккэдзкя подходов» к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конфликтной проблемы.
МЕРКАНТИЛИЗМ [торговый капитализм) - экономическая система, возникшая в конце феодализма и продолжавшаяся от 1400 до 1776 года, в которой акцент ставился на развитие и расширение рынков.
МЕТОД ДЕЛЬФИ - техника достижения консенсуса в процессе серии последовательных опросов (часто с применением опросников) .
МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ - очень жёсткие и негибкие организации с централизованной властью, формальными правилами, чётким разделением труда и небольшим диапазоном контроля; традиционно-бюрократическая форма организации.
МОДЕЛЬ - представление предмета, системы, идеи в форме, отличной от формы целого, то есть самого предмета. Модели играют полезную роль потому, что они упрощают реальность и
45
тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.
МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА - ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.
МОГУЩЕСТВО - потенциал влияния, обычно поддерживаемый посредством принуждения к уступкам.
МОГУЩЕСТВО СПЕЦИАЛИСТА - могущество, которым человек наделяется благодаря умению и знаниям.
МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА - вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.
МОДЕЛЬ ХОМАНСА - теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются группы, которые влияют на поведение во время работы. Её элементами являются взаимодействия, чувства и действия.
МОПП/МКП - две близкие системы сетевого анализа. МОПП- аббревиатура "метода оценки и пересмотра программ"; МКП - аббревиатура "метода критического пути". Обе включают нахождение наиболее эффективного сочетания многих действий, которые надо выполнять совместно для получения определённого результата. МОТИВАЦИЯ - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ - теория мотивации, в которой утверждается, что удовлетворение зависит от того, насколько применяемое вознаграждение соответствует тому, которое работники ощущают заслуженным и справедливым. V МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА - намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляющим двигаться осла.
НАПРЯЖЕНИЕ - ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физиологической напряжённостью.
НАПРАВЛЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - теория, разработанная Маккэ-ски, включающая планирование без установления конкретных целей: планирующий движется в направлении определённой области, а затем использует возникающие возможности.
НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - одна из основных школ управленческой модели, подчёркивающая значение производительности.
НАЦИОНАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ - экономическая система периода от 1933 до 1950 года, в которой драматически возрастало вовлечение в капиталистическую систему государства. Государство в эту эпоху стало в большей степени потребителем, конкурентом и регулятором.
46
НЕВМЕШИВАЮЩИЙСЯ ЛИДЕР - позволяющий подчинённым поступать по своему выбору.
НЕЗАПРАГРАММИР0ВАНН0Е РЕШЕНИЕ - выбор, который приходится делать в новой или неопределённой ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ - ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.
НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.
НЕСТАБИЛЬНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА - внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечёт за собой сложность, подвижность и неопределённость среды. НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - спонтанно возникшие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определённой цели.
ОБМЕН ИНФОРМАЦИИ ПО ВЕРТИКАЛИ - движение информации с уровня на уровень в пределах организации.
ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ - обмен содержащими информацию знаками без использования слов.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.
ОБУЧЕНИЕ НОРМАМ ЭТИКИ - процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об этике ведения дела.
ОБЪЁМ УПРАВЛЕНИЯ - число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ - форма административных полномочий, при которой линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринимать действия или представить предложение высшему руководству .
ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА - общая система производственной функции организации, состоящая из трёх подсистем: перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.
ОПРОС ЭКСПЕРТОВ - метод прогнозирования, при котором мнения экспертов в разных областях сводятся воедино и усредняются.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО - способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.
47
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА - графическое изображение, на котором отражена иерархия управления и отношения подотчётности в пределах организации.
ОРГАНИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ - гибкие и способные приспосабливаться к изменяющимся ситуациям организации структуры.
ОРГАНИЗАЦИЯ (как функция управления) - делегирование разработанных в процессе планирования заданий отдельным людям и/или группам в организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательства выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решение линейного руководителя.
ПЛАНИРОВАНИЕ - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
ПЛАН НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННОГО -альтернативный план, разрабатываемый заранее до возникновения проблемы или предвосхищающий сложность.
ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА - структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объёмом управления.
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ - стремление служащих вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ - формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.
ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РЕШЕНИЙ - подход к исследованию управления, подчёркивающий центральное значение ключевых решений в процессе управления.
ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКИ - подход к исследованию управления, акцентирующийся на математических и количественных инструментах, пригодных к использованию современными управляющими.
ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ - подход к исследованию управления, идущий от наук о поведении (бихевиоральных), которые подчёркивают человеческие аспекты.
ПОЛИТИКА - общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение заданий .
48
ПООПЕРАЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА - группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы.
"ПОРТФЕЛЬНОЕ" УПРАВЛЕНИЕ - управление различными видами бизнеса на различных предприятиях и с различными требованиями; включает выявление отношений между отдельными видами бизнеса, находящимися на различных стадиях развития и разных уровнях возможностей.
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.
ПОЭТАПНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - такое построение бюджета, при котором он разбивается на удобные интервалы в течение года или срока осуществления проекта для измерения успеха отдельных операций в рамках всего бюджета в целом.
' ПРАВИЛА - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.
ПРЕВЕНТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ - процесс предвосхищения того, что может идти не так, и того, как следует разрешить эти возможные проблемы.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ - фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.
ПРЕДПОСЫЛКА - предположение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система, начавшаяся по мнению многих наблюдателей в 80-х годах, в которой задача управления сдвинулась в сторону большого акцента на небольшие компании и малые по размерам организации. ' ПРЕДПРИИМЧИВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - менеджер, который изыскивает возможности и идёт на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования на своём предприятии.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - человек, который идёт на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуг.
ПРИНУЖДАЮЩЕЕ МОГУЩЕСТВО - могущество, основанное на страхе.
ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЙ - концепция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуждать срабатывать систему контроля.
ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ - принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несёт ответственность.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ - процесс выбора или оценки альтернатив, стоящих перед отдельными людьми и управляющими.
49
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ - способ пробного прогнозирования будущего по результатам статистического анализа зависимости между рассматриваемым и другими факторами. РОГНОЗИРОВАНИЕ - метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.
ПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ - рутинные или повторяющиеся решения, а также которые принимаются в соответствии с установленными правилами.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - ВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - формируемая для достижения конкретной, чётко очерченной цели.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - в количественном выражении - это объём выпуска, делённый на объём потреблённых ресурсов. В широком смысле - относительная эффективность и экономичность организации .
ПРОИЗВОДСТВО ПО ПРИНЦИПУ "ТОЧНО ВОВРЕМЯ" - система управления материально-техническими _ запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько требуется. Основная цель системы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала.
у ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС - важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим процессом.
ПРОМЫШЛЕННЫЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система периода от 1776 до 1890 года, в которой акцент делался на специализации, рационализации, делегировании, а также использовании механизмов и дешёвого труда для расширения производства. ,- ПРОНИКАЮЩИЙ ХАРАКТЕР ПЛАНИРОВАНИЯ - принцип, признающий, что планирование должно охватывать все виды управленческой деятельности в организации сверху донизу. ПРОЦЕДУРЫ - хронологическая последовательность шагов, которые надо предпринять для достижения конкретной цели.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ - общий объём непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ - подход к управленческой теории, основывающейся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций.
РАБОЧАЯ ГРУППА - группа, состоящая из лиц, работающих вместе.
РАВЕНСТВО КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА - принцип, согласно которому один и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных целях.
РАЗВИВАЮЩАЯ КОММУНИКАЦИЯ - коммуникационный стиль, в котором предполагается вклад обеих участвующих сторон.
50
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путём повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в том числе и теории операций.
РАЗДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ - система, при которой два работника выполняют работу по одной должности, работая каждый по полдня или чередуя недели или месяцы. РАЗУМНАЯ ВЕРА - влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру.
РАСШИРЕНИЕ ОБЪЁМА РАБОТЫ - реорганизация труда с расширением объёма выполненных работ.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ - выбор, подкреплённый результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от основанного на суждении не зависит от опыта, накопленного в прошлом.
РЕЗЕРВ ВРЕМЕНИ - разница между самым ранним возможным сроком завершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения. Резерв времени даёт свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пути.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА - в передовых организациях изменение условий труда путём расширения объёма или углубления содержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворённости работников.
РИСК - уровень неопределённости в предсказании результата.
РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА - руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации.
ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ - руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала.
РУКОВОДИТЕЛЬ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.
'' РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ТРУДЕ -руководитель, занимающийся прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ - руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает произ-
51
водительность труда путём совершенствования человеческих отношений . В континууме руководства Лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде.
СВЯЗУЩИЙ ПРОЦЕСС - в управлении - это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процесса - это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.
СЕМАНТИКА - изучение способа использования слов и передаваемых ими значений.
СЕТКА УПРАВЛЕНИЯ - двухраэмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве пять основных стилей: вертикальная ось сетки представляет "заботу о людях", а горизонтальная - "заботу о производстве". СИНЕРГИЯ И ЭФФЕКТ - идея о том, что целое больше, чем сумма отдельных частей. В организационном смысле под синергией подразумевается, что люди, работающие вместе, сделают больше, чем сумма того, что они сделают поодиночке.
СИСТЕМА - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.
СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ - в управлении - любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.
СИТУАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА - модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура задания и должностная власть, то есть законная власть, данная руководителю по должности.
СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ - модель мотивации, основанная на предположении, что поведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД - концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путём сочетания определённых приёмов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием "конкретный подход".
СЛУХИ - информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.
52
СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ - подобно лицензированию, но контроль со стороны участвующих фирм оговаривается в процентном отношении.
СОГЛАСОВАННОСТЬ ЦЕЛЕЙ - степень, в которой каждый в организации разделяет чувство упорядоченности и уравновешенности личных и организационных целей.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ - теория мотивации, основанные на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - процесс создания структуры организации, которая даёт возможность её сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации.
СООТНОШЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ - модель руководства, согласно которой руководители должны реализовывать тот тип руководства, который наиболее подходит для данной ситуации.
СОЦИАЛ-ДАРВИНИЗМ - теория, разработанная Гербертом Спенсером, в которой к социальному развитию применялись биологические принципы Дарвина: "Выживают самые приспособленные организации" .
СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ - процесс знакомства новых работников с правилами, практикой, и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ - процесс приспособления к изменениям среды таким способом, который согласован с общей стратегией организации.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ - ресурсы, существенно важные для успеха делового предприятия. Обычно в эти ресурсы включаются маркетинг, производство, финансы и человеческие ресурсы.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - процесс управления, согласованный со стратегией корпорации.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - обобщённые виды поведения руководителя в отношениях с подчинёнными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. СТРАТЕГИЯ - общий, всесторонний план достижения целей.
СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учётом инфляции.
53
СТРАТЕГИЯ РОСТА - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.
СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ - четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностными обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений.
V ТАКТИКА - краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.
ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ - этап процедуры контроля, осуществляемый в ходе проведения работ.
ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА - ситуационная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от "зрелости" подчинённых, то есть от их способности взять на себя ответственность, от их стремления достичь каких-либо целей, уровня их образования и качества профессиональной подготовки.
ТЕОРИЯ "X" - термин Дугласа МакГрегори, относящийся к оценке автократического руководителя, его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищённости, главный вывод - людей надо принуждать работать .
ТЕОРИЯ "Y" - в соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе, тогда как преданность целям организации является функцией вознаграждения, связанной с достижением цели.
ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛАНДА - модель мотивации, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.
ТЕОРИЯ СИСТЕМ - концепция, в соответствии с которой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся внешней среде.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ - ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу.
УБЕЖДЕНИЕ - приёмы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.
54
УПРАВЛЕНИЕ - идеи, методы и процессы, позволяющие направленно и эффективно достигать целей: задачи создания среды в которой люди могут работать вместе по достижению общих целей; процесс достижения организационных целей с помощью людей и других ресурсов, а также посредством их.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система периода от 1950 до I960 года, когда доминирующим образованием в корпорациях стали группы индивидов, подготовленных к управлению организациями, но не имеющими в них значительной собственности.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ - одна из основных школ управления, подчёркивающая человеческие аспекты производительности.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ - система, приписываемая Питеру Друке-ру, включающая установление конкретных целей, воплощающихся в планы и служащих для оценки успеха отдельных людей и подразделений внутри организации.
ФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА - группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Её целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.
ФИНАНСОВЫЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система периода 1890 и 1933 годов, в которой акцент делался на возрастание масштаба и увеличение количества экономических функций. В этой эпохе доминирующей функцией стали финансы, а не производство.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ - области деятельности, в которых функционируют подразделения в целях организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансовых ресурсов.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полномочий, при которой персонал может начать действовать по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ - конфликт, который ведёт к повышению эффективности деятельности организации. ХАРИЗМ - влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ - процесс, состоящий из четырёх независимых этапов: 1)выработка ясной сжатой формулировки целей; 2)разработка реалистичных планов их достижения, 3)систематический контроль и измерение качества работы и результатов, 4)принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.
ЦЕЛИ - в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы добиться группа, рабо-
55
тая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - условие, при котором право принимать наиболее важные решения остаётся за высшими уровнями управления.
ЦЕПЬ КОМАНД - иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как "скалярная подчинённость" "или скалярная цепь".
ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА - постулат Ренсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлечённо-демократический.
ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ - первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменён, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ, так чтобы он стал более эффективным.
ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ - подход к управлению, для которого характерны применение научного метода, моделей и системной ориентации. Иногда называется количественным подходом.
ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ БИХЕВИОРИСТИЧЕСКИХ НАУК - концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на концепциях психологии и социологии. Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлении ими, повышая тем самым их эффективность.
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ - исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - многочисленные методы оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности.
ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ - влияние, основанное на личных свойствах, оказывающих влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним.
ЭКСТРАВЕРТ - тип личности, в котором подчёркнуты деятельность, действие, решительность, ориентированный на реальность человек, скорее, деятель, чем мыслитель.
ЭТИКИ - принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.
ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ - система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников.
56
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА - рыночная стоимость произведённой продукции, делённая на суммарные затраты ресурсов организации.
ЭФФЕКТ ХОТОРНА - условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.
57
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
Викханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М. : Высшая школа, 1994.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: для руководителя п. Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
Грейсон Дж.(мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. - М.,1992.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер. с нем. - М.: экономика, 1990.
Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.
Липсиц И.В. Бизнес - план - основа успеха. Практическое пособие. М.: Машиностроение, 1993.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ./Общ.ред.и вступ.ст. Л.И.Бвенко.-М.:Дело,1994
Питере Т.,Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер.с англ./Под ред. Л.И.Евенко.
М.: Прогресс, 1986.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне, Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. Пер.с фин./Общ.ред.и предисл. Я.А.Лейманна.- М.: Прогресс, 1993.
Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. Американский опыт участия работников в собственности и управлении. Пер. с англ.- М.: Аргументы и факты, 1993.
Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Пер. с англ.- М.: Автор, 1993.
Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ.- М.: ВИПКЭнерго, 1992.
Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление -это наука и искусство. - М.: Республика, 1992.
Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1990.
Хоскинг А. Курс предпринимательства. Пер. с англ.- М.: МО, 1993.
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 1993.
швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Пер. с нем.- М.: Прогресс, 1993.
Швецов Ю.Ф. Основы управления предприятием, организацией. С: СГАУ, 1994.
Шлидт Р. Искусство общения. Практикум делового человека Пер. с нем.- М.-. Интерэкспорт, 1992.
58
Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1990.
Эклаунд К. Эффективная экономика. Шведская модель. Пер. с швед.- М.: Экономика, 1991.
Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер.с англ./Общ.ред. и предисл. С.Ю.Медведкова.- М.: Прогресс, 1991.
1. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие организации
Во введении в менеджмент (Петров Н.Л. Проблемы современного менеджмента: Учебное пособие. - Самара, 2002)1 были подробно рассмотрены вопросы, кто такие менеджеры, в каких случаях употребляется термин менеджмент, а в каких 1 администрация. В первом разделе данного учебного пособия ] мы рассмотрим, где эти менеджеры находят применение, чем они должны управлять, кем руководить.
Для эффективного функционирования менеджмента должна на быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. В данном случае под организацией (organization) следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и тому подобные трудовые формирования. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:
♦ наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
♦ наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (то есть желаемого конечного состояния или результата);
♦ наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Это определение сформулировано классиком менеджмента Честером Барнардом [10] (рис. 1.1).
Кстати, группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием этих лиц.
Такое определение дано специалистом по групповой динамике Марвином Шоу [10].
Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложностью операций и процедур и т.п.). Вместе с тем, они имеют общие для всех организаций характеристики (рис. 1.2).
4
Зависимость от внешней среды. Это одна из самых значимых характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, в отрыве от внешних факторов. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на неё.
Термин внешняя среда включает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Большое значение имеет тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров
3. Разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнение отдельных видов работ, операций и процедур, то есть разделение труда по горизонтали. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессионально му признаку.От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будут зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, то есть расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.
По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку/Сложные организации (организация, имеющая набор взаимосвязанных целей, называется сложной) осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и
6
добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Иначе говоря, происходит вер- шкальное разделение труда. B данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации/В укрупнённом плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
♦ общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;
технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий;
экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации и т.п.;
оперативное управление - составление и доведение до отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса;
управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Таким образом, в организации существует две формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления,
Понятие организация, данное Ч.Барнардом, справедливо для формальной организации, то есть системы сознательно координируемых действий двух и более человек. Формальная организация - это организация, поддающаяся структуризации. Создание формальной организации - это принудительный процесс, чьё-то волевое решение. Формальные организации создаются по заранее продуманному плану. В каждом трудовом
7
коллективе наряду с формальной (организацией) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.
Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные, которые в определённой мере влияют на политику формальной. Это связано с темя, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.
Рис. 1.3. Механизм образования формальных и неформальных организаций
Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1.3.
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными Первейшей их функцией являются выполнение конкретных задач и достижение целей организации.
Стихийно (спонтанно") образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признаётся неформальной группой (организацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и. организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать эти объединения и уметь с ними взаимодействовать.
Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:
♦ чувство принадлежности. Удовлетворение в чувстве принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможности социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;
взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику, Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;
защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. Поэтому важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;
общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;
симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кто им симпатичен.
9
I 1.2. Сущность управленческой деятельности. Уровни управления
Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимание управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности, по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому.в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.
Вертикальное разделение труда необходимо во всех организациях, где руководители координируют работу непосредственных исполнителей (например, рабочих), а когда этих руководителей набирается много, их делят на группы и над каждой группой ставят еще одного руководителя и т.д. Получается иерархия, состоящая из нескольких уровней, где одни ру-
10
ководители руководят другими руководителями и только на самом нижнем уровне руководители координируют работу не руководителей, а непосредственных исполнителей, изготавливающих продукцию или оказывающих услуги.
Принято всех руководителей делить на три основных уровня: руководители низового звена (операционные руководители), среднего и высшего звена управления, хотя конкретных уровней может быть больше. Например, директор, главный инженер, зам. главного инженера, главный специалист (например, главный технолог), начальник цеха (отдела), зам. начальника цеха, начальник участка (бюро), мастер, бригадир. Таким образом, имеется 9 уровней. Конкретных уровней управления может быть от одного (в небольшом магазине) до 20 -в крупных фирмах (хотя в такой крупнейшей организации как церковь всего четыре уровня управления), но принято делить их всего на три уровня.
Руководители низового звена. Это младшие начальники, операционные руководители, которые координируют работу непосредственно рабочих или других исполнителей (конструкторов, технологов и др.). К ним относятся мастера, начальники участков, бригадиры, начальники бюро, лабораторий, секторов, руководители групп. Их большинство среди руководителей. Они отвечают за использование выделенного им сырья, материалов, оборудования и контролируют выполнение производственных заданий. Их труд напряжён и разнообразен. Они решают в течение смены множество задач. Решения они принимают обычно за короткое время. Так, у мастера на выполнение одной задачи в среднем уходит 58 секунд, а на реализацию принятых решений обычно уходит не более двух недель. Большинство своего рабочего времени они проводят в общении с подчиненными, мало - с коллегами и очень мало - с начальством. Они в основном решают задачу КАК сделать, так как задачу ЧТО делать обычно решают руководители средне- го и высшего уровней.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Это начальники цехов, отделов, их заместители. Сюда же можно отнести и главных специалистов, которые координируют работу нескольких руководителей цехов и отделов.
Характер работы руководителей среднего звена зависит
11
от содержания работы подчинённых им подразделений. Но в основном они являются буфером между высшим руководством и низовым. Они готовят информацию (на основе анализа работы своих подразделений) для принятия решений высшим руководством, передают эти решения вниз уже в виде конкретных заданий) после соответствующей переработки и координируют и контролируют выполнение этих заданий подчиненными руководителями и подразделениями. Около 90% рабочего времени они затрачивают на беседы с людьми.
В последние годы, благодаря появлению ПЭВМ, высшее руководство уже может получать информацию о состоянии дел непосредственно снизу, минуя средний уровень управления.
Руководителей этого уровня значительно меньше, чем руководителей нижнего звена, но во много раз больше, чем руководителей высшего уровня.
Руководители высшего звена - это высший организационный уровень. Их немного. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом и для отдельных частей организации. В фирме это дирекция: президент и вице-президенты, генеральный директор и его заместители.
У них очень ответственная работа. При принятии решений им приходится постоянно учитывать все факторы внутренней и внешней среды организации. Основной причиной большого объема и высокой напряженности работы руководителей высшего звена является то, что их работа не имеет четкого завершения, так как они отвечают за работу всей организации.Исследования показывают, что 60% времени высшие руководители тратят на запланированные заседания и встречи; 22% -на работу с бумагами; 10% - незапланированные встречи; 5-6% - разговоры по телефону; 2-3% - поездки, осмотры.
'На рис. 1.5 представлена иерархия уровней управления.
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции.)Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчёты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на среднем - 50%; на низшем - около 70%).
Такое распределение общего бюджета времени связано с
12
Рис. 1.5. Два способа представления уровней управления.
Форма пирамиды используется для того, чтобы
показать, что на каждом уровне управления находится меньше
людей, чем на предыдущем
тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности.
Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту со ответственно возрастает.