Стратегія збуту (розподілу):

Структура компанії утворює розгалужену сітку із головного підприємства і багатьох дочірніх компаній, які займаються створенням продукції, вирощуванням сировини і т.д. Продукція до споживача проходить через кілька ланок, кожна з яких виконує значний спектр обовязків по реалізації продукції. Всередині країни працює наступна схема: Із заводу ( Київ/Фастів) продукція навантажується у вантажівки і перевозиться до регіональних баз, які фінансуються і напряму підпорядковуються офісу в Києві. Всього баз 17-дцяць, оскільки деякі бази обєднують пару областей для якіснішої логістики. База виступає перевалочним пунктом у обласних центрах і вже звідси перерозподілялась на дистрибюторів ( офіційних і неофіційних ), які мали закріплені за собою райони області, міста і продавали продукцію лише на своєму участку. Також в обовязки бази входило багато різних функцій, одна з яких була контроль стабільності закупок, а також врегулювання суперечок між дистрибюторами, у випадку коли хтось із них ліз на чужу територію. Прерогативне право на продаж продукції має офіційний ( ліцензійний ) дистрибютор, який пройшов перевірку і заключивши договір, отримує можливість розповсюджувати і надавати в оренду обладнання і брендовану продукції корпорації ( палатки, роль-бари, пивні апарати, холодильники, столи ).

Для збільшення ефективності роботи баз у 2004 році корпорація за власний кошт відправила директорів баз на курси Master of Business Administration, по закінченню яких директори пройшли 3 місячне навчання за кордоном на відомих підприємствах Європи. За даними компанії це покращило ефективність роботи бази завдяки успішному і більш ефективному адмініструванні.

Проте у 2008 році на Раду Директорів було винесено питання щодо скорочення усіх баз і делегування усіх їх повноважень баз на регіональних і місцевих великих дистрибюторів, оскільки за період в 6 років багато невеликих дистрибюторів були витіснені з ринку і переважно область поділили між собою 3-4 великих підприємця, які узгодивши підконтрольні райони не втручаються на чужу територію. У випадку із Закарпатською областю то там постійно працював єдиний ексклюзивний дистрибютор, який й до того виконував функції регіональної бази. За такі додаткові послуги база отримувала брендову продукцію за зниженими цінами, а також ексклюзивне право на першість в отриманні нової чи дефіцитної продукцію. Усю продукцію Закарпатський дистрибютор отримував через Львівське представництво, яке поставляло продукцію ще для деяких дистрибюторів Волині і Тернопільщини.

Зауваження:

На думку команди, ми вважаємо, що дана стратегія, яку ввела «Оболонь» є абсолютно непрактичною і мало того, нанесла великі втрати корпорації. В окремих регіонах продажі впали на 75% від періоду коли ще функціонувала база, відчутні втрати позицій. Бази займались контролем роздрібних торгівців, контролювали просування товару і його продажі, у той час як дистриб’ютори, на яких перейшли ці зобов’язання, абсолютно це не хвилює. За рахунок цього ми пропонуємо наступне:

• Віднова регіональних центрів-баз у Одесі, Донецьку і Львові ( калькуляції наведено в розділі нижче )

• Активна експансія на нові ринки ( розроблення нового продукту в абсолютно новий сектор )

• Активна рекламна кампанія ( калькуляції будуть наведено в наступному розділі )

Фінансові результати ЗАТ «Оболонь»

Старі показники обсягів продажу:

Для аналізу наведемо обсяги продажу «Оболоні» за останні пару років:

Із даних по обсягах продаж ми бачимо сильне падіння починаючи з 2008 року у сегменті пива і безалкогольних напоїв. Це зумовлено тим, що в період економічної кризи населення починає економити і скорочувати свій бюджет на такі речі як пиво. Як наслідок навіть пиво середнього класу стає менш доступним для середнього споживача. Великий скачок цін, інфляція, знижена купівельна спроможність грошей призвело до різких падінь продаж. Також на цей період припало скорочення баз «Оболоні», що потягло за собою втрату позицій в регіонах де колись компанія стояла дуже міцно. Як наслідок продажі в регіонах впали найменше на 25%, найбільше на 75%. Катастрофічні втрати призвели до того, що у 2010-2011 компанія пішла в збиток на 474 млн. грн.

Проте у 2012 році ситуація покращилась і «Оболонь» вертається на попередні показники нормалізувавши своє становище. Ось що про це скаже Олена Пересада, директор з економіки та фінансів корпорації «Оболонь»: «Сьогодні фінансовий директор виконує функцію кризового менеджера, знижуючи фінансові ризики компанії. Хорошого фінансиста відрізняє системність мислення в рамках бізнесу своєї корпорації та вміння правильно оцінити ситуацію і швидко знайти правильне рішення. Невід'ємною складовою нашої діяльності також є організація роботи в колективі, побудова ефективної та згуртованої команди”.

На рахунку команди, яку очолює Олена Пересада, ряд успішних проектів: досягнення запланованого рівня прибутковості в 2012 році, залучення 7-річного кредиту ЄБРР і FMO на суму $65 млн. і паралельне укладення «Клубної угоди» на суму $73 млн. терміном на 3 роки, покращення структури балансу за рахунок рефінансування короткострокових кредитів довгостроковими, удосконалення системи управлінського обліку, модернізація бюджетного процесу на підприємстві. В 2012 році оборот корпорації “Оболонь” зріс на 13,6 п. п. з 4,86 млрд. грн. до 5,52 млрд. грн.

Фінансові показники за останні роки:

Інформація надана із офіційного звіту ЗАТ «Оболонь» за 2011 рік:

Значною перевагою корпорації є ведення білої бухгалтерії і відсутність зарплат в конвертах. Робітники заводу є найзахищенішими із офіційно влаштованих, а отже можуть не переживати за власну пенсію. Це є значною перевагою, оскільки це суттєво знижує розкрадання продукції, халатне відношення до роботи, різного роду брак і т.д.

Як можемо бачити із даних по балансу корпорація виключила витрати на бази із одночасним підняттям ціни на незначну суму, що призвело до того, що дохід корпорації сильно не впав. Хоча як можемо бачити у 2008 році є офіційний мінус 450 млн. І навіть у порівнянні із 2009 роком – 2010 і 2011 роки виявились не надто прибутковими. Коропорація через значні втрати позицій на ринку отримує дуже низькі прибутки.

Калькуляції для маркетингового плану:

Аналіз витрат на впровадження рішень маркетингового плану: