1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Общая характеристика вопроса

Термин «управление», - по-английски «management», первона­чально означал умение править лошадьми. Английское слово «manage»- управлять -происходит от латинского слова «manus»-рука. Затем этим термином стали обозначать умение управлять воинскими подразделениями, а позднее - другими организован­ными группами людей.

Трактовок понятия «менеджмент» существует великое множест­во . И это справедливо, так как на любой стадии развития ор­ганизации мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологический, финансовый, корпоративный, функциональный и т.п.). В общем виде менеджмент следует представлять, как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект других людей.

Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и про­изводительную силу. Другими словами, менеджмент - это чело­веческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

В данном учебном пособии термины «управление» и «менеджмент» используются как синонимы. В классическом же представлении категория «управление» шире категории «менеджмент», так как ока применяется к различным видам че­ловеческой деятельности, например, к сложным техническим системам.

Менеджмент - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятель­ности. В этой связи следует иметь в виду, что есть профес­сии, которые может освоить любой человек независимо от дан­ных ему природой психофизических характеристик, и есть про­фессии, для которых помимо профессиональных знаний их нали­чие обязательно. К таким профессиям относится и профессия менеджера. То есть управленческая работа принадлежит к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют спе­цифических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых - про­фессионально непригодной к работе в должности менеджера.

Менеджер - это не просто экономист или инженер, ведающий вопросами управления по роду службы, а представитель особой профессии, сознающий свою принадлежность к этой профессии и, соответственно, обладающий необходимой суммой знаний о прин-

4

ципах, методах, нормах управления стандартами соответствую­щего профессионального поведения.

Менеджмент и бизнес в современной экономической литерату­ре, да и в профессиональном языке соседствуют друг с другом. И, действительно, всякий бизнес немыслим без менеджмента, хотя эти два понятия ни в коем случае нельзя смешивать. Дадим определение этому виду экономической деятельности. Бизнес - это деятельность, осуществляемая частными лицами, предприятиями или организациями по извлечению природных благ, производству или приобретению и продаже товаров или оказанию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги к взаимной выгоде заинтересованных лиц или организаций. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяй­ственными организациями. Термин «менеджмент» применим к лю­бым типам организаций, но если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин «государстаенное управление». Бизнесмен и менеджер - это не одно и то же. Бизнесмен - это тот, кто «делает деньги», вла­делец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является вла­дельцем её акций. Менеджер же обязательно занимает постоян­ную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью челове­ка, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реали­зуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск.

Термин «предприниматель» ввел в научный оборот первый тео­ретик бизнеса Ришар Кантильон в XVII веке. Предприниматель отличается следующим рядом характерных черт: предпочитает принимать решения самостоятельно; любит рисковать; стремится принимать активное участие в бизнесе; любит быстрое развитие и нововведения; крайне требователен к себе и к способностям своих компаньонов. Предприниматель - это творческий, изобре­тательный человек. Зачастую - незаурядная, волевая личность, которая в силу этого никак не вписывается в административно-корпоративную культуру.

В отличие от предпринимателя, менеджер - это наёмный ра­ботник, организующий реализацию задач, поставленных предпри­нимателем.

1.2. Что такое менеджмент?

Высокоразвитое состояние мира сегодня, по большей части, объясняется успешным менеджментом. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности наших организаций. Менеджмент

5

обозначает разные вещи для равных людей, но основная задача -это руководство людьми для достижения цели. Путём направляем деятельности индивидов в конструктивное русло, управляю­щий помогает людям и группам достигать своих целей.

В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управ­ленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что так же состоит из серии взаимосвязанных действий. Про­цесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработ­ку этой концепции, считал, что Существует пять исходных функций. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других. Большинство экспертов в облас­ти управления принимают следующее определение.

УПРАВЛЕНИЕ - это процесс планирования, организации, моти­вации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Эти четыре первичные функции управления объединены связую­щими процессами коммуникаций и принятия решения.

Планирование - имеет дело с тем, чем, как, когда и где достигается цель. При планировании управляющие могут чётко наметить то, что необходимо организации для достижения ее целей. Процесс планирования порождает краткосрочное и долго­срочное, мышление. Он включает рассмотрение ключевых органи­зационных ресурсов, таких как людские, денежные и сырьевые.

Планирование в организации не представляет собой отдельно­го одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально созда­вались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически за­вершено .

Вторая причина, по которой планирование должно осуществ­ляться непрерывно,- это постоянная неопределенность будущего В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело ру­ководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пе­ресматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовать - значит создать некую структу­ру. Существует много элементов, которые необходимо структу­рировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является

6

работа, конкретное задание организации. Поскольку в органи­зации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выпол­нять каждое конкретное задание, включая и работу по управле­нию. Иначе говоря, организация включает делегирование зада­ний, возникающих при планировании различным людям и (или) группам внутри организации. Распределение таких заданий при­водит планы в действие.

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) К деятельности, на­правленной на достижение целей организации. Мотивация необ­ходима для продуктивного выполнения принятых решений и наме­ченных работ.

Контролирование - это функция управления, в соответствии с которой управляющие:

а) собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации; *

С) сравнивают текущее исполнение с заранее установленными нормами выполнения;

в) исходя из этого сравнения, определяют, следует ли изме­нить организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей.

Контролирование - это непрерывный процесс. Управляющие по­стоянно собирают информацию, делают сравнение и затем пыта­ются найти новые пути усовершенствования производства по­средством изменения организации.

Связующие процессы. Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникация, обмен информацией, чтобы полу­чить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Вследст­вие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая взаимозависимость комму­никации и принятие решений, называют связующими процессами.

1.3. История менеджмента

История возникновения и развития менеджмента насчитывает по крайней мере семь тысячелетий и пять управленческих рево­люций.

За начало отсчёта принимают зарождение письменности в Древнем Шумере. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого рода жре­цов - бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты. В литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция ха­рактеризуется как «религиозно-коммерческая».

7

Вторая управленческая революция связывается с деятельно­стью вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирований всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. Вторую управленческую революцию считают «светско - административной».

Третья управленческая революция известна как «производствен не—строительная», ибо она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произош­ла она во времена правления Навуходоносора II {605-562 гг. до н.э.).

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации - главный фактор четвёртой управлен­ческой революции XVII - XVIII вв. Ее результатом стало отде­ление менеджмента от собственности и зарождение профессио­нального управления.

Пятая управленческая революция {конец XIX - начало XX в.) известна под названием «бюрократической»: её теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Её основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение корм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответст­венности менеджеров.

Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирова­ния основ науки управления относится к концу прошлого - на­чалу текущего столетия. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году, когда Фредерик У.Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно счи­тающуюся началом признания управления наукой и самостоятель­ной областью исследований.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и прак­тики управления.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении за­ключает в себе фактически четыре разных подхода (рис.1.1). Здесь управление рассматривается с четырёх различных точек зрения. Хронологически они могут быть перечислены в следую­щем порядке: школа научного управления (1885-1920 гг.), классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.); школа человеческих отношений (1930-1950 гг.) и поведенческий наук {1950-й - по настоящее время), школа науки управления или количественный подход (1950-й - по настоящее время). Ка­ждая из этик школ внесла значительный и ощутимый вклад в теорию и практику менеджмента (табл.1.1). Самые прогрессив­ные организации до сих пор используют определённые кон­цепции и приёмы, возникшие в рамках этих школ.

8

Процессный подход (1920-й - по настоящее время) рассматри­вает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функ­ций.

В системном подходе (1950-й - го настоящее время) подчер­кивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как июли, структура, задачи, технология, которые ориентированы на дос­тижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды

Ситуационный подход (1960-й - по настоящее время) концен­трируется на том, что пригодность различных методов управле­ния определяемся ситуацией.

Таблица 1-1 ВКЛАД РАЗЛИЧНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ

ГОДЫ	ИНДИВИДУМ ИЛИ ЭТНОС	ОСНОВНОЙ ВКЛАД В РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
1	2	3
5ООО до н.э.	Шумеры (Sumerians)	Письменность, регистрация фактов
4000 до н.э.	Египтяне (Egyptians)	Признание необходимости планирования, организации и контроля
2700 до н.э.	Египтяне (Egyptians)	Признание необходимости «честной игры» Доверительные беседы - «облегчи своп душу»
2600 до н.э.	Египтяне (Egyptians)	Децентрализация в организации управле­нии
2000 до н.э.	Египтяне (Egyptians)	Признание необходимости письменных за­просов. Использование рекомендаций «штаба"
1800 до н.э.	Хаммурапи(Hammurabi)	Использование свидетелей и письменных документов для контроля,- установление минимальной заработной платы; признание недопустимости перекладывания ответст­венности
1600 до н.э.	Египтяне (Egyptians)	Централизация в организации управления
1491 до н.э.	Евреи (Hebrews)	Концепции организации, скалярный прин­цип, принцип исключения
1100 до н.э.	Китайцы (Chinese)	Признание необходимости организации, планирования, руководства, и контроля
600 до н.э.	Навуходоносор (Nebuchadnezzar)	Контроль за производством и стимулиро­вание через заработную, плату
500 до н.э.	Менциус (Mencius)	Признание необходимости систем и стан­дартов
500 до н.э.	Китайцы (Chinese)	Признание принципа специализации
500 до н.э.	Сун-цзы {Sun Tzu}	Признание необходимости планирования, руководства, организации
400 до н.э.	Сократ (Socrates)	Формулировка принципа универсальности менеджмента
400 до н.э.	Ксенофонт(Xenophon)	Признание менеджмента как особого вида искусства

1	2	3
400 до н.э.	Кир (Cyrus)	Признание необходимости контактов меж­ду людьми, проведения исследований мо­тивации, составление планов и обработ­ка материалов
350 до н.э.	Греки (Greek!	Использование научных методов. Изуче­ние методов труда и рабочего ритма
350 до н.э.	Платон (Plato)	Формулировка принципа специализации
325 до н.э.	Александр Великий Alexander the Great	Создание штаба
175 до н.э.	Като (Cato)	Использование описаний работ
50 до н.э.	Варрон (Varro)	Использование рабочих спецификаций
20 н.э.	Иисус Христос (Jesus Christ)	Единоначалие. Золотое правило. Челове­ческие отношения
284 н.э	Диоклетиан (Diocletian)	Делегирование полномочий
900 н.э	Альфараби (Alfarabi)	Требования к руководителю
1100	Газали (Ghazali)	Требования к менеджеру
1340	Л.Пачоли (Генуэзец) (L.Paccioli(Genoese)	Двойная бухгалтерия
1395	Франсиско Ди Марко (Francisco Di Marco)	Учет издержек производства
1410	Братья Сорансо (Soranzo Brothers)	Использование журнала доходов и гросс­бухов
1418	Барбариго(Barbarigo)	Формы предпринимательской организации
1436	Арсенал Венеции Ве­нецианцы (Arsenal of Venice Venetians)	Учёт издержек производства; чеки и ба­лансы для контроля; присваивание номе­ров при инвентаризации; использование метода конвейера; использование управ­ления кадрами; стандартизация и взаи­мозависимость деталей; контроль товар­ных запасов; контроль себестоимости
1500	Сэр Томас Мор (Sir Thomas More)	Призыв к усилению специализации; ана­лиз недостатков плохого менеджмента и руководства
1525	Николо Макиавелли Niccolo Machiavelli)	Осознание принципа массового согласия; признание необходимости целеустремлен­ности в организации; определение каче­ства руководителя
1767	Сэр Джеймс Стюарт (Sir James Stuart)	Истоки теории власти; исследование влияния автоматизации
1776	Адам Смит (Adam Smith)	Применение принципа специализации к промышленным рабочим; концепции кон­троля; расчет оплаты труда
1785	Томас Джефферсон (Thomas Jefferson)	Обратил внимание на концепцию взаимо­заменяемости частей
1799	Эли Уитни (Eli Whitney)	Научные методы; использование методов исчисления себестоимости; контроль ка­чества; концепция взаимозаменяемости частей; признание интервала менеджмен­та

	.	2	3
	1800	Джеймс Уатт (James Watt), Матеус Бултон Сохо, Англия(Matthew Boulton Soho,England	Стандартные операции; спецификации; рабочие методы; планирование; стимули­рование заработной платой; стандартное время; стандартные данные; Рождествен­ские праздники для служащих; Рождест­венские премии; страховое общество служащих; ревизии баланса и отчетности
	1810	Роберт Оуэн, Нью-Ланарк Шотландия (Robert Owen, New Lanark, Scotland)	Использование на практике личного опы­та; ответственность за подготовку ра­бочих; строительство домов с удобства­ми для рабочих
	1820	Джеймс Милл, (Jams Mill)	Анализ и общение в человеческой моти­вации
	1832	Чарльз Баббедж (Charles Babbage)	Упор на научный подход; признание осо­бой важности специализации; разделение труда; исследование трудовых движений и затрат времени; влияние различных цветов на эффективность труда; исчис­ление себестоимости
	1835	Маршалл,Логлин и др. (Mar shal1,Laughlin)	Признание и обсуждение относительной важности функций менеджмента
	1850	Милл и др. (Mill et al)	Интервал контроля; единоначалие; кон­троль труда и материалов; специализа­ция - разделение труда; стимулирование через заработную плату
	1855	Генри Пуе (Henry Poor)	Принципы организации, связи и информа­ции в применении к железным дорогам
	1856	Даниель К.МакКаллум (Daniel C.McCallum)	Использование организационных схем для демонстрации структуры менеджмента. Применение систематического менеджмен­та на железнодорожном транспорте
	1871	В.С.Джевонс (W.S.Jevons)	Использовал на практике мотивационные исследования; изучал воздействие раз­личных инструментов на рабочего; ис­следование усталости
	1881	Джозеф Вартон (Joseph Wharton)	Разработал для колледжа курс предпри­нимательского менеджмента
	1886	Генри К.Меткалф (Henry C.Metcalfe)	Искусство менеджмента; наука управле­ния
	1886	Генри Р.Таун (Henry R.Towne)	Наука менеджмента
	1891	Фредерик Халси (Frederick Halsey)	План премиальных выплат заработной платы
	1900	Фредерик У.Тэйлор (Frederick W.Taylor)	Научный менеджмент; системный подход; кадровый менеджмент; необходимость кооперации между трудом и менеджмен­том; высокая заработная плата; равно­правие между трудом и менеджментом; функциональная организация; принцип исключительности в применении к цехам; система оценки себестоимости; методи­ческие исследования; исследования ра­бочего времени; определение научного менеджмента; упор на работу менеджера;

i	2	3
		упор на исследования, стандарты, пла­нирование, контроль и кооперацию
1900	Франк Б.Гилбрет (Frank B.Gilbreth)	Наука мотивационных исследований
1901	Генри Л.Гантт (Henry L.Gantt)	Задания и система поощрения; гуманный подход к труду; схемы Гантта; ответст­венность менеджеров за подготовку ра­бочих
1910	Хьюго Маистерберг (Hugo Munsterberg)	Использование психологии в менеджменте и работе
1910	Харрингтон Эмерсон (Harrington Emerson)	Эффективный инженеринг; принципы эф­фективности
1911	Харлоу С.Персон (Harlow S.Person)	Организовал первую научную конференцию по менеджменту в Соединенных Штатах; научное признание менеджмента
1911	Дж.К.Дункан (J.C.Duncan)	Первый учебник менеджмента для коллед­жей
1915	Х.Б.Друри(Н.В.Огшгу)	Критика научного менеджмента - утвер­ждение первоначальных идей
1915	P.Ф.XoKCH(R.F.Hoxie)	Критика научного менеджмента - утвер­ждение первоначальных идей
1915	Ф.В.Харрис (F.W.Harris)	Модель экономичной партии товара
1915	Томас А.Эдисон (Thomas A.Edison)	Разработка плана военных маневров в целях обнаружения подводных лодок
1916	Генри файоль (Henry Fayol)	Первая полная теория менеджмента; функции менеджмента; принципы менедж­мента; признание необходимости препо­давания менеджмента в учебных заведе­ниях
1916	Александр Г.Черч (Alexander H.Church)	Функциональная концепция менеджмента; первый американец, рассмотревший весь комплекс концепций менеджмента и свя­завший их в единое целое
1916	А.К.Эрланг (A.K.Erlang)	Предвосхитил теорию очерёдностей
1917	У.Г.Леффингвелл (W.H.Leffingwell)	Применил научный менеджмент в ведомст­вах
1918	К.К.Парсонс (С.С.Parsons)	Признал необходимость использования научного менеджмента в ведомствах
1918	Ордвей Тэд (Ordway Tead)	Применение психологии в промышленности
1919	Моррис Л.Кук (Morris L.Cooke)	Различные области использования науч­ного менеджмента
1921	Вальтер Д.Скотт (Walter D.Scott)	Привнес психологические знания в рек­ламное дело и работу с кадрами
1923	Оливер Шелдон	Развил философию менеджмента
1924	Г.Ф.Додж(H.F.Dodge) Г. Г.Ромиг(Н.G.Romig) У.А.Шухарт (W.A.Shewhart)	Использование статистических выводов и теории вероятностей при проведении ин­спекций и контроле качества с исполь­зованием статистических средств
1925	Рональд А.Фишер (Ronald A.Fisher)	Различные современные статистические методы, включая байесовскую статистику, теорию проб, разработку экспериментов

I	2	3
1927	Элтон Мэйо	Социологическая концепция групповых
	(Elton Mayo)	устремлений
1928	Т.К.«рай (Т.С.Fry)	Статистические основы теории обслужив.
1930	Мэри Р.Фоллетт	Философия менеджмента, основанная на
	(Mery P.Follett)	индивидуальной мотивации. Групповой подход к решению проблем менеджмента
1931	Джеймс Д.Муни	Признание универсальности принципов
	(James D.Moohy)	организации
1938	Честер Барнард	Теория организации; социологические
	(Chester Barnard)	аспекты менеджмента; необходимость коммуникации
1938	П.М.С.Блекетт и др. (P.M.S.Blackett )	Операционные исследования
1943	Линделл Урвик	Сведение воедино и корреляция принци-
	(Lyndall Urwick)	пов менеджмента
1947	МаксВебер(Max Weber)	Сделали упор на психологию, социальную
	Ренсис Ликерт (Ren-	психологию и исследования человеческих
	sis Likert),Kpис Ар-	отношении в теории организации; вклю-
	гирис(Chris Argyris)	чение широкосистемной теории организа­ции
1949	Норберт Винер	Сделали упор на системный анализ и
	(Norbert Wiener)	теорию информации в менеджменте
	Клод Шеннон (Claude
	Shannon)
1951	Франк Абрамс (Frank	Ввели понятие искусства управления в
	Abrams), Бенджамин	мышление менеджеров
	М.Селекман(Benjamin
	М. Selectman)
1955	Герберт Саймон	Придали особое значение поведению че-
	(Herbert Simon), Га-	ловека при принятии решений, которое
	рольд Дж.Левитт	рассматривалось ими как идентичный,
	(Harold J.Levitt),	наблюдаемый и измеряемый прочесе; по-
	Роберт Шляйфер	вышенное внимание уделяли философии
	(Robert Schlaifer)	менеджмента
1960	Дуглас МакГрегор	Доказал, что отношение менеджера к
	(Douglas McGregor)	своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «X» - утвержде­ние приоритета контролирующего менед­жера, в теории «У» - принцип распреде­ления ответственности
1965	Игорь Ансофф	Подверг сомнению прежние методы долго-
	(Igor Ansoff)	срочного планирования и предложил мо­дель стратегического планирования. Позднее сформулировал этот подход в книге «Стратегический менеджмент»
1967	Фрэд Фидлер	Продолжил разработку теорий руково-
	(Fred Fiedler)	дства, касающихся ориентации соответ­ственно на задания и отношения
1967	Джеймс Томпсон(James	Отметили, что не существует единствен-
	Thompson),Джей Гэлб-	ного, наилучшего пути организации дея-
	райт(Jay Galbraith),	тельности и провели дальнейшие иссле-
	П.Лоренс(Р.Lawrence)	дования ситуационных аспектов органи-
	Дж.Лорше(J.Lorsche)	зационного строительства
3*		15

1	2	3
1969	Карл Вейк (Karl Weick)	Исследовал организации как интерпрети­руемые системы
1975	Уильям Оучи(W.Ouchi) Оливер Вильямсон (Oliver Williamson)	Развитие теории фирмы. Несовершенство рынка - причина существования фирм
1975	Генри Минтцберг (Henry Mintzberg)	Рассмотрел организационные структуры от машинной бюрократии до «ад - хок» - кратии
1975	Геральд Саланчик (Gerald Salancik)	Теории властных структур внутри и меж­ду организациями
1976	Розмари Стюарт (Rosemary Stewart)	Альтернативы и ограничения действий менеджера в разнообразных ситуациях и различия между отдельными видами управленческих задач
1980	Майкл Портер (Michael Porter)	Выдвинул новые идеи относительно кон­курентной стратегии, конкурентноспо­собности, потребительских качеств про­дукции и ресурсов, выраженных через себестоимость
1982	Джон Коттер (John Kotter)	Исследование работы высших руководите­лей
1982	Джон Габарро (John Gabarro)	Различные характеристики и их воспри­ятие во времени
1982	Тереке Дил (Terence Deal) Алан Кеннеди (Alan Kennedy]	Создали концепцию корпоративной куль­туры как важнейшего фактора, влияющего на «организационное поведение» и кор­поративное развитие
1985	Том Петере (Tom Peters)	Отношение к потребителям как к людям, а к персоналу организации - как важно­му ресурсу развития бизнеса

шению данной задачи- Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. И преподавание менеджмента велось в виде промышленного инже- неринга .

| Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие рабо­тать. Это приводило к появлению большого числа функциональ­ных менеджеров на базе операционного разделения труда

Основные принципы «научного управления» Тейлора состоят в следующем:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

• абсолютное следование разработанным стандартам;

♦ подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

• оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);

• использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

♦ поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджера­ ми с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Учитывая тот большой вклад, который в данной области внес Ф.Тейлор, его называют «отцом» научного менеджмента.

В основе тейлоровской философии мотивации лежала концеп­ция «экономического человека». Она исходила из постулата о том, что менеджмент может апеллировать к работникам с призы­вом об интенсификации усилий к увеличению производительности главным образом с помощью экономического стимулирования. Идеи и технические приёмы, сформулированные Тейлором, были в дальнейшем развиты и усовершенствованы его последователями Гарринтоном Эмерсоном, Г.Гаиттом, Ф. И Л.Гилбертами, Генри Тауни и др.

Немаловажный вклад в научную теорию управления вслед за Ф.У.Тейлором внесли супруги Гилберты, которые изобрели при­бор микрохронометр, призванный в сочетании с использованием кинокамеры точно определить, какие именно движения выполня-ются при определенных трудовых операциях и сколько времени занимает выполнение каждого из этих движений и операций. Суть подхода, предложенного Гилбертами состояла в том, чтобы свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основ­ных движений. Результаты исследования супругов Гилбертов бы­ли использованы для разработки и утверждения стандартов вы-

полнения трудовых операций и исключение ненужных или бес­полезных движений. При определении этих стандартов учитыва­лись факторы среды рабочего места, процесс движения и харак­теристики самого работника.

Характеристики работника - это физиологические данные, жизненное кредо, способность зарабатывать, опыт, привычки, здоровье, образ жизни, питание, навыки, темперамент, подго­товка и т.д.

Характеристики окружающей среды - рабочая одежда, развле­чения, качество материала, поощрение и наказание, специаль­ные приспособления для предотвращения усталости.

Характеристики движения - ускорение, автоматизм, комбина­ция с другими движениями и последовательностью, скорость, протяженность, направление и др.

Результаты своих изысканий Гилберты изложили в книгах «Изучение движений», изданной в 1911 году и психология управления», вышедшая в 1916 году.

В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социальных и психологических исследова­ний. Ф.Гилберт полагал, что национальное благосостояние за­висит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство.

В 1912 году Фрэнк Гилберт (1868-1924) выпустил учебник «Научного менеджмента». В 1920 году Гилберт адаптировал рациональные приемы работы Тейлора на новые отрасли.

Много для популяризации и утверждения научного менеджмента сделал наиболее близкий ученик Тейлора - Генри Гантт (1861 -1919). Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять ту или иную работу. Согласно Гантту, это мне­ние необходимо заменить точным научным знанием о том, что можно сделать. Именно это он считал главной задачей научного знания. Гантт поставил своей целью усовершенствовать механи­змы функционирования предприятий путем обновления систем фо­рмулирования задач и распределения поощрений или премий. На многих предприятиях и по настоящее время применяют в качест­ве важного инструмента формулирования и постановки задач ра­зработанную «Карту Гантта». Эта карта предоставляет менедже­рам краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Гантт в большей степени, чем Тейлор и супруги Гилберты сознавал важность учета человеческого фактора. Тей­лор разработал систему, которая позволяла всем работникам платить одинаково. Однако Гантт в своих попытках поощрить людей на более высокий уровень производства предложил систе­му, в соответствии с которой работники могли заслужить пре­мию в дополнение к сдельной оплате, если им удавалось пере-

18

выполнить свою дневную норму. Гантт осознал, что оплату ра­ботников необходимо привести в соответствие не только с ре­зультатами работы с помощью системы сдельной оплаты, но и со сверхнормативными результатами с помошь» премии. В целом научный менеджмент, как он сформулирован в работах самого Тейлора и его последователей, можно свести к следую­щим положениям:

1. Менеджмент представляет собой самостоятельную форму деятельности.

2. Контроль на самой нижней ступени производственного про­цесса имеет основополагающее значение.

3. Функции менеджмента включают •.

анализ компонентов поставленной задачи;

разработку наиболее эффективных методов;

подбор работников в соответствии с физиологическими и

психологическими требованиями;

подготовку работников к тому, чтобы они могли использо­вать эти методы. А . Увеличение производительности означает более высокие

заработки для работников. Анализ идей Тейлора и его последователей показывает, что их философия основывается на нескольких ключевых постулатах. Первый из ник гласит, что доминирующим мотивом действий от­дельно взятого рабочего является экономический интерес. Смысл другого постулата состоит в утверждении, согласно ко­торому человек, работающей индивидуально, заинтересован в том, чтобы хорошо работать, а человек, работающий в коллек­тиве, стремится к тому, чтобы не работать усерднее, чем дру­гие. Стало быть, групповые стимулы неэффективны. Согласно одному из этих постулатов, для увеличения эффективности и результативности работы важно изъять ответственность за ме­тоды планирования у рабочего и передать ее специалисту.

В целом для Ф.Тейлора и его последователей управление по сути дела означал синоним надзора в цеху, а планирование -синоним контроля над производством. Уделяя главное внимание производственному процессу, они мало интересовались челове­ческими отношениями на производстве. Однако эти постулаты подверглись критике уже вскоре после их обнародования. Кри­тики приводили доводы в обосновании того, что работа людей зависит от многих факторов, среди которых стремление зарабо­тать деньги является лишь одним, но не единственным. /-Последнее время произошли изменения в структуре рабочей силы. Рабочий стал более информированным, более критически настроенным и более сведущим в методах менеджмента, чем тот, когда Тейлор формулировал свои идеи. Фактор этот в сочетании с повышением материального уровня жизни означал, что мотивы деятельности рабочего стали более сложными, чем в период становления научного менеджмента. Сформировалось убеждение в

19

неспособности теории научного менеджмента дать полный ответ на проблемы управления. Однако отделение планирования от ис­полнения составляет главное наследие научного менеджмента. К середине XX века научный менеджмент из движения превратился в общепринятый способ управления

Работы Ф.Тейлора и его последователей послужили в качестве исходного пункта для многих последующих идей, касающихся функций менеджмента И если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции, функции, то менеджменту, ассоциирующимися с более высокими уровнями управления вплоть до 30-х годов внимание практически не уде-лялось Анри Файоль (1841-1925) и другие представители так называемой функциональной школы, такие как Д.Муни, Л.Урвик, А.К.Рейли, Альфред П.Слоун, Г.Кунц, СО Доннели дали толчок к формированию нового подхода к менеджменту. При этом подхо­де внимание концентрировалось на административной деятельно­сти менеджера на всех уровнях управления предприятием. При­верженцы данного подхода ставили перед собой цель разрабо­тать перечень функций, которые необходимо реализовать в ка­честве составных частей общего процесса управления. Хотя число этих функций у разных авторов различно, все они рас­сматривают функции планирования, организации и контроля в качестве основополагающих. Перечень выдвинутых представите­лями этой школы принципов служил для менеджеров в качестве руководства в таких сферах, как отношение власти и ответст­венности, организация поточных линий и кадров, политика в области бизнеса, масштабы контроля, руководство и разделение труда. Эта школа оказала значительно больше влияния на прак­тику менеджмента, чем теория Тейлора, так как ее представи­тели впервые предприняли попытку разработать и применять на практике принципы пригодные на всех уровнях управления пред­приятием. В целом, вклад административной и функциональной школ состоит в следующем:

концентрация внимания на системе администрации и высших уровнях управленческой системы;

разработка комплекса функций, подлежащих выполнению каждым менеджером (планирование, организация, контроль);

разработка комплекса принципов менеджмента, пригодных для всех типов организаций.

Одну из успешных попыток выработать и сформулировать уни­версальные принципы менеджмента предпринял А.Файоль, который рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из целого ряда взаимосвязанных функций. В своей, получившей широкую известность работе «Общий и индустриальный менедж­мент» он предпринял попытку сформулировать философию менедж­мента, которая и по настоящее время используется многими ме­неджерами в качестве руководства. Эта теория стала началом многих современных идей, касающихся проблем управления. Ав-

20

тор работ, посвященных разбору составных элементов управлен­ческой системы и общих принципов управления, А.Файоль счи­тался пионером в области теории управления. Рассматривая ор­ганизацию как единый организм, Файоль определил, что для лю­бой деловой организации характерно наличие шести видов дея­тельности, или шести функций:

1. техническая деятельность (производство,обработка и т.д);

2. коммерческие операции (покупка, продажа, обмен);

3) финансовая деятельность (привлечение средств и распоря-| жение ими);

4. страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц) ;

5. эккаутинг (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6. административная деятельность (предвидение, иначе-планирование, организация, распорядительство, координирова­ние и контроль);

Выделенные ими элементы управленческой системы -планирова­ние, организация, руководство, координация и контроль - счи­таются полезными компонентами с помощью которых можно из­учать, анализировать и ввести в действие процесс управления. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять обязательных функций (планирование, организацию и т.д.).Соблюдение общих принципов менеджмента, предложенных Файолем в 1916 году, и по настоящее время рассматривается в качестве важнейшего условия успеха предприятия. Рассмотрим эти четырнадцать принципов, как они были изложены А.Файолем [17].

1. Разделение труда

Разделение труда - естественное явление:мы наблюдаем его в животном мире, где - чем более совершенное животное, тем бо­лее оно наделено органами, выполняющими различные функции мы наблюдаем его в человеческих обществах, где - чем более важ­но социальное образование, тем более тесна в нём связь орга­нов с определенными функциями. По мере роста общества возни­кают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции.

Цель разделения труда - повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий.

Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, ад­министратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сиоровхи, уверенности, точности, увеличивающих вы­ход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, т.е. уменьшение производства. Разделение

21

труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Общепризнанно, что это - лучшее средство использования ин­дивидов и коллективов. Притом оно применимо не только к тех­ническим работам, но ко всем без исключения работам, требую­щим более или менее значительного числа работников с разно­образными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, всё же разде­ление труда имеет свои пределы.

2. Власть - ответственность

Власть - есть право отдавать распоряжения, и сила, принуж­дающая им подчиняться.

В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравст­венной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополне­нием к власти, принадлежащей ему по уставу.

Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций -награды или кары, сопровождающей её действие. Ответствен­ность - есть венец власти, её естественное следствие, её не­обходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Необходимость санкции, основанной на чувст­ве справедливости, подтверждается и усугубляется ещё и тем соображением, что - в интересах общего дела - надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.

Санкция актов власти принадлежит к числу существенных ус­ловий хорошего управления. Обычно не легко удаётся её осуще­ствить, в особенности на крупных предприятиях; сначала необ­ходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции. Но если сравнительно легко установить ответствен­ность рабочего за те или иные акты и - перечень соответст­вующих санкций, то это уже труднее в отношении мастера, и чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее опе­рации, чем больше число участвующих в них агентов, чем отда­леннее их конечный результат - тем труднее выявить долю уча­стия начального акта власти в конечном результате, устано­вить степень ответственности начальника. Мера этой ответст­венности, её материальный эквивалент не поддаётся никакому учёту.

Но тогда санкция является вопросом качественной оценки, житейских норм, условных понятий, где судящий должен учиты­вать самый акт, сопровождающие его обстоятельства и те отра­женные последствия, которые он может повлечь. Суждение долж­но отличаться высокими моральными свойствами, нелицеприятно­стью и твёрдостью. Если все эти условия не выполняются, мож-

22

но опасаться, что на предприятии исчезнет чувство ответст­венности. Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это - род мужества, всюду ценимый. И. тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший на­чальник должен распространять вокруг себя мужество ответст­венности. Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника - его личные дос­тоинства и, в особенности, его высокий моральный облик.

3. Дисциплина

Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, дея­тельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, про­являемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дис­куссии; писано оно или принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев, - оно фиксирует сте­пень дисциплины.

Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина предстаёт перед нами в различных внешних видах: обязанности, повиновения, усердия, деятельности, той или иной "выправки"-разнятся, конечно, от предприятия к предприятию, от области к области, от одного периода времени к другому.

Тем не менее, общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспеть без неё. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаи-моотношения между начальником и подчинённым оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отдела; гораздо чаще зло лежит на бездарности начальников.

Среди прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были яс­ными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Это трудно. Доказательство тому - забастовки шахтёров, причиной которых была спорность соглашений или неудовлетворительность уста­вов.

Интересы предприятия не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, чтобы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт на­чальника выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: увещевание, предупреждение, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой.

23

В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна для самых крупных начальников, как и для скромных служащих.

Наиболее действенными средствами установления и поддержа­ния её являются:

1.Хорошие начальники на всех ступенях.

2.Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3.Рассудительно применяемые карательные санкции.

4. Единство распорядительства

Служащему может давать два приказания относительно какого-нибудь действия только один начальник. Таково правило "единство распорядительства", правило, необходимое везде и всегда. Если оно нарушается - наносится урон авторитету вла­сти, подрывается дисциплина, нарушаются порядок и строй­ность .

С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, -недомогание налицо^-, если причина не будет устранена, тревога растёт, болезнь становится явственной и тогда наблюдаются следующие последствия: либо дуализм прекращается из-за исчез­новения одного из начальников - • и социальное здоровье вос­станавливается; либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социально­го организма к дуализму распорядительства.

А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое явление; он производит опустошение на всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозно, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:

а) в надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник Н2 от­ даёт распоряжение непосредственно служащему С, минуя начальника H1.

Если подобное явление повторяется - налицо дуализм распо­рядительства со всеми его последствиями: колебанием у подчи­нённого, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне начальника, перебоями в работе;

б) желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведёт к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчинёнными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям: сначала появляется стеснён-

24

ность отношений, затем некоторое взаимное раздражение, и ес­ли дуализм остаётся, - вражда.

Дуализм распорядительства - вещь недопустимая;

в) несовершенное разграничение отделов точно так же ведёт к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распо­ряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм;

г) беспрерывное сношение двух отделов, естественное смеше­ние функций, часто неточно определённые компетенции создают опасность дуализма.

Во всех человеческих ассоциациях - в промышленности, тор­говле, армии, в семье, в государстве - дуализм распоряди­тельства является вечным источником часто очень тяжёлых кон­фликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить. Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника). Единство руководства обеспечивается хо­рошей конституцией социального образования; единство распоря­дительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

6. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставится выше интересов пред­приятия; что интересы семьи должны преобладать над интереса­ми отдельных её членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими ин­тересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного поряд­ка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо поста-

25

раться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управ­ления.

Средства достижения здесь успеха:

1.Стойкость и хороший пример начальников.

2.Возможно более справедливые соглашения.

3.Бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоя­тельствами, независящими от воли хозяина и ценности служа­щих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персо­нала, общего состояния дел, экономического положения пред­приятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным.

В форме заработной платы обычно ищут следующее:

1. чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение;

1. чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное уси­лие;

2. чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграж­дении, выходящим за пределы разумного.

8. Централизация

Как и "разделение труда"» "централизация" есть явление ес­тественного порядка; этот порядок состоит в том, что во вся­ком живом или социальном организме восприятия сходятся в од­ном центре - в мозгу или дирекции - и далее исходят приказы, приводящие в движение все части организма.

Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденции У руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Во­прос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благо­приятной для предприятия.

В небольших предприятиях, где распоряжения отдаются руко­водителем непосредственно низшим агентам, централизация аб­солютна; в крупных предприятиях, где глава отдалён от низших

26

агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные до­несения, проходят через ряд посредствующих инстанций. От свойств главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также условий предприятия зависит та доля инициативы, кото­рая может быть предоставлена посредствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельст­вам. Но основной целью при этом всегда остается возможно лучшее использование способностей всего персонала.

Если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить сво­им помощникам роль простых исполнителей.

Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать об- щие дерективы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, - он может допустить ши­рокую децентрализацию.

Ввиду того, что абсолютная и относительная ценность главы и агентов подвержены всегда изменениям, - ясно, что и мера централизации и децентрализации сама тоже может быть измен­чивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгоднейшим учетом всех факторов. Притом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед ру­ководящим персоналом разных уровней.

Проблема централизации и децентрализации разрешается нахож­дением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые сви­детельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централи­зации - все те, которые подтверждают её незначительность

9. Иерархия

Иерархия - есть ряд руководящих должностей, начиная с выс­ших и кончая низшими.

Иерархическая колея - это тот путь, по которому - проходя все ступени - следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходи­мостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый, иногда он даже гибельно длите­лен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели В таких случаях пользуются иерархическим мостком. Применение мостка - просто, быстро, верно; оно позволяет двум агентам Ж и Р разрешать на одном заседании, в несколько часов такой вопрос, который по иерархической колее пройдет двадцать эта­пов, обеспокоит много народу, вызовет огромную переписку, заставит потерять недели, месяцы для того, чтобы прийти в

27

конце концов к решению, в общем - менее удачному, чем то, которое можно было получить, поставив в непосредственное со- (прикосновение Ж и Р (см. рисунок).

Обычно думают, что главной причиной такой ситуации являет­ся боязнь ответственности, но это, скорее, результат недос­таточной административной установки руководителей. Пример должен идти сверху.

10, Порядок

Общеизвестна формула материального порядка: определённое место для_ всякой вещи и всякая вещь на своём месте - Формула социального порядка такова же: определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте.

Материальный порядок. Согласно сказанному определению, для материального порядка необходимо чтобы всякому предмету бы­ло отведено определённое место. Достаточно ли этого? Не надо ли ещё, чтобы место было хорошо выбрано? Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени.

Выбор места должен облегчать все операции. Если это усло­вие не выполняется, порядок лишь кажущийся, внешний. Кажу­щийся порядок может прикрывать действительный беспорядок. Так на стройке в один штабель могут быть сложены плиты раз­ных марок и разного назначения и хотя всё аккуратно сложено, чтобы достать нужное - придётся совершить бесполезные движе­ния, а это потеря времени, возможность ошибок. Наоборот, случается так, что под видимым беспорядком скрывается дейст­вительный порядок. Совершенный порядок немыслим без рассуди­тельного выбора места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка.

Чистота - завершение порядка.

28

Социальный порядок. Для того чтобы на предприятии господ­ствовал социальный порядок, необходимо, согласно определе­нию, чтобы каждому агенту было назначено определённое место и чтобы каждый агент находился на назначенном месте.

Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. При таком понимании соци­ального порядка предполагаются решёнными две наиболее труд­ные административные операции: хорошая организация и хороший подбор персонала. После того как определяются необходимые для хода предприятия штаты, на предусматриваемые ими посты приглашаются должностные лица и каждый занимает тот пост, где он может принести наибольшую пользу. Таков совершенный социальный порядок.

Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень трудно установить, а сохранить тем труднее, чем больше пред­приятие. И когда оно оказывается нарушенным, когда в угоду частным интересам пренебрегаются или приносятся в жертву об­щие интересы, когда из-за честолюбия, непотизма , фавори­тизма или просто невежества бесполезно увеличивают штаты или помещают на ответственные должности непригодных людей, требуется много таланта, много воли и гораздо больше посто­янства, чем то позволяет современная недолговечность мини­стерских портфелей, для того чтоб устранить злоупотребления и восстановить порядок.

11. Справедливость

Почему справедливость, а не правосудие? Правосудие есть реализация установленных конвенций. Но конвенции не могут всего предвидеть, часто приходится их истолковывать или до­полнять то, чего в них нет.

Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обя­занностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности и правосудия. Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практиче­ском её осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Требование справедливости и равенства - это такие запросы, с которыми надо считаться в общении с персоналом. Чтобы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способно­сти. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.

29

12. Постоянство состава персонала

Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться её успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами.

Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному време­ни. И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться. |

Печальные последствия подобной неустойчивости состава в особенности опасны для крупных предприятий, где освоение со всем делом отнимает обычно у руководителей немало времени.

Новому лицу надо потратить очень много времени на то, что­бы ознакомиться с людьми и с положением дела на крупном предприятии в такой степени, чтобы затем быть в состоянии принять определённую программу действий, вполне полагаться на себя и внушить доверие к себе других.

Обычное явление, что состав руководящего персонала у пре­успевающих предприятий - устойчив, неудачных - неустойчив. Текучесть состава является одновременно причиной и следстви­ем плохого состояния дел.

Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; не­которые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие оказываются неспособными брать на себя более ответст­венную работу.

Таким образом, подобно другим принципам - и принцип нете­кучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива

Создать план и обеспечить его успех - вот что может дать одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку.

Инициативой А. Файоль называет возможность создания и осу­ществления плана. Свобода предложения и осуществления также относится к категории инициативы. На всех ступенях социаль­ной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность слу­жащих.

Инициатива всех, присоединённая к инициативе начальства и, по необходимости, её пополняющая, - большая сила для пред­приятия. Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность.

Требуется много такта и личной доблести, чтобы возбуждать и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине. Необходимо, что­бы начальство умело приносить иногда в жертву своё самолю­бие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчи-

30

нённых.

При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит началь­ника, не умеющего этого делать.

14. Единение персонала

В единении - сила. Над этим изречением не мешает задумать­ся руководителям предприятий.

Гармония, единение персонала предприятия - большая сила на предприятии. Стало быть, надо стремиться её установить. Сре­ди многих пригодных для этого средств Файоль отмечает один принцип, который следует соблюдать, и две опасности, которых надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, - единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, это:

а) дурное толкование принципа "разделяй и властвуй";

б) злоупотребление письменной формой общения.

Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы, для того, чтобы их ослабить, - дело искусное; но разделять свои собственные силы на предприятии - тяжёлая ошибка.

Является ли эта ошибка результатом слабой административной "установки", или недостаточного понимания положения вещей, или эгоизма, жертвующего общими интересами в угоду личному, - они всегда заслуживают осуждения, потому что наносят вред предприятию.

Не надо обладать никакой особой добродетелью для того, чтобы сеять раздор среди подчинённых; это может сделать вся­кий.

Наоборот, надо обладать подлинным талантом, чтобы коорди­нировать усилия, стимулировать усердие, использовать способ­ности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.

Злоупотребление письменной формой общения. Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдавать распоряже­ние, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее дей­ствовать словесно, чем письменно. Кроме того, известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Отсюда сле­дует, что всегда, когда только это возможно, сношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скорости, и в ясности, и в гармонии. Режим же письменных сообщений вызывает хлопоты, волокиту, а между служащими предприятия наблюдается какая-то озлобленность.

Очевидно, что принципы менеджмента, разработанные Файолем, охватывают широкий круг вопросов и наряду с производственно-техническими учитывают также отдельные параметры человече­ского фактора. При этом Файоль исходил из того, что если для

31

рабочего определяющее значение имеет техническое мастерство, то значимость функций управления возрастает по мере движения вверх по иерархической цепи, превращаясь в важнейшее качест­во для администраторов высшего звена. А. Файоль был убежден, что, поскольку управление представляет собой особую и само­стоятельную профессию, то ей следует обучать так же, как и любым техническим знаниям, - сначала в учебном заведении, а затем на производстве.

Немаловажную роль в формировании теорий менеджмента сыгра­ли идеи известного немецкого социолога конца XIX - начала XX в. Макса__Вебера (1864-1920), особенно его концепция бюрокра­тии и государственно-административного управления. На основе различного рода организаций М. Вебер пришел к выводу, что иерархия, власть, бюрократия составляют основу любых соци­альных организаций. Хотя Вебер и не считается приверженцем функциональной школы, его взгляды во многом совпадали с теми или иными ее принципами и положениями. Он использовал анало­гию военной организации для разработки, по его мнению, наи­более рационального подхода в поисках эффективной системы организации. Такой подход Вебер называл бюрократическим. Он считал, что бюрократическая форма организации имеет следую­щие характеристики:

четкое определение обязанностей каждой должности на пред­приятии на основе функциональной ответственности;

четко установленная иерархия команд, охватывающая все уровни организации;

комплекс правил и процедур, предписывающих права и круг ответственности каждого сотрудника;

организация, функционирующая безлично, т.е. вне зависимо­сти от личностного начала;

организация, в которой работники поощряются исключительно за техническую компетентность.

Значительный вклад в развитие функционального подхода внес Честер__Барнард (1886-1961) . С его работ берет начало про­цессный ' подход. Книга Барнарда «Функции администрато­ра», которая была опубликована в 1938 году, стала классикой. В ней он дал развернутую концепцию формальной и неформальной структуры организации. Благодаря Ч.Барнарду и Э.Мэйо возник­ли самостоятельные дисциплины - «индустриальная психология» и «индустриальная социология», послужившие теоретико-методологической базой концепции человеческих отношений. В практическом варианте она предстала в виде научно обоснован­ной технологии гуманизации производства, прежде всего очело­вечивании труда и производственной среды. Ч.Барнард для мно­гих теоретиков менеджмента является, с одной стороны, осно­вателем «современной» организационной теории, а с другой -«старейшиной современной бихевиористики». С позиций систем­ного подхода Барнард выделил и описал условия формирования и

32

функционирования организационных систем, а также функции ме­неджера в этих системах, а именно: поддержание организацион­ной связи с помощью организационной структуры, а также под­бор ответственных и способных кадров, преданных своей орга­низации; обеспечение эффективного функционирования всех важ­нейших участков; формулирование и определение целей.

Перекос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы чело­веческих отношений, зародившейся в менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйд (1880-1949). Ос­новные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого «Хоуторнского ис­следования». Данное исследование проводилось в течение не­скольких лет в 20-30-х гг. на «Вестерн электрик компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое ис­следование из всех "исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале исследования группой инженеров-исследователей бы­ла поставлена задача определения влияния на производитель­ность труда рабочих освещенности, продолжительности переры­вов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производи­лись различные эксперименты. Результаты экспериментов оказа­лись поразительными и неподдающимися объяснению с точки зре­ния «научного управления». Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изме­нения освещённости и других исследуемых факторов. Участво­вавшие в проведении исследования учёные во главе с Мэйо при­шли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их коллективной работой. Продолженное далее данное исследование показало, что поведе­ние человека не работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений «научного менеджмента», так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на сис­тему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напро­тив, он утверждал, что если создать соответствующие отноше­ния, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в

33

коллективе.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмен­та, развивающих, либо дополняющих идеи школы социальных сис­тем. Преподаватель Северо-западного Университета, располо­женного в г.Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения признания их заслуг, включения их в группы и т.п.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фрллет (1868-1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть ли­дером, признанным рабочими, а не опирающимся на власть. Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу. (1908-1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте тео­рию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структу­ру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления по­требностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

Конкретное противопоставление «научного управления» и би­хевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «у», разработанной Ду­гласом Мак Грегором (1906-1964). В соответствии с этой тео­рией существует два типа управления, отражающих два типа ра­ботников или же, вернее, два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «X» характерны следующие предпосыл­ки:

• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путём принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необ­ходимые для достижения организацией своих целей;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, стара­ется не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «У» имеет следующие предпосылки:

34

• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать ра­боту как источник удовлетворения или как наказание в за­висимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побужде­ния человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и са­мопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям ор­ганизации зависят от вознаграждения, получаемого за ре­зультаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в са­мовыражении и самоактуализации;

• обычный человек, воспитанный определённым образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «У» Мак Грегор подчёркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интел­лектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» го­раздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

Школа науки управления предполагает применение научного метода к проблемам, возникающим при функционировании систе­мы, и решении этих проблем путём математических уравнений, представляющих данную систему.

Школа науки управления берёт свое начало с периода второй мировой войны, когда перед учеными была поставлена задача помочь разрешить сложные операционные проблемы, возникающие в военной сфере. Учёные были сгруппированы в команды, кото­рые стали известны как группы «Анализа» или «Группа АО». В процессе своих поисков и разработок они сформулировали сле­дующие установки:

постоянное наблюдение за системой, изучение поведения ко­торой поможет решить соответствующие проблемы;

использование этих наблюдений для конструирования моделей, соответствующих этим наблюдениям, на основе которых можно прогнозировать изменения в системе;

использование моделей для дедуцирования того, как поведёт

35

себя система в условиях, которые не подвергались наблюдению, но могут возникнуть в результате реализации перемен;

проверка моделей путём осуществления эксперимента в систе­ме для выяснения того, получаются ли предсказанные результа­ты изменений при использовании моделей в случае реализации изменений.

Успехи «Группы АО» в военной сфере были настолько впечат­ляющими, что менеджеры решили использовать приёмы науки управления в промышленной сфере. В исследовательских центрах начались интенсивные работы по модификации и совершенствова­нию методов и приёмов этого подхода. Сторонники данного на­правления ставили перед собой задачу с помощью количествен­ных и математических методов, методов научного анализа изу­чать операционные проблемы организации. Этот подход иногда называют операционным. В нем важная роль отводится разработ­ке ситуационной модели, представляющей реальное положение вещей в абстракции, упрощая сложные проблемы, сокращая число всех составляющих, подлежащих рассмотрению. Придание количе­ственных значений составляющим позволяет объективно сравнить их между собой и описать отношения между ними. Здесь словес­ные рассуждения и описательный анализ заменены моделями, ко­личественными значениями и символами. Использование количе­ственных методов и математических моделей стало перспектив­ным и эффективным с появлением и внедрением компьютеров в сферу управления. Этот подход был сформулирован ^К.У.Черчменом, Р.Л.Акофом и Е.Л.Арнофом. Интересный обзор «синтетических» учений об управлении де­лают О.С.Викханский и А.И.Наумов [2].

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла или задачи, или человека, или администрирование (управлен­ческую деятельность), для «синтетических» подходов характе­рен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окру­жением организации множеством связей. Основой большинства из этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает её как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне неё. Для отдельных учений об управлении характерно наличие упора на какое-то ключевое с точки зрения данного учения на­правление (цели, внешняя среда, структура, и т.п.). Однако их принципиальное отличие от «одномерных» учений состоит в том, что все они исходят из многомерности организации и управле­ния ею и из необходимости учёта в управленческой деятельно­сти влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на её функционирование. Другой важной особенностью управленческих учений данного направления явля-

36

ется то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Одним из самых выдающихся теоретиков современности в об­ласти управления, несомненно, является Питер Друкер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, про­фессор Нью-йоркского Университета более чем на протяжении 20 лет и с 1971г. профессор Высшей школы Кларемонт в Калифор­нии. Питер Ф. Друкер родился в 1909 г. в Австрии в семье' крупного "государственного чиновника, получил образование в Германии и в 1931 г. переехал на жительство в США. Центром идей Друкера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о прфес-сии. Друкер приписывал себе первенство в создании системати­зированного учения об управлении и соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Друкера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании «Форд», с внедрением на фирме «Дженерал электрик» системы децентрализованного управ­ления, с послевоенным подъёмом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управле­нии.

Одним из самых известных теоретических положений, выдвину­тых Друкером, является его концепция управления по целям (МВО). Это явилось революционизирующим начинанием в управле­нии, так как в 50-х гг., когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функ­циях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формирова­нию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне пе­ревернуло логику управления.

Друкер очень критически относился к идеям школы человече­ских отношений и к идеям Мэйо в частности. Бихевиористские идеи он называл «психологическим деспотизмом» и считал, что главная задача менеджмента - делать людей производительными. Друкер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и заботиться о клиентах, а не о создании «радости для рабочих». Хотя при этом он счи­тал, что отношения на работе должны строиться на базе взаим­ного уважения.

Более того, в начале 50-х гг. он выдвинул идею самоуправ­ляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создаётся демократически выбранный орган из ра­бочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой дея­тельности, рабочие, по мнению Друкера, должны обретать чув­ство ответственности за деятельность предприятия. Друкер

37

считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как своё крупнейшее по­ражение .

Друкер выдвинул большое количество идей в области менедж­мента. Однако несомненно стержневой идеей его учения являет­ся идея об исключительной роли и исключительном значении профессиональных менеджеров. Управленческая элита, по мнению Друкера, является основой бизнеса и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и современного общества

Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распрядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой си­туации они функционируют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относи­тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффек­тивного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет си­туация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответ­ствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно бы­ло перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвёртых, управление должно произвести соответ­ствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изме­нения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обоб­щённых, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление -это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управле­ние, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концеп­ций менеджмента являлась теория «7-С», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой

38

«МакКинэи». Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уо-терман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления» и вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос -авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления при­вели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих со­ставляющих начинается на «С», эта концепция получила назва­ние «7-С».

Ключевыми составляющими являются следующие:

♦ стратегия - планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осу­ ществлению определённых действий во времени для достиже­ ния поставленных целей;

♦ структура - внутренняя композиция организации, отражаю­ щая распадение организации на подразделения, иерархичес­ кую субординацию этих подразделений и распределение влас­ ти между ними;

• системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат - важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

• стиль - способ, каким руководители управляют организаци­ей, сюда же относится организационная культура;

• квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

• разделенные ценности - смысл и содержание основных на­правлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонентов.

Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределённости, существующей в окружении ор­ганизации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, по­пытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались.

Идея единого для всех организаций, универсального управле­ния в 50-60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать амери­канский тип менеджмента, считавшийся в то время не без осно-

39

ваний лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показа­ла, что американский тип управления не только не является универсальным, но также далёк от того, чтобы считаться луч­шим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении амери­канского управления с японским.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул тео­рию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, выска­занные им в виде теории «X» и теории «У». Оучи, изучив япон­ский опыт управления, пришёл к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее даёт набор характери­стик управления, данная теория ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщённого опи­сания управления. Предложив теорию «Z» управления организа­цией Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в пер­вую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людь­ми, опираясь на которые можно добиться эффективного управле­ния. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наём кадров;

• групповое принятие решений;

• индивидуальная ответственность;

• медленная оценка кадров и их продвижение;

• неопределённый, неформальный контроль чёткими и формали­зованными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

Краткий обзор учений XX в. об управлении показывает, что управленческая мысль постоянно развивалась, выдвигая всё но­вые и новые идеи о том, как должно вестись эффективное управление. В то же время знакомство с учениями показывает, что практика бизнеса и управления им всегда оказывались сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоре­тическая мысль, открывая время от времени перед исследовате­лями управления всё новые, ранее неведомые стороны и качест­ва и ниспровергая с пьедестала незыблемых истин положения и теории, которые претендовали на окончательные истины об управлении.

40

2. ТЕРМИНОЛОГИЯ МЕНЕДЖЕРА.

АВТОКРАТИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, имеющий достаточный объём власти, что навязать свою волю исполни­телям. В случае необходимости он сделает это не колеблясь.

АДАПТИВНАЯ СТРУКТУРА - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой. ,

АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - одна из основных школ . управления, подчёркивающая координационные аспекты управле­ния.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ НАУКА - термин, использованный фран­цузским высшим административным руководителем Анри Файолем для описания понятия хорошего управления, объясняющий ус­пешную деловую карьеру.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма полномочий, пере­даваемая административным функциям и руководителям, в отли­чие от линейных полномочий, когда последние передаются под­чинённым.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - процесс стратегического плани­рования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ - анализ, основанный на предпо­ложении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надёжным указанием на то, что произойдёт в буду­щем. Называется также проектированием тенденции.

БАЗИСНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ - обычно врождённые потребности, такие как потребность выжить.

БЮДЖЕТ - план, отражающий ожидаемые результаты и рас­пределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в каче­стве контрольного эталона.

БЮРОКРАТИЯ - тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, чёткая управленче­ская иерархия, правила и стандарты, показатели оценки рабо­ты, принципы найма, основывающиеся на компетенции работни­ка.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - разделение и координа­ция усилий и выполнения составляющих работу компонентов. Вертикальное разделение труда создаёт уровни управления.

ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в орга­низации на выполнение заданий.

ВЛАСТЬ , ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ это такая власть , основанная на убеждённости исполнителя , что лицо , оказывающее влияние,

41

ВЛАСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ - способность влиять на других лю­дей, основанная на специальных знаниях или мастерстве.

ВЛАСТЬ,ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ - влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполни­теля. ВЛИЯНИЕ - поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение к нему других людей.

ВНЕШНИЕ ПООЩРЕНИЯ - сюда относится всё, что в рамках моти­вации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наи­более типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.

ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - ценности, приписываемые чело­веком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - в рамках теории мотивации. Это всё, что человеку может казаться ценным.

ГРУППА - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ - группа, состоящая из руководителя и подчинённых, находящихся в зоне его контроля.

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ - тенденция отдельных личностей подав­лять свою точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не на­рушать гармонию группы.

ГЛАВЕНСТВО ПЛАНИРОВАНИЯ - понятие, признающее планирование основой для других управленческих функций. ГИД (ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР - человек, несущий конечную ответственность за главные решения в организации. Подотчётен непосредственно совету директоров.

ГИБКАЯ ПИРАМИДА - способность организации к гибкости и пе­ремещениям для приспособления к временным рабочим группам и группам, ориентированным на задачу. ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД - управленческая теория, основанная на психологии Абрахама Маслоу, в которой предполагается, что у каждой личности есть естественное стремление к здоровью, счастью и достижениям.

ГИБКОЕ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ - график, при котором работники уста­навливают своё собственное время прихода и ухода до или по­сле основного "ядра"» проводимого на работе времени.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. V ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, который ста­рается не навязывать свою волю подчинённым и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего

42

уровня. Сам он мотивирует своих подчинённых, создавая кли­мат, где люди мотивируют сами себя.

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ - графическое представление, помогающее управляющим установить последовательность основных альтерна­тив в ситуации принятия решения.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - организационная структу­ра, в рамках которой право принимать решение распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

ДЖУНГЛИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ - термин, использованный Гароль­дом Кунцем для описания путаницы вокруг разнообразных подхо­дов к исследованию управления.

ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ (норма управляемости)- число людей, ко­торыми управляющий может руководить непосредственно; также называется диапазоном управления или руководства. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ - краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в ор­ганизации.

ДОЛЖНОСТНАЯ РОТАЦИЯ - процесс перемещения отдельного ра­ботника с одной должностной позиции на другую с целью повы­сить мастерство.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ - принцип построения организации, согласно которому подчинённый должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.

ЗАДАНИЯ - предписанная работа, серия рабочих функций, ко­торые должны быть завершены в определённой форме в рамках ограниченного периода времени.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ - влияние, основанное на традиции. Испол­нитель верит, что руководитель имеет изначальное право отда­вать приказания.

ЗАКОН ЭФФЕКТА - концепция теории мотивации, согласно кото­рой люди стремятся повторять тот тип поведения, который по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избе­гать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетво­рению потребностей.

"ЗОЛОТОЙ ПАРАШЮТ" - гарантия компенсации для высшего руко­водства, чья компания поглощается другой организацией; страхует их при потере положения.

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА - организационная структура, ха­рактеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объёмом управления на каждом уровне.

' ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ - подразделение всех потреб­ностей людей на пять групп, осуществлённое Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.

ИМИТАЦИЯ - процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.

43

ИНСПЕКТОРЫ - руководители высшего звена, непосредственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей.

ИНТРОВЕРТ - тип личности, характеризующийся интроспектив-ностыо, собственными идеями и философской рефлексией.

ИСПОЛНЕНИЕ - процесс, поощряющий надлежащее поведение в организации путём создания среды, в которой люди могут удов­летворять цели групп и свои собственные потребности с помо­щью работы и рабочей среды. Сущностью исполнения является лидерство (руководство).

ИНТЕГРАЦИЯ - процесс объединения усилий различных подсис­тем для достижения целей организации.

ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СИСТЕМА - формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для при­нятия решений.

КАНАЛ СВЯЗИ - применительно к обмену информацией - средство передачи информации: письменной, устной, формальной, нефор­мальной, пригодной для электронных средств связи.

КАНБАН - последняя новинка японских автопромышленников, благодаря которой партии запасов сводятся к минимуму; из­вестна также как система "точно в срок".

КАПИТАЛИЗМ - экономическая система, характеризующаяся ча­стной собственностью на товары, капиталовложениями, опреде­ляемыми, скорее, решениями частных лиц, чем государством, а также тем, что цены, продукция и распределение товаров в ос- новном определяются свободными рынками.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА - краткое изложение основ­ных задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъяв­ляемых к различным специальностям в организации.

КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ - подход к управлению, сло­жившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации основных функций данного бизнеса.

КОВБОЙСКИЙ КАПИТАЛИЗМ - термин, который Кеннет Воулдинг применил для описания периода американской экономики, когда ресурсы были настолько безграничны, что злоупотребления лю­дей в отношении среды были безнаказанными.

КОЛЛЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - команда или группа управляю­щих» действующих как ГИД (главный исполнительный директор).

КОМПЕНСАЦИЯ - денежное вознаграждение, выплачиваемое орга­низацией своим сотрудникам за выполненную ими работу.

КОНСЕНСУС - подход к принятию решений, при котором все члены группы приходят к решению, которое, даже если с ним и не согласны члены группы, является приемлемым для всех, кого оно затрагивает.

КОНТРОЛЬ - процесс, который позволяет убедиться, что про­исходящее соответствует плану.

44

КОНФЛИКТ -несогласие между двумя или более сторонами, ко­гда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или цели, и помешать другой стороне сде­лать то же самое.

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ - нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - руководитель, который даёт сво­им подчинённым почти полную свободу в выборе рабочих, задач и контроле за своей работой.

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ - человек, эффективно осуществляющий фор­мальное и неформальное руководство и лидерство.

ЛИНЕЙНАЯ ВЛАСТЬ - могущество, позволяющее командовать под­чинёнными в организации.

ЛИНЕЙНЫЙ ПРОЦЕСС - предположение, что власть распространя­ется от верхнего уровня организации через цепь команд по всей организации до подчинённых.

ЛИЦЕНЗИЯ - юридич.еское согласование, позволяющее отдельным компаниям в других странах продавать продукцию фирмы.

ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ - теория, разработанная Брайоном Куинном, в которой считается, что управляющим необходимо, скорее, развивать чувство направления, в котором они хотят двигаться, чем устанавливать конкретные цели на десятилетия; форма гибкого планирования подобна направленному планирова­нию.

МАСШТАБ ОТКЛОНЕНИЙ - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятие мер для кор­ректировки.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ - пятизвенная клас-сифккэдзкя подходов» к разрешению конфликтов: недопущение кон­фликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути кон­фликтной проблемы.

МЕРКАНТИЛИЗМ [торговый капитализм) - экономическая систе­ма, возникшая в конце феодализма и продолжавшаяся от 1400 до 1776 года, в которой акцент ставился на развитие и расшире­ние рынков.

МЕТОД ДЕЛЬФИ - техника достижения консенсуса в процессе серии последовательных опросов (часто с применением опросников) .

МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ - очень жёсткие и негибкие орга­низации с централизованной властью, формальными правилами, чётким разделением труда и небольшим диапазоном контроля; традиционно-бюрократическая форма организации.

МОДЕЛЬ - представление предмета, системы, идеи в форме, отличной от формы целого, то есть самого предмета. Модели играют полезную роль потому, что они упрощают реальность и

45

тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отноше­ния.

МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА - ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожидания и теории справедливо­сти. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.

МОГУЩЕСТВО - потенциал влияния, обычно поддерживаемый по­средством принуждения к уступкам.

МОГУЩЕСТВО СПЕЦИАЛИСТА - могущество, которым человек наде­ляется благодаря умению и знаниям.

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА - вероятностная мо­дель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерыв­ный континуум: от автократического до демократического.

МОДЕЛЬ ХОМАНСА - теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются группы, кото­рые влияют на поведение во время работы. Её элементами явля­ются взаимодействия, чувства и действия.

МОПП/МКП - две близкие системы сетевого анализа. МОПП- аб­бревиатура "метода оценки и пересмотра программ"; МКП - аб­бревиатура "метода критического пути". Обе включают нахожде­ние наиболее эффективного сочетания многих действий, которые надо выполнять совместно для получения определённого резуль­тата. МОТИВАЦИЯ - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ - теория мотивации, в которой утверждается, что удовлетворение зависит от того, насколько применяемое вознаграждение соответствует тому, ко­торое работники ощущают заслуженным и справедливым. V МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА - намеренное и ин­тенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, за­ставляющим двигаться осла.

НАПРЯЖЕНИЕ - ситуация в управлении, характеризуемая повы­шенной психологической или физиологической напряжённостью.

НАПРАВЛЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - теория, разработанная Маккэ-ски, включающая планирование без установления конкретных це­лей: планирующий движется в направлении определённой облас­ти, а затем использует возникающие возможности.

НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - одна из основных школ управленческой модели, подчёркивающая значение производительности.

НАЦИОНАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ - экономическая система периода от 1933 до 1950 года, в которой драматически возрастало вовле­чение в капиталистическую систему государства. Государство в эту эпоху стало в большей степени потребителем, конкурентом и регулятором.

46

НЕВМЕШИВАЮЩИЙСЯ ЛИДЕР - позволяющий подчинённым поступать по своему выбору.

НЕЗАПРАГРАММИР0ВАНН0Е РЕШЕНИЕ - выбор, который приходится делать в новой или неопределённой ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.

НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ - ситуация, возникающая при вер­тикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответст­вующей координации люди не смогут работать вместе.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - функция количества инфор­мации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации.

НЕСТАБИЛЬНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА - внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечёт за собой сложность, подвижность и неопределённость среды. НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - спонтанно возникшие группы лю­дей, которые регулярно вступают во взаимодействие для дости­жения определённой цели.

ОБМЕН ИНФОРМАЦИИ ПО ВЕРТИКАЛИ - движение информации с уровня на уровень в пределах организации.

ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ - обмен содержащими инфор­мацию знаками без использования слов.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.

ОБУЧЕНИЕ НОРМАМ ЭТИКИ - процесс формирования в среде рядо­вых работников и руководителей представления об этике веде­ния дела.

ОБЪЁМ УПРАВЛЕНИЯ - число людей, находящихся в непосредст­венном подчинении руководителя.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ - форма административных полно­мочий, при которой линейные руководители обязаны обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предприни­мать действия или представить предложение высшему руково­дству .

ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА - общая система производственной функции организации, состоящая из трёх подсистем: перераба­тывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы.

ОПРОС ЭКСПЕРТОВ - метод прогнозирования, при котором мне­ния экспертов в разных областях сводятся воедино и усредня­ются.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО - способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельности для достижения целей организации.

47

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА - графическое изображение, на кото­ром отражена иерархия управления и отношения подотчётности в пределах организации.

ОРГАНИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ - гибкие и способные приспосабли­ваться к изменяющимся ситуациям организации структуры.

ОРГАНИЗАЦИЯ (как функция управления) - делегирование раз­работанных в процессе планирования заданий отдельным людям и/или группам в организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ - группа людей, деятельность кото­рых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательства выполнять задания и обес­печивать их удовлетворительное завершение.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полномо­чий, при которой персонал имеет право наложить вето на реше­ние линейного руководителя.

ПЛАНИРОВАНИЕ - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

ПЛАН НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННОГО -альтернативный план, раз­рабатываемый заранее до возникновения проблемы или предвос­хищающий сложность.

ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА - структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объёмом управле­ния.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ - стремление служа­щих вкладывать больше усилий в те области деятельности, ко­торые контролируются и проверяются руководством, и пренебре­гать деятельностью в тех областях, которые объектом при­стального контроля не являются.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ - формальная группа в организации, отвечаю­щая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РЕШЕНИЙ - подход к исследованию управления, подчёркивающий центральное значение ключевых ре­шений в процессе управления.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ НАУКИ - подход к ис­следованию управления, акцентирующийся на математических и количественных инструментах, пригодных к использованию со­временными управляющими.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ - подход к исследованию управления, идущий от наук о поведении (бихевиоральных), которые подчёркивают человеческие аспекты.

ПОЛИТИКА - общие ориентиры для действий и принятия реше­ний, которые облегчают достижение целей.

ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы орга­низации и направлять усилия её сотрудников на выполнение за­даний .

48

ПООПЕРАЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА - группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы.

"ПОРТФЕЛЬНОЕ" УПРАВЛЕНИЕ - управление различными видами бизнеса на различных предприятиях и с различными требования­ми; включает выявление отношений между отдельными видами бизнеса, находящимися на различных стадиях развития и разных уровнях возможностей.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.

ПОЭТАПНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - такое построение бюджета, при котором он разбивается на удобные интервалы в течение года или срока осуществления проекта для измерения успеха отдель­ных операций в рамках всего бюджета в целом.

' ПРАВИЛА - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.

ПРЕВЕНТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ - процесс предвосхищения того, что может идти не так, и того, как следует разрешить эти возможные проблемы.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ - фаза процедуры контроля, осуще­ствляемая до начала собственно работы. На этой фазе происхо­дит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.

ПРЕДПОСЫЛКА - предположение, рассматриваемое как истинное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система, начавшаяся по мнению многих наблюдателей в 80-х годах, в ко­торой задача управления сдвинулась в сторону большого акцен­та на небольшие компании и малые по размерам организации. ' ПРЕДПРИИМЧИВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ - менеджер, который изыскивает возможности и идёт на преднамеренный риск, осуществляя изме­нения и вводя усовершенствования на своём предприятии.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - человек, который идёт на риск при созда­нии новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуг.

ПРИНУЖДАЮЩЕЕ МОГУЩЕСТВО - могущество, основанное на стра­хе.

ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЙ - концепция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуж­дать срабатывать систему контроля.

ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ - принцип, согласно которому руково­дство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые не­сёт ответственность.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ - процесс выбора или оценки альтернатив, стоящих перед отдельными людьми и управляющими.

49

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ - способ пробного про­гнозирования будущего по результатам статистического анализа зависимости между рассматриваемым и другими факторами. РОГНОЗИРОВАНИЕ - метод планирования, в котором предсказа­ние будущего опирается на накопленный опыт и текущие предпо­ложения относительно будущего.

ПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ - рутинные или повторяющиеся ре­шения, а также которые принимаются в соответствии с установ­ленными правилами.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - ВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗА­ЦИОННАЯ СТРУКТУРА - формируемая для достижения конкретной, чётко очерченной цели.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - в количественном выражении - это объ­ём выпуска, делённый на объём потреблённых ресурсов. В широ­ком смысле - относительная эффективность и экономичность ор­ганизации .

ПРОИЗВОДСТВО ПО ПРИНЦИПУ "ТОЧНО ВОВРЕМЯ" - система управ­ления материально-техническими _ запасами, в которой продук­ция, комплектующие изделия и материалы поступают только то­гда и в таком количестве, когда и сколько требуется. Основ­ная цель системы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала.

у ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС - важный аспект дея­тельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функ­ции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим процессом.

ПРОМЫШЛЕННЫЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система периода от 1776 до 1890 года, в которой акцент делался на специализа­ции, рационализации, делегировании, а также использовании механизмов и дешёвого труда для расширения производства. ,- ПРОНИКАЮЩИЙ ХАРАКТЕР ПЛАНИРОВАНИЯ - принцип, признающий, что планирование должно охватывать все виды управленческой деятельности в организации сверху донизу. ПРОЦЕДУРЫ - хронологическая последовательность шагов, ко­торые надо предпринять для достижения конкретной цели.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ - общий объём непрерывных взаимосвязан­ных действий или функций в рамках организации. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ - подход к управленческой теории, основывающейся на концепции, согласно которой управ­ление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций.

РАБОЧАЯ ГРУППА - группа, состоящая из лиц, работающих вме­сте.

РАВЕНСТВО КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА - принцип, согласно которо­му один и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных целях.

РАЗВИВАЮЩАЯ КОММУНИКАЦИЯ - коммуникационный стиль, в кото­ром предполагается вклад обеих участвующих сторон.

50

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - долгосрочная программа усовершенст­вования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путём повышения эф­фективности управления культурой организации. При этом ак­тивно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в том числе и теории операций.

РАЗДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ - система, при которой два работника выполняют работу по одной должности, работая каждый по пол­дня или чередуя недели или месяцы. РАЗУМНАЯ ВЕРА - влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт. Зна­ния руководителя принимаются на веру.

РАСШИРЕНИЕ ОБЪЁМА РАБОТЫ - реорганизация труда с расшире­нием объёма выполненных работ.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ - выбор, подкреплённый результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от ос­нованного на суждении не зависит от опыта, накопленного в прошлом.

РЕЗЕРВ ВРЕМЕНИ - разница между самым ранним возможным сро­ком завершения проекта и самым поздним допустимым временем его завершения. Резерв времени даёт свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пу­ти.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных пол­номочий, предполагающая, что линейные руководители обращают­ся за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА - в передовых организациях изменение условий труда путём расширения объёма или углубления содер­жательности работ в целях повышения внутренней удовлетворён­ности работников.

РИСК - уровень неопределённости в предсказании результата.

РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА - руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации.

ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ - руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправлен­ческого персонала.

РУКОВОДИТЕЛЬ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ - руководитель, который ак­тивно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и усовершенствования.

'' РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ТРУДЕ -руководитель, за­нимающийся прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ - руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает произ-

51

водительность труда путём совершенствования человеческих от­ношений . В континууме руководства Лайкерта такой тип руково­дителя располагается на противоположном конце от руководите­ля, сосредоточенного на труде.

СВЯЗУЩИЙ ПРОЦЕСС - в управлении - это процесс, необходи­мый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процесса - это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматри­вать как связующий процесс.

СЕМАНТИКА - изучение способа использования слов и переда­ваемых ими значений.

СЕТКА УПРАВЛЕНИЯ - двухраэмерный подход к оценке эффектив­ности руководства. Согласно этому подходу в руководстве пять основных стилей: вертикальная ось сетки представляет "заботу о людях", а горизонтальная - "заботу о производстве". СИНЕРГИЯ И ЭФФЕКТ - идея о том, что целое больше, чем сум­ма отдельных частей. В организационном смысле под синергией подразумевается, что люди, работающие вместе, сделают боль­ше, чем сумма того, что они сделают поодиночке.

СИСТЕМА - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми сис­темами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.

СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ - в управлении - любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклоне­ний от намеченного плана.

СИТУАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА - модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отноше­ния между руководителем и членами коллектива, структура за­дания и должностная власть, то есть законная власть, данная руководителю по должности.

СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ - модель мотивации, основан­ная на предположении, что поведение человека является функ­цией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД - концепция, утверждающая, что опти­мальное решение есть функция факторов среды в самой органи­зации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путём сочетания определённых приёмов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием "конкретный подход".

СЛУХИ - информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения.

52

СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ - подобно лицензированию, но кон­троль со стороны участвующих фирм оговаривается в процентном отношении.

СОГЛАСОВАННОСТЬ ЦЕЛЕЙ - степень, в которой каждый в орга­низации разделяет чувство упорядоченности и уравновешенности личных и организационных целей.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ - теория мотивации, осно­ванные на попытке определить в первую очередь те потребно­сти, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.

СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - процесс создания структуры органи­зации, которая даёт возможность её сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации.

СООТНОШЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ - модель руководства, согласно которой руководители должны реализовывать тот тип руково­дства, который наиболее подходит для данной ситуации.

СОЦИАЛ-ДАРВИНИЗМ - теория, разработанная Гербертом Спенсе­ром, в которой к социальному развитию применялись биологиче­ские принципы Дарвина: "Выживают самые приспособленные орга­низации" .

СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ - процесс знакомства новых работников с правилами, практикой, и культурой органи­зации в ходе официальной подготовки и неофициального обще­ния.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - действия организации, пред­принимаемые во благо общества добровольно, а не по требова­нию закона.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ - процесс приспособления к измене­ниям среды таким способом, который согласован с общей стра­тегией организации.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ - ресурсы, существенно важные для успеха делового предприятия. Обычно в эти ресурсы включаются маркетинг, производство, финансы и человеческие ресурсы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - процесс управления, согласо­ванный со стратегией корпорации.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - обобщённые виды поведения руководителя в отношениях с подчинёнными в процессе достижения поставлен­ных целей (автократический, демократический).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке кон­кретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. СТРАТЕГИЯ - общий, всесторонний план достижения целей.

СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА - стратегическая альтернати­ва, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учётом инфляции.

53

СТРАТЕГИЯ РОСТА - стратегия, при которой уровень кратко­срочных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается по отношению к показателям предыдущего года.

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ - стратегическая альтернатива, кото­рая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ - четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностными обязанностями; использование механизмов коорди­нации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений.

V ТАКТИКА - краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего зве­на.

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ - этап процедуры контроля, осуществляемый в ходе проведения работ.

ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА - ситуационная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно которой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от "зрелости" подчинённых, то есть от их способности взять на себя ответственность, от их стремле­ния достичь каких-либо целей, уровня их образования и каче­ства профессиональной подготовки.

ТЕОРИЯ "X" - термин Дугласа МакГрегори, относящийся к оценке автократического руководителя, его исполнителей. Та­кой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хо­тят защищённости, главный вывод - людей надо принуждать ра­ботать .

ТЕОРИЯ "Y" - в соответствии с этой теорией при соответст­вующих условиях люди будут стремиться к работе, тогда как преданность целям организации является функцией вознагражде­ния, связанной с достижением цели.

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛАНДА - модель мотивации, кото­рая описывает поведение людей через три категории потребно­стей: власти, достижений, принадлежности.

ТЕОРИЯ СИСТЕМ - концепция, в соответствии с которой менед­жеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, которая пытается достигнуть разнооб­разных целей в изменяющейся внешней среде.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ - ситуационная теория мотивации, со­гласно которой люди субъективным образом определяют отноше­ние ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу.

УБЕЖДЕНИЕ - приёмы эффективного сообщения точки зрения од­ного человека другим.

54

УПРАВЛЕНИЕ - идеи, методы и процессы, позволяющие направ­ленно и эффективно достигать целей: задачи создания среды в которой люди могут работать вместе по достижению общих це­лей; процесс достижения организационных целей с помощью лю­дей и других ресурсов, а также посредством их.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система периода от 1950 до I960 года, когда доминирующим образованием в кор­порациях стали группы индивидов, подготовленных к управлению организациями, но не имеющими в них значительной собственно­сти.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ - одна из основных школ управления, подчёркивающая человеческие аспекты производи­тельности.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ - система, приписываемая Питеру Друке-ру, включающая установление конкретных целей, воплощающихся в планы и служащих для оценки успеха отдельных людей и под­разделений внутри организации.

ФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА - группа, специально сформированная ру­ководством посредством организационного процесса. Её целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.

ФИНАНСОВЫЙ КАПИТАЛИЗМ - экономическая система периода 1890 и 1933 годов, в которой акцент делался на возрастание мас­штаба и увеличение количества экономических функций. В этой эпохе доминирующей функцией стали финансы, а не производст­во.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА - тип организаци­онной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ - области деятельности, в которых функционируют подразделения в целях организации в целом. Сю­да относятся маркетинг, производство, обучение кадров, пла­нирование финансовых ресурсов.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - форма административных полно­мочий, при которой персонал может начать действовать по ука­заниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ - конфликт, который ведёт к повы­шению эффективности деятельности организации. ХАРИЗМ - влияние, основанное на свойствах личности руково­дителя или его способности привлекать сторонников. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ - процесс, состоящий из четырёх незави­симых этапов: 1)выработка ясной сжатой формулировки целей; 2)разработка реалистичных планов их достижения, 3)систематический контроль и измерение качества работы и ре­зультатов, 4)принятие корректирующих мер для достижения пла­нируемых результатов.

ЦЕЛИ - в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы добиться группа, рабо-

55

тая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ - условие, при котором право принимать наи­более важные решения остаётся за высшими уровнями управле­ния.

ЦЕПЬ КОМАНД - иерархия уровней управления, создаваемая де­легированием полномочий для осуществления вертикального раз­деления координированных усилий. Известна также как "скалярная подчинённость" "или скалярная цепь".

ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА - постулат Ренсиса Лайкерта, со­гласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлечённо-демократический.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ - первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изме­нён, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ, так чтобы он стал более эффективным.

ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ - подход к управлению, для которого характерны применение научного метода, моделей и системной ориентации. Иногда называется количественным подходом.

ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ БИХЕВИОРИСТИЧЕСКИХ НАУК - концептуаль­ный подход к управлению, который вырос из движения за чело­веческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на концепциях психологии и социологии. Поведенче­ская школа занималась тем, что помогала сотрудникам полно­стью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведен­ческих наук к проектированию организации и управлении ими, повышая тем самым их эффективность.

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ - исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человече­ский фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - многочисленные методы оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности.

ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ - влияние, основанное на личных свойст­вах, оказывающих влияние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководителю или даже отождествля­ет себя с ним.

ЭКСТРАВЕРТ - тип личности, в котором подчёркнуты деятель­ность, действие, решительность, ориентированный на реаль­ность человек, скорее, деятель, чем мыслитель.

ЭТИКИ - принципы, отделяющие правильное поведение от не­правильного.

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ - система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников.

56

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА - рыночная стоимость произве­дённой продукции, делённая на суммарные затраты ресурсов ор­ганизации.

ЭФФЕКТ ХОТОРНА - условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.

57

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

2. Викханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М. : Высшая школа, 1994.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: для ру­ководителя п. Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

4. Грейсон Дж.(мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и прин­ципы. Пер. с англ. - М.,1992.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер. с нем. - М.: экономика, 1990.

1. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.

8. Липсиц И.В. Бизнес - план - основа успеха. Практическое пособие. М.: Машиностроение, 1993.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ./Общ.ред.и вступ.ст. Л.И.Бвенко.-М.:Дело,1994

11. Питере Т.,Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Пер.с англ./Под ред. Л.И.Евенко.

М.: Прогресс, 1986.

13. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне, Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. Пер.с фин./Общ.ред.и предисл. Я.А.Лейманна.- М.: Прогресс, 1993.

14. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. Американ­ский опыт участия работников в собственности и управле­нии. Пер. с англ.- М.: Аргументы и факты, 1993.

15. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Пер. с англ.- М.: Автор, 1993.

16. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ.- М.: ВИПКЭнерго, 1992.

17. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление -это наука и искусство. - М.: Республика, 1992.

18. Харрингтон Д. Управление качеством в американских кор­порациях. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1990.

19. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Пер. с англ.- М.: МО, 1993.

20. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практи­ка. - М.: Наука, 1993.

21. швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Пер. с нем.- М.: Прогресс, 1993.

22. Швецов Ю.Ф. Основы управления предприятием, организаци­ей. С: СГАУ, 1994.

23. Шлидт Р. Искусство общения. Практикум делового человека Пер. с нем.- М.-. Интерэкспорт, 1992.

58

24. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.- М.: Эко­номика, 1990.

25. Эклаунд К. Эффективная экономика. Шведская модель. Пер. с швед.- М.: Экономика, 1991.

26. Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер.с англ./Общ.ред. и предисл. С.Ю.Медведкова.- М.: Прогресс, 1991.

1. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие организации

Во введении в менеджмент (Петров Н.Л. Проблемы современного менеджмента: Учебное пособие. - Самара, 2002)1 были подробно рассмотрены вопросы, кто такие менеджеры, в каких случаях употребляется термин менеджмент, а в каких 1 администрация. В первом разделе данного учебного пособия ] мы рассмотрим, где эти менеджеры находят применение, чем они должны управлять, кем руководить.

Для эффективного функционирования менеджмента должна на быть создана организация, в которой осуществляется дея­тельность менеджеров. В данном случае под организацией (organization) следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и тому подобные трудовые формирования. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

♦ наличие не менее двух людей, которые считают себя ча­стью этой группы;

♦ наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (то есть желаемого конечного состояния или результата);

♦ наличие членов группы, которые намеренно работают вме­сте, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация - это группа людей, деятельность которых со­знательно координируется для достижения общей цели или це­лей.

Это определение сформулировано классиком менеджмента Честером Барнардом [10] (рис. 1.1).

Кстати, группа - это два лица или более, которые взаимо­действуют друг с другом таким образом, что каждое лицо ока­зывает влияние на других и одновременно находится под вли­янием этих лиц.

Такое определение дано специалистом по групповой дина­мике Марвином Шоу [10].

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, слож­ностью операций и процедур и т.п.). Вместе с тем, они имеют общие для всех организаций характеристики (рис. 1.2).

4

1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются для дости­жения ее тактических и стратегических целей. Основные ре­сурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технология и информация.

2. Зависимость от внешней среды. Это одна из самых значимых характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, в отрыве от внешних факторов. Это условия и факторы, возникающие в окружаю­щей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на неё.

Термин внешняя среда включает в себя экономические ус­ловия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему цен­ностей в обществе, общественные взгляды, технику и техно­логию и другие составляющие. Большое значение имеет тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влия­ния менеджеров

3. Разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнение отдельных видов работ, операций и процедур, то есть разделение труда по горизонтали. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессионально­ му признаку.От того, насколько полно и глубоко учтена ква­лификация, будут зависеть эффективность труда, личный тру­довой вклад исполнителей Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, то есть расчлене­ние общего производственного процесса на частное, непре­рывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функци­ональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знаку/Сложные организации (организация, имеющая набор взаимосвязанных целей, называется сложной) осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подраз­делений, выполняющих конкретные специфические задания и

6

добивающихся конкретных специфических целей. Такие под­разделения часто называются отделами или службами, но су­ществуют также и многочисленные другие названия.

Поскольку работа в организации разделяется на составля­ющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Иначе говоря, происходит вер- шкальное разделение труда. B данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой со­стоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации/В укрупнённом пла­не вертикальное разделение труда осуществляется по следу­ющим направлениям:

♦ общее руководство - выработка и проведение в жизнь глав­ных, перспективных направлений деятельности организации;

• технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий;

• экономическое руководство - стратегическое и тактичес­кое планирование, анализ экономической деятельности орга­низации и т.п.;

• оперативное управление - составление и доведение до отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка ис­полнителей по рабочим местам, их инструктирование, органи­зация систематического контроля за ходом и количеством про­изводственного процесса;

• управление персоналом - подбор, расстановка и разви­тие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две формы раз­деления труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, то есть горизонталь­ное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, от­деляет работу по координированию действий от самих дей­ствий. Деятельность по координированию работы других лю­дей и составляет сущность управления,

Понятие организация, данное Ч.Барнардом, справедливо для формальной организации, то есть системы сознательно координируемых действий двух и более человек. Формальная организация - это организация, поддающаяся структуризации. Создание формальной организации - это принудительный про­цесс, чьё-то волевое решение. Формальные организации со­здаются по заранее продуманному плану. В каждом трудовом

7

коллективе наряду с формальной (организацией) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициаль­ные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответ­ствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к со­зданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации суще­ствуют и неформальные, которые в определённой мере влия­ют на политику формальной. Это связано с темя, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко мно­гим группам.

Рис. 1.3. Механизм образования формальных и неформальных организаций

Механизм образования формальных и неформальных орга­низаций представлен на рис. 1.3.

Группы людей, созданные по воле руководства для дости­жения целей организации, называются формальными Пер­вейшей их функцией являются выполнение конкретных задач и достижение целей организации.

Стихийно (спонтанно") образовавшаяся группа людей, всту­пивших в регулярное взаимодействие для достижения опре­деленных целей, признаётся неформальной группой (органи­зацией). Отношения между членами такой группы формиру­ются на основе личных симпатий. Члены группы связаны об­щностью взглядов, склонностей и интересов. Неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и. организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать эти объединения и уметь с ними взаимодействовать.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

♦ чувство принадлежности. Удовлетворение в чувстве принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможности социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

• взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помо­щью к своему формальному начальнику, Однако одни счита­ют, что начальник может плохо о них подумать, другие боят­ся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто пред­почитают прибегать к помощи своих коллег;

• защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. По­этому важной причиной вступления в неформальную органи­зацию является осознанная потребность в защите;

• общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внут­ренних контактов слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

• симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кто им сим­патичен.

9

I 1.2. Сущность управленческой деятельности. Уровни управления

Считается, что эффективность работы в организации опре­деляется степенью и уровнем вертикального разделения тру­да. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и ис­полнителей.

Управленческий труд выделился в особую категорию об­щественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управле­ние как вид деятельности присуще всякому совместному тру­ду. В широком понимание управление - это процесс планиро­вания, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

В зависимости от функциональной роли в процессе управ­ления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифици­руют и по другим признакам, в частности, по составу и про­филю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому.в системе управления. По данному признаку ру­ководители могут быть высшего, среднего и низшего уров­ней.

Вертикальное разделение труда необходимо во всех орга­низациях, где руководители координируют работу непосред­ственных исполнителей (например, рабочих), а когда этих ру­ководителей набирается много, их делят на группы и над каж­дой группой ставят еще одного руководителя и т.д. Получает­ся иерархия, состоящая из нескольких уровней, где одни ру-

10

ководители руководят другими руководителями и только на самом нижнем уровне руководители координируют работу не руководителей, а непосредственных исполнителей, изготавли­вающих продукцию или оказывающих услуги.

Принято всех руководителей делить на три основных уров­ня: руководители низового звена (операционные руководите­ли), среднего и высшего звена управления, хотя конкретных уровней может быть больше. Например, директор, главный инженер, зам. главного инженера, главный специалист (напри­мер, главный технолог), начальник цеха (отдела), зам. началь­ника цеха, начальник участка (бюро), мастер, бригадир. Та­ким образом, имеется 9 уровней. Конкретных уровней управ­ления может быть от одного (в небольшом магазине) до 20 -в крупных фирмах (хотя в такой крупнейшей организации как церковь всего четыре уровня управления), но принято делить их всего на три уровня.

Руководители низового звена. Это младшие начальники, операционные руководители, которые координируют работу непосредственно рабочих или других исполнителей (конструк­торов, технологов и др.). К ним относятся мастера, начальни­ки участков, бригадиры, начальники бюро, лабораторий, сек­торов, руководители групп. Их большинство среди руководи­телей. Они отвечают за использование выделенного им сырья, материалов, оборудования и контролируют выполнение произ­водственных заданий. Их труд напряжён и разнообразен. Они решают в течение смены множество задач. Решения они при­нимают обычно за короткое время. Так, у мастера на выпол­нение одной задачи в среднем уходит 58 секунд, а на реали­зацию принятых решений обычно уходит не более двух недель. Большинство своего рабочего времени они проводят в обще­нии с подчиненными, мало - с коллегами и очень мало - с начальством. Они в основном решают задачу КАК сделать, так как задачу ЧТО делать обычно решают руководители средне- го и высшего уровней.

Руководители среднего звена координируют и контроли­руют работу руководителей низового звена. Это начальники цехов, отделов, их заместители. Сюда же можно отнести и главных специалистов, которые координируют работу несколь­ких руководителей цехов и отделов.

Характер работы руководителей среднего звена зависит

11

от содержания работы подчинённых им подразделений. Но в основном они являются буфером между высшим руковод­ством и низовым. Они готовят информацию (на основе ана­лиза работы своих подразделений) для принятия решений высшим руководством, передают эти решения вниз уже в виде конкретных заданий) после соответствующей переработ­ки и координируют и контролируют выполнение этих зада­ний подчиненными руководителями и подразделениями. Око­ло 90% рабочего времени они затрачивают на беседы с людьми.

В последние годы, благодаря появлению ПЭВМ, высшее руководство уже может получать информацию о состоянии дел непосредственно снизу, минуя средний уровень управления.

Руководителей этого уровня значительно меньше, чем ру­ководителей нижнего звена, но во много раз больше, чем ру­ководителей высшего уровня.

Руководители высшего звена - это высший организацион­ный уровень. Их немного. Они отвечают за принятие важней­ших решений для организации в целом и для отдельных час­тей организации. В фирме это дирекция: президент и вице-пре­зиденты, генеральный директор и его заместители.

У них очень ответственная работа. При принятии решений им приходится постоянно учитывать все факторы внутренней и внешней среды организации. Основной причиной большого объема и высокой напряженности работы руководителей выс­шего звена является то, что их работа не имеет четкого завер­шения, так как они отвечают за работу всей организации.Ис­следования показывают, что 60% времени высшие руководи­тели тратят на запланированные заседания и встречи; 22% -на работу с бумагами; 10% - незапланированные встречи; 5-6% - разговоры по телефону; 2-3% - поездки, осмотры.

'На рис. 1.5 представлена иерархия уровней управления.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руково­дители выполняют не только чисто управленческие, но и ис­полнительские функции.)Однако с повышением уровня руко­водства удельный вес исполнительских функций понижается (расчёты показывают, что на высшем уровне исполнение за­нимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на среднем - 50%; на низшем - около 70%).

Такое распределение общего бюджета времени связано с

12

Рис. 1.5. Два способа представления уровней управления.

Форма пирамиды используется для того, чтобы

показать, что на каждом уровне управления находится меньше

людей, чем на предыдущем

тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области за­даний: задания по менеджменту и задания по специальности.

Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управлен­ческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту со­ ответственно возрастает.