Метод «635».

Желаемые условия:

- неоднородность состава группы

• предварительное ознакомление участников с сутью проблемы

• запрет на устный обмен информацией между участниками

Каждый участник (как правило, 6 экспертов) на специальном бланке высказывает (письменно) 3 идеи-решения по поводу предварительно сформулированной проблемы. После чего, каждый из них, получив бланки остальных, высказывает (письменно) свое мнение по каждой идее-решению (итого 90 мнений).

Метод дневников.

При решении достаточно сложных задач, требующих тщательного анализа, создается специальная группа экспертов, которые в течение 1-3 недель (работая коллективно или порознь), анализируя проблему, ежедневно ведут дневник. После чего руководитель, анализируя дневники (индивидуально или совместно с экспертами), выбирает необходимое решение.

Метод Гордона.

Автор данного метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу. Например, как повысить производительность труда или т. п. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему. А собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод сценариев.

Суть метода – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов.

Метод используется для разработки стратегических решений и реализуется в двух основных модификациях:

• метод получения согласованного мнения с использованием метода Дельфы на заключительном этапе

• метод повторяющегося объединения сценариев – эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы проблемной ситуации, по каждому из них разрабатываются соответствующие сценарии, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются и в итоге объединяются.

Метод утопических игр.

Основными приемами этого метода являются следующие:

• члены группы не ориентируются на действие конкретной организации

• не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации

• принятые ранее решения не влияют на работу творческой группы

Единственное требование - это требование перспективы в виде высказанных нереалистических идей. Причем каждый участник (подгруппа участников) высказывает как «утопические» идеи, так и «антиутопии», выявляя соответствующие факторы и тенденции.

Метод прогнозного графа.

Метод используется при решении достаточно сложных задач: множество целей, аспектов, этапов. В том случае первичная комиссия (комиссия А) на основе анализа задачи разбивает ее на соответствующие подзадачи и для решения каждой из них формирует отдельную независимую комиссию. По окончании работы независимых комиссий первичная комиссия обобщает результаты и формулирует окончательное комплексное решение.

Анализ первичные вторичные конечные

задачи цели цели цели

комиссия В комиссия С

комиссия А

первый аспект

комиссия В

анализ задачи обобщающее решение

второй аспект

комиссия С

комиссия А

Метод «мозгового штурма».

Этот метод считается развитием эвристического диалога Сократа. Один из основоположников – А.Ф. Осборн (США). Существует множество модификаций, но в основе – коллективная генерация идей за счет синергии и снятия барьеров для свободного мышления и изложения.

Принципы:

1. сочетание логического и интуитивного

2. непринужденность и раскованность

3. равенство участников

4. последовательность реализации процедуры

5. выбор адекватного места и времени

Субъекты «мозгового штурма» и их функции:

1. Заказчик – постановка задачи, условия ограничения, история проблемы, отбор результатов

2. Руководитель (ведущий сессии) – подготовка и руководство сессией

3. Участники (оптимум 7+2 человека) – распределяются по ролям во времени и в пространстве (генераторы идей, скептики-критики)

Алгоритм «мозгового штурма»:

1 этап: Руководитель. Определение места и времени.

Формирование группы, оптимальной по составу

(профессионалы, неофиты), психологической

совместимости и заинтересованности.

2 этап: Заказчик. Формулирование исходной задачи в виде

вопроса синтетического типа («Как?»), исходных условий,

определение ограничений, изложение истории вопроса.

3 этап: Руководитель. Создание адекватной обстановки, стимулирование

участников, фиксация высказанных идей.

Участники. Генерирование идей по правилам прямой мозговой

атаки.

4 этап: Руководитель. Классификация и систематизация идей.

Заказчик. Частичный отбор.

5 этап: Участники. Критика (деструктурирование) идей.

6 этап: Заказчик. Отбор идей.

7 этап: Участники. Итерация по каждой отобранной идее с учетом критики.

8 этап: Заказчик. Окончательный выбор.

Метод Дельбека.

Метод предполагает следующий порядок работы:

1. Каждый член группы независимо друг от друга очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию (15 мин)

2. Зачитываются самые характерные предложения. Руководитель визуально их фиксирует.

3. С помощью вопросов и ответов руководитель исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы.

4. Фиксируется число одинаковых предложений.

5. Число отличающихся предложений сводится к минимуму или нулю.

6. Руководитель синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию.

7. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т.е. достижимое положение вещей.

8. Проводится дискуссия (20 мин), после чего каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности.

9. Достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

10. Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.

11. Определяются факторы, способствующие достижению цели.

12. Составляется план реализации

Для самостоятельного анализа:

1. Достоинства (возможности) и недостатки (ограниченность) каждого из вышеприведенных методов.

2. Возможные модификации и интерпретации каждого из вышеперечисленных методов

3. Зависимость выбора метода от характера решаемых проблем

4. Задача по модифицированному методу Дельфы

А л ь т е р н а т и в ы

Эсперты	А1	А2	А3	А4	А5
Э1	1	2	3	4	5
Э2	2	3	4	5	1
Э3	2	5	4	3	1
Э4	4	5	1	3	2
Э5	5	1	4	3	2

Критерий целевой оптимизации при выборе альтернативы.

Порядок действий:

1. Выделить основные цели и подцели.

2. Оценить их приоритетность (1¸10 баллов).

3. Установить вероятность (степень) достижения каждой цели в каждом варианте (альтернативе).

4. Определить общий результат по каждому варианту (альтернативе): результат = приоритет х вероятность (степень) достижения.

5. Сопоставить варианты (альтернативы) и выбрать лучший (max).

Цели	Приоритеты 1¸10	Вероятность (степень)				Результат
		А1	А2	А3	….	А1	А2	А3	….
1
2
3
4
……
Итого						å1	å2	å3	….

Тема: Качество управленческих решений.

Качество У.Р. - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение

определенного эффекта.

Обоснованность - необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его

разработкой.

Эффективность - обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и

социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию.

Косвенный показатель (“качество через количество”) -

Кк = Рв(выполненные) - Рн(некачественные) *100

Рп(принятые)

! Лучше недостаточно обоснованные, чем отсутствие У.Р.

Непротиворечивость (+правовая непротиворечивость)

Конкретность - простота по форме, ясность по содержанию

констатирующая часть: суть проблемы, характеристика, особенности

Решение

постановляющая часть: цели, решения, средства, форма и сроки,

санкции и поощрения

Условия и факторы качества У.Р.

Объективные: 1. знание реальных тенденций развития п/п

2. владение методами положительного использования тенденций

3. ориентация в макроэкономических вопросах

4. умение определять задачи

5. знание состояния объекта и микросреды

6. знание методов перевода “настоящего” в “будущее”

7. своевременная реакция на сигналы рынка и политику государства

Факторы качества управления

ситуационные : поведенческие:

- познание проблемы - стиль поведения

- научное предсказание - социальная и психологическая среда

- методы получения знаний - общественные и правовые нормы

- организация управления - мотивы, интересы, квалификация, черты личности

Организационно-психологические условия качества решений.

Причины невыполнения решений:

1. Непредвиденные обстоятельства (“форс-мажор”) - 40%

2. Пороки решений (брак, низкое качество) - 30%

3. Вина исполнителей - 30%

Причины низкого качества У.Р. (пороки решений)

1. Большой объем принимаемых решений

2. Отсутствие увязки с предыдущими

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по вертикали (противоречия в интересах, “испорченный телефон”)

4. Псевдорешения - “бюрократическое алиби” (до 10%) - без конкретики

5. Недостаточная технология процесса подготовки и принятия решений (даже для программируемых)

6. Несбалансированность между управляемой и управляющей системами (отсутствие делегирования)

7. Отсутствие процедуры согласований решений с исполнителями

8. Установление нереальных сроков (“вчера”), ! но “мобилизация”

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) решений (менее 10%)

10. Нечеткие ответы: кто? что? когда? чем?

11. Несоблюдение стандартов делопроизводства

12. Недостаточность информации

13. Несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений (главное сроки, а остальное часто не учитывается)

14. Излишние эмоции

15. Излишняя компромиссность (конформизм) - Решетка Р.Блейка 5.5.

16. Упор на стереотипы, поспешность, недоучет риска, отсутствие системности

Создание положительной психологической обстановки

Обоснованность: не только “Что нужно сделать”

но и “Почему надо делать так, а не иначе”

“Чем новое лучше старого”

вплоть до “Как здесь учитываются интересы исполнителя”

Своевременность: ! время подготовки! время реализации!

Содержание:

- запрещающие - наиболее сложная психологическая ситуация

- разрешающие - необходимо обоснование со стороны подчиненных

- конструктивные - разрабатываются руководителем, но объявляются как поданные снизу

Соответствие решений силам и средствам:

- переоценка сил и средств - непосильные решения

- недооценка (скромность) - ниже реальных возможностей

- адекватно высокая оценка - напряженно-соответствующие возможностям

(знание больших возможностей)

- адекватно низкая оценка - скромные, но реальные

(сознание ограниченности своих возможностей

+ сознательно облегченные или сознательно напряженные

Жесткость регламентации:

- контурные - дается схема действий, методы выбираются самостоятельно

- структурированные - жесткие основные параметры, мелочи на усмотрение исполнителей

- алгоритмические - никакой инициативы (правила безопасности, инструкции ...)

Практика: создание на п/п “управленческих ОТК” (3-5 экспертов)

необходимость решения	оценка	возможность решения	оценка
нет необходимости	1	практически невыполнимое	1
есть более необходимые решения	2	выполнимо со многими оговорками	2
трудно оценить необходимость	3	трудно оценить выполнимость	3
достаточно необходимое	4	вполне реализуемо	4
безотлагательное решение	5	почему до сих пор не сделано	5

5-5 баллов - оптимальная ситуация

5-1 баллов - доработка

1-5 баллов - исключаются

Эффект: экономия времени руководителя

“управленческий фильтр”

оценка функциональных служб и помощь

Пример (литературное отступление): “Начальник - он и над временем начальник”.

... Случай был забавный. Попал к нам чертеж, а на нем категорическая резолюция: “Аварийно! Сделать сегодня же. Лившиц!”. Ну, монтажники посмотрели и ужаснулись: по самым жестким нормам работы тут было на три дня. Не обошлось без крепкого слова, однако деваться некуда, навалились по-умному и смонтировали все в тот же день. Тут бежит к нам девушка из конструкторского бюро: “Где чертеж?” Оказалось, резолюция товарища Лившица, начальника энергосектора, относилась вовсе не к монтажникам, а к чертежникам Гипромеза. Он просил сделать всего лишь копию чертежа.

Тема: Организация и контроль выполнения принятых решений

Организация - (как предприятие) - функционально-целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникаций, формирующаяся на основе разделения труда, специализации функций в иерархиризированной системы взаимодействия между индивидуумами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества

Организация - (как процесс) - определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации

организационных ресурсов для эффективного выполнения

поставленных целей.

В “ПУР,е” - организация - комплекс работ по эффективному внедрению решений (процесс)

1 этап: разработка программы действий - по этапам

- по участкам (исполнителям)

2 этап: доведение задач до сознания исполнителей

3 этап: подготовка исполнителей к выполнению заданий

4 этап: побуждение исполнителей к добросовестному выполнению заданий

планирование - информирование - организация - стимулирование

Комментарии:

1-2-3-4 этап: что? когда? каким образом? в каких условиях? какими силами и средствами? к какому сроку? с какими показателями?

Разъяснение задачи: общий замысел, место каждой задачи, взаимосвязи, цель (результат), ресурсы, сроки, критерии оценки, трудности (безопасность)

Вспомним: Не только, что нужно сделать, но и ... Почему от этого будет лучше?

Формы доведения: совещание (собрание) - выступает не ЛПР (руководитель), но авторитетное лицо, ЛПР - резюме (программа действий) (решение индивидуальное - форма подачи коллективная)

беседа - цель: полное мнение исполнителя, преодоление психологического

барьера

инструктаж - накануне работы и только самое необходимое (ситуация)

показ образцов: наблюдение за работой опытного человека (специалиста)

кинофильм, повторный показ восприятия тренировка (делай как я), упражнения

Образ предстоящей деятельности

Афферентный - созданный у исполнителя Эффекторный - оперативный образ - собственный образ предстоящей работы план действий

( см. выше) Условия:

полнота - “от начала до конца”

точность - все особенности

глубина - временной фактор ( отдаленность от реальных действий)

гибкость - способность перестраиваться

стрессоустойчивость - мера прочности при трудностях

! Необходима согласованность всех эффекторных образов (связи)

Если все условия выполнены - то функция доведения выполнена

Правила доведения:

1. Задача должна соответствовать деловым и психологическим особенностям исполнителя

Темперамент: меланхолик, флегматик, сангвиник, холерик (рисунки Биструпа)

Психологическая направленность: экстраверт, интраверт

Отступление: товарный отдел, структура - продукт, регион,

координатор - менеджеры

оперативка: постановка задачи (интерпренерство)

разделенный во времени “мозговая атака”

предложения, консультация с координатором (скепсис)

анализ: сроки, прибыль, снижение налогов, вероятность (!)

коллективное решение: одно, два, три (критерии)

дополнительное время (день-два): сбор доп. информации,

защита проекта, выбор (коллегиально): 1 -2 варианта

распределение денег и участников, планирование

вознаграждения оформление задания.

Контроль выполнения принятых решений.

Вспомним Менеджмент: контроль - функция и принцип управления координация с процессом стратегического управления

необходимость контроля определялась: сбалансированность прав и обязанностей иррациональное поведение сотрудников отслеживание изменений и адаптация к ним рост масштабов и изменение структуры

В ПУР,е контроль - завершающая процедура принятия управленческих решений

Три (3) составляющие: содержательная (что выполняется?)

организационная (кем и в какой последовательности?)

технологическая (как выполняется?)

Цель контроля: обеспечение единства решения и исполнения ( координация!)

предупреждение ошибок (иррациональное поведение !)

своевременное выявление отклонений (см. выше)

Содержание контроля раскрывается через его функции:

1. Диагностическая -выявление фактического состояния дел

2. Ориентирующая - указание приоритетных проблем

3. Стимулирующая - выявление и использование резервов ( человеческий фактор !)

4. Корректирующая - уточнение решения при изменении обстоятельств

Примечание: при корректировке руководитель “признается в некооррект-

ности решения. Затронуто самолюбие. Что дороже? Дело или амбиции?

Вспомним: “профилактика решения”

5. Авторский надзор - самоконтроль

6. Правоохранительная - соблюдение и защита существующих норм права (! все можно сделать, если есть деньги, время , люди, .... и можно нарушать нормы поведения)

7. Распространение передового опыта

Социально-психологическое воздействие контроля

“Человеческие слабости”: доверчивость. поверхностное наблюдение, обиды. некомпетентность,

нехватка времени, угода. конформизм и т. д.

Р уководитель обратная связь исполнитель

Оценка: результат труда напряженность труда

Интерес: сравнительные данные собственный результат

Непрерывное поступление информации (перманентное) дискретная подача информации

Интересы организации + личные интересы личные + групповые интересы

Парадокс: Кто кем управляет: руководитель подчиненным или подчиненный руководителем?

Ответ: взаимообразный процесс. Кто умнее! “Серые кардиналы”. Руководитель или лидер?

Правила контроля:

1. “Ловушка чрезмерного контроля”: тотальный контроль порождает безответственность

эффективность контроля: результата - затраты (ИСУ!)

2. Позитивное действие: коррекция, но не давление

3. Контроль не только за недостатками, но и за “достоинствами”.

4. Системность. последовательность. регулярность

5. Переоценка стандартов. форм и методов контроля

6. Привлечение подчиненных к организации системы контроля (“самоконтроль !)

7. Контроль начинается с плана

Пример №1: “Управляющая пятерня” - Виновен?

Чей выбор?

Кто инструктировал?

Кто контролировал?

“Большой нажим”!

Пример №2:

“Кто и что контролирует?”

кто что	самокон троль	Коллеги	техн. рук-ль	функц. рук-ль	внешние эксперты	электр. ср-ва	гос. органы
проф-зм	условно	Условно	+	част-но	+
рез-т	+		+	+		+
аккур-ть			+
честность		Условно		+
законность	условно	Условно	част-но	част-но	+		+
стимул-е	част-но		част-но	+
ресурсы	част-но		+			+
компет-ть	част-но		+
безопас-ть	+		+				+
успех	+		+	+

Пример №3: Междугородние - звонки - АТС - контроль - результат

Приме р №4: Система PESIC

P project

E -elements

S - service

I - information

C - construction

Тема : Оценка эффективности управленческих решений.