Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций

Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций подразумевает ответы на несколько ключевых вопросов.

Во-первых, необходимо определить, были ли цели маркетинговой коммуникации переведены в действенное маркетинговое сообщение?

Во-вторых, надо установить, правильно ли определена целевая группа?

В-третьих, правильно ли выбран комплекс коммуникации для воздействия на целевую группу?

В-четвертых, в какой мере воздействие каждого элемента комплекса способствует покупкам?

Идеальным показателем, позволяющим оценить эффективность каждого элемента комплекса маркетинговых коммуникаций, является объем продаж, который получен каждым дополнительным рублем, израсходованным на рекламу, стимулирование продаж, связи с общественностью, прямой маркетинг. Учитывая трудности определения данного показателя, эффект коммуникации оценивают по промежуточным показателям. В частности, можно оценить эффективность коммуникационного обращения по осведомленности о марке и отношению к компании, которые в конечном итоге обусловливают объем продаж ее продукции.

Тема 10. Внедрение, контроль и аудит маркетинга

10.1 Разработка программы маркетинга.

10.2. Цели, задачи и процедура контроля.

10.3. Виды контроля.

10.4. Контроль результатов.

10.1. Разработка программы маркетинга

Для успешной реализации маркетинговых стратегий необходима разработка программ маркетинга или детальных планов действий. Это заключительный этап планирования маркетинговой деятельности. На этом этапе необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга. Фактически необходима разработка планов действий для каждого подразделения организации, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ? Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий маркетинга.

Существует большая путаница с определением разницы между целями, стратегиями и планами действий, а также беспокойство по поводу отнесения того или иного элемента плана к нужной категории, хотя куда важнее найти нужные категории. Это не означает, что ясное понимание различий является бесполезным, но если общий план разумен, люди понимают его и правильно на него реагируют.

Например:

Цель – увеличить долю на рынке одежды для занятий спортом с 5 до 8 % за 18 месяцев.

Стратегии – увеличить расходы на рекламу от 5 до 10 % от предполагаемого дохода с торговли; начать выпускать товары этого ассортимента с улучшенными характеристиками, направленными на удобство потребителей и долговечность (и т.д. – для каждой цели может быть много стратегий).

Планы действий – потратить 6 000 руб. на телевизионную рекламу на телеканалах ДВТРК, СЭТ с мая по сентябрь с использованием 30-секундного ролика о занятиях спортом на свежем воздухе (и т.д. – подробности о компании и улучшении товара).

В программе действий должно быть отражено:

• что необходимо сделать,

• какими силами и средствами,

• в какие сроки,

• как будет измеряться результат,

• сколько ресурсов понадобиться.

Подробная структура программы действий зависит от масштаба деятельности организации, но, в общем, она аналогична всем формальным программам.

Программа действий разрабатывается в соответствии со стратегиями (или основными направлениями). Действие – это завершающий этап стратегии. При разработке программы действий необходимо выполнить ряд последовательных операций.

1. Определить необходимые действия и установить порядок их выполнения. Какое из них логичнее поставить на первое место, а какое на последнее.

2. Определить временную последовательность маркетинговых действий. Это важное тактическое решение. Правильно выбрать время – значит, первенствовать в представлении товара: ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

3. Установить тип зависимости между действиями. Выделяются действия, решать которые можно независимо друг от друга; действия, связанные последовательной зависимостью; действия, связанные непоследовательной зависимостью.

Действия, предусмотренные для реализации программы маркетинга можно представить в виде информационных таблиц (пример приведен в табл. 10.1).

Таблица 10.1

Информационная таблица

Действия	Информация, необходимая для выполнения мероприятий	Источники инфор- мации	Итоговый документ	Исполнители	Срок исполнения	Потребители документа	Расходы
1	2	3	4	5	6	7	8

В 1-й колонке действия располагаются в порядке, отражающем логическую последовательность процесса управления. Во 2-ю колонку записывают исходную, необходимую для выполнения данных мероприятий информацию.

3-я колонка показывает источники исходной информации для выполнения необходимых действий, т.е. подразумеваются организации, подразделения или отдельные должностные лица, представляющие информацию для выполнения указанных мероприятий. В 4-й колонке назван документ или иной итог, получаемый в результате выполнения соответствующих действий. 5-я колонка содержит исполнителей действий, т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих данную задачу и преобразующих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих итог выполнения данного действия. Может быть и несколько исполнителей. В этом случае необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение данного мероприятия в целом и отвечающего за качество результирующего результата. В 6-й колонке указывается срок исполнения. В 7-ю колонку заносят потребителей документа или результирующего итога – отдельные подразделения или работников, использующих результат выполнения данного действия. Ответственный потребитель качественно оценивает результат выполнения мероприятий. С момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе или итоге. В 8-й колонке указываются расходы.

Используя информационные таблицы действий, выполнение которых независимо друг от друга или связаны непоследовательной зависимостью, необходимо сформировать аналитическую модель (см. табл. 10.2). Цель ее – анализ связей между участниками. В данном случае сводная аналитическая модель является эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций структурных подразделений. Строится на основе информационных таблиц и позволяет проанализировать выполнение всех функций управления. Кроме того, эта модель позволяет разработать классификатор работ по исполнителям (см. табл.10.3).

Таблица 10.2

Вид сводной аналитической модели управления

Целевые функции	Обеспечивающие подсистемы
	Планово-экономи- ческое обеспечение	Правовое обеспечение	…..	Аналитическое обеспечение
1	2	3	4	5

Таблица 10.3

Классификатор задач для исполнителя

Наименование задачи	Входящая информация		Результирую- щий документ или иной итог	Срок испол- нения	Потребители результиру- ющего документа	Приме- чание
	какая	откуда
2	3	4	5	6	7	8

Этот классификатор практически представляет собой должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать специалисту и которая легко контролируется руководителем. Описание состава классификатора аналогично описанию информационной таблицы. Можно также определить степень участия каждого должностного лица и структурного подразделения в выполнении каждого мероприятия.

Разработка бюджета маркетинга

Планы мероприятий позволяют сформировать опорный бюджет. В нем маркетинговые программы и мероприятия, включенные в план маркетинга, трансформируются в расходы и доходы. Планируемая прибыль – разница между объемом продаж и валовыми издержками.

При планировании расходов используют два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». При методе сверху вниз менеджер по товару устанавливает общую смету, определяя сумму расходов на маркетинг, необходимых для достижения намеченных целей по продажам. Затем сумму распределяют между различными элементами комплекса маркетинга.

При использовании метода «снизу вверх» сначала определяют, какие элементы комплекса маркетинга необходимы для реализации стратегии по товару, а затем оценивают смету маркетинга как сумму затрат на разработку товара, рекламу, стимулирование продаж, распределение. Требуемые расходы на маркетинг вычитают из расчетной выручки от продаж, чтобы установить, достигаются ли цели по прибыли. Если цели не достигаются, руководство должно либо сократить расходы на маркетинг, либо отказаться от товара.

Метод «снизу вверх» применяют чаще, т.к. смету маркетинга подсчитать легче. Однако он может привести к чрезмерно высоким оценкам расходов на маркетинг, поскольку каждый элемент комплекса маркетинга оценивается отдельно. Кроме того, может быть затруднена интеграция элементов комплекса маркетинга. Преимущество метода «сверху вниз» состоит в том, что при его использовании вначале рассматривают общую сумму расходов, полученную на основании оценки продаж, поэтому легче предупредить завышение затрат на маркетинг.

Для облегчения составления сметы расходов на маркетинг рекомендуется составлять формы по типу, представленному в табл. 10.4.

Таблица 10.4

Стратегия маркетинговой деятельности

Действие	Дата	Описание	Временные и денежные затраты	Количество	Статья бюджета
1	2	3	4	5	6

Затем необходимо все затраты, относящиеся к одной статье бюджета, просуммировать и внести бюджет.

Прогноз продаж зависит от маркетинговой деятельности, которую фирма планирует в наступающем году. Прогноз продаж выражается в денежных и натуральных единицах и служит основой для оценки прибыли, полученной в результате реализации стратегий маркетинга.

Методы прогнозирования продаж варьируют по степени сложности от простейших (на основе суждений руководства) до наиболее сложных (на базе статистических моделей). Прогнозы продаж могут также основываться одновременно на мнениях торговых работников, данных о прошлых продажах, опросах покупателей относительно их намерений и пробном маркетинге.

Необходимо отметить, что не существует унифицированной методики составления бюджета, каждая организация использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и составлению форм отражения в них необходимой информации. Возможный вариант формы бюджета маркетинга приведен в табл. 10.5.

Таблица 10.5

Бюджет маркетинга

Показатели	млн руб.	%
Суммарный доход от продажи, прогнозируемый на год
Наиболее вероятная стоимость производства
Затраты на маркетинг:
реклама
организация продаж
другие затраты на продвижение продукта, распределение, обслуживание, потребителей
упаковка
заработная плата сотрудников и руководителей маркетинговых служб
стоимость информации
другие затраты
Суммарные маркетинговые затраты
Чистый доход

Прогнозы продаж и расходов позволяют оценивать прибыль от товара. При оценке прибыли следует учитывать все расходы: на разработку, производство и маркетинг.

Можно сразу составить годовой бюджет, однако поквартальный бюджет позволит точнее определить направление работы по выполнению плана маркетинга. Фирма поквартального бюджета маркетинга представлена в табл. 10.6.

Таблица 10.6

Поквартальный бюджет маркетинга

Расходы по маркетингу	Квартал
	I	II	III	IV
1	2	3	4	5

Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководства, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графиков поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.

Непредвиденные обстоятельства учитываются при корректировке плана. Необходимо постараться предвидеть те события, которые могут развиваться не так, как планировалось при разработке плана, и затормозить достижение цели. Поэтому в плане рассматриваются возможности изменений факторов окружающей среды организации и способы снижения возможного ущерба от этих изменений. Если изменения в окружающей среде (например, смена правительства) могут повлиять на выполнение плана, при его подготовке разрабатываются альтернативные сценарии. В этом случае серьезные изменения факторов среды организации предполагают переход к альтернативным стратегиям.

Разработка альтернативных стратегий и программам действий позволяют сохранить устойчивую позицию, несмотря на изменчивость окружающей среды