11.Оперативное управление, как фактор преодоления кризиса предприятия

11.9.1. Функции, структура и особенности оперативного управления Существует необходимость ввести определение оперативного управления, отвечающее его сущности и отражающее цель оперативной управленческой деятельности; выработку управляющих воздействий и их осуществление; контроль за результатом их осуществления. Наиболее распространенная формулировка: оперативное управление — это деятельность управляющей подсистемы, заключающаяся в выработке управляющего воздействия и его осуществлении и направленная на эффективное достижение цели деятельности системы управления и организации в целом при должным образом организованном контроле, основанная также на процессах реализации функций управления, которые характеризуется рядом особенностей: осуществляются непрерывно во времени и пространстве и ориентированы на достижение определенных (установленных) целей; охватывают все необходимое и соответствующее пространство и имеют место не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующие периоды времени; характеризуются целенаправленностью — при отсутствии целей управление становится бессмысленным; могут быть предназначены и ориентированы на тактические и стратегические цели и планы, что и определяет задачи управления: оперативные или тактические, оперативно-технологические (оперативные, оперативно-производственные, в том числе оперативно-диспетчерские) и стратегические. Прежде чем установить, как вписывается основанное преимущественно на административно-командных принципах оперативное управление в общую систему, отметим, что корпоративное управление — это внутреннее средство обеспечения деятельности корпорации и контроля над ней, включающее комплекс отношений между правлением компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление определяет стратегические цели компании, средства их достижения и способы контроля над ее деятельностью. Опыт развития корпоративного управления показывает: формирование корпоративных этических норм помогает компании избежать операционных рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности. Следование нормам корпоративной этики формирует политику корпоративного поведения компании, базирующуюся на учете интересов акционеров, менеджмента и сотрудников компании; способствует укреплению позиций на рынке; увеличивает рыночную стоимость и прибыльность компании; повышает удовлетворение ожиданий стейкхолдеров. Регламентация используемых способов, форм и принципов оперативного управления, изложенная в стандарте энергокомпании, утвержденном советом директоров, есть не что иное, как возложение конкретной ответственности и делегирование полномочий соответствующим уровням менеджмента для обеспечения текущего (тактического) результата деятельности энергокомпании и ее энергопредприятий (филиалов, структурных подразделений, дочерних акционерных обществ). В то же время эффективное корпоративное управление основано на разделении стратегического и оперативного руководства. Передача функций оперативного управления бизнесом (производством) от собственника бизнеса (акционера) к менеджменту дает возможность собственнику сфокусироваться на более масштабных стратегических задачах развития своего бизнеса и ограничиться контролем за его эффективностью, т.е. за эффективностью управления, осуществляемого менеджментом компании. Методологии и процессы оперативного управления направлены на обеспечение функциональной и технической устойчивости управляемой системы, как общего свойства систем и процессов управления сохранять и восстанавливать свои качества в условиях внутренних и внешних изменений и возмущений с определенной или необходимой оперативностью. Под функциональной устойчивостью понимается способность противостоять нетехническим воздействиям, под технической устойчивостью — воздействиям технического характера с помощью технических средств, а под оперативностью — свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки, что, в свою очередь, обеспечивается: ясностью целевых ориентиров и реальностью задач; полным и своевременным информированием субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самих процессов; достаточной гибкостью процессов, позволяющей своевременно адаптироваться к изменениям ситуации; регламентированием процессов, в частности, разработкой процедур, обеспечивающих согласованность между фазами процессов; параллельным выполнением отдельных частей процессов; четким контролем за процессами со стороны субъекта управления; наличием ресурсов, достаточных для обеспечения необходимой скорости и соответствующего временнóго режима реализации процессов. В зависимости от степени участия человека в реализации управленческих воздействий система классификации оперативного управления включает в себя управление: техническими системами; эргатическими (человеко-машинными) системами; организационными системами; финансами. Оперативное управление основывается на бизнес-процессах планирования, учета и контроля за деятельностью энергокомпании, таких как управление финансовыми средствами; учет основных средств; контроль за состоянием и технико-экономической эффективностью производственных фондов; управление записями; решение вопросов тарификации и ценообразования; расчет и уплата налогов; вопросы заработной платы; формирование и контроль исполнения бюджетов; ведение юридической документации; управление взаимоотношениями с клиентами и поставщиками; управление персоналом. Для повышения качества оперативного управления должны разрабатываться корпоративные стандарты (стандарты организации), но только для сложившихся видов деятельности и процессов. ^ 11.9.2. Задачи оперативного управления Обеспечение функциональной и технической устойчивости — это и есть задачи оперативного управления. В оперативном управлении в целях мобилизации возможностей (ресурсов) производственной системы в расчете на ожидаемый ход событий применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает: установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней обстановке с ее оперативным анализом и оценкой, с регулярными докладами руководству по установленной форме или оперативно по мере обнаружения новых рисков или открытия новых возможностей; ранжирование руководством вытекающих из данных мониторинга результатов, выводов и задач на четыре категории: а) самые срочные и важные (требующие немедленного решения); б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, вызывающие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения; передачу руководством срочных задач для изучения и принятия решения существующим подразделениям предприятия либо в случае необходимости специально создаваемым рабочим группам или штабам с последующим контролем со стороны руководства исходя из возможных стратегических и тактических последствий. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате оперативного контроля и мониторинга, называются сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Оперативное управление играет важную роль в условиях проявления стратегических неожиданностей, характеризующихся следующей ситуацией: а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; б) проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия; в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей для получения прибыли; либо к снижению удовлетворенности стейкхолдеров; г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет Если ожидается, что уровень стратегических неожиданностей начинает приобретать угрожающий характер, следует заняться подготовкой системы чрезвычайных мер, начиная с уточнения и перераспределения обязанностей высшего руководства и создания сети оперативных групп. Система оперативного управления производством должна обеспечивать выработку управляющих воздействий в ответ на отклонения параметров в каждой отдельной планово-учетной единице производства. Решения, вырабатываемые системой оперативного управления, в отличие от системы планирования соответствуют не множеству возможных возмущений с определенной вероятной мерой, а каждой возникающей реализации возмущения (тем не менее параметры системы оперативного управления производством должны наилучшим образом соответствовать именно вероятностным свойствам возмущений). В зависимости от характера целей и задач различают (используют) следующие виды управления: ситуационное управление (или управление по отклонениям), когда цели определены и сформированы конкретные задачи в относительно стабильном виде и требуется управление функциональными системами в соответствии с заданными и установленными параметрами, критериями и показателями. В этом случае управление осуществляется по отклонениям, т.е. система управления реагирует на отклонения; программное управление (или управление по целям), когда цель формируется в программе действий. В данном виде управления речь может идти об осуществлении программно-целевого или проблемно-ориентированного управления; управление по результатам, когда управление является процессом, состоящим из следующих этапов: определения или установления результатов, ситуационного управления ради достижения этих результатов и контроля (наблюдения) за результатами. Методы управления, при которых результаты «не подчеркнуты» или не осуществляется контроль за результатами не оставляют надежды на улучшение финансово-хозяйственной ситуации в организации или компании. Во всех случаях оперативное управление — это деятельность по выработке мотивированного управленческого решения, его планированию, организации, реализации и контролю за его реализацией, обеспеченная необходимой и достаточной информацией и направленная на достижение целей путем эффективного использования в процессе управления внутренних переменных организационной системы: целей, задач, структуры, технологии и ресурсов, а также факторов внешней среды организации (компании) и стейкхолдеров. При этом на основе управленческого решения формируются управляющие воздействия на объект управления, обеспечивающие цели управления, эффективность достижения которых зависит от качества координации совокупности взаимосвязанных внутренних переменных. Базовый алгоритм подготовки и принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы (последовательные шаги): фиксация проблемы: признаки возникновения, первая реакция руководителя; анализ ситуации: сбор и обработка информации, поиск причин и следствий; определение проблемы: в чем она заключается на самом деле; преобразование проблемы в задачу: переход от «что произошло?» к «что делать?»; наработка вариантов решения; определение критериев для оценки вариантов решения; оценка вариантов решения по критериям и выбор оптимального; принятие решений в условиях дефицита времени или информации; принятие индивидуальных (лично руководителем) или групповых решений (например, на совете директоров, заседании правления) и их оформление директивой (приказом, распоряжением, решением правления или совета директоров); возложение контроля за исполнением и контроль. Руководство компании и менеджеры по видам деятельности организуют бизнес-процессы, обеспечивают текущее управление, разрабатывают и осуществляют стратегию компании. При этом они должны иметь ясные представления о задачах, функциях и методологии оперативного управления, включая антикризисное управление и управление рисками, и механизмах формирования связей между техническими, экономическими и финансовыми аспектами текущей деятельности компании. ^ 11.9.3. Оперативное управление рисками (риск-менеджмент) и антикризисное управление Важно понимать возможность появления рисков в оперативном управлении. При анализе рисков необходимо получать ответы на два вопроса: насколько существен данный риск; каким образом можно его нейтрализовать. Менеджмент всегда должен стремиться учитывать возможные риски и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации потерь. В этом заключается сущность управления рисками (риск-менеджмента). Управление рисками — сегодня один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента и включает в себя следующие основные направления деятельности: распознание, анализ и оценку степени риска; разработку и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска; антикризисное и кризисное управление (ликвидация последствий возникших убытков и выработка механизмов выживания организации). Способы управления рисками можно разделить на три основных направления, различающихся как целями, так и инструментами воздействия:

1. методы предупреждения риска;

2. методы ограничения риска;

3. методы возмещения потерь.

Умение управлять рисками осуществляется по мере развития навыков оперативного управления, что позволяет руководителю эффективнее осуществлять ежедневную управленческую деятельность, последовательно решая текущие задачи, что не маловажно при оперативном управлении техническими рисками, под которыми понимается угроза отказов оборудования, снижение технической надежности электро- и теплоснабжения и перерывы в подаче энергии потребителям. Так как эффективность, надежность и безопасность во многом зависят от условий эксплуатации и состояния энергетического оборудования, то необходимо построение системы раннего обнаружения отклонений в его работе для последующего принятия превентивных и профилактических мер в целях снижения рисков. Такая система необходима для определения специфических для каждого входящего в энергокомпанию предприятия ключевых факторов и индикаторов. На первой стадии целесообразно ограничиваться определением проблемных ситуаций и целевых показателей, а также поиском важнейших факторов, оказывающих на них влияние. Цель данного этапа — расчет доминирующих зависимостей, в наиболее значительной степени определяющих развитие событий в рамках общей проблемной ситуации. Например, при снижении надежности энергетического оборудования это означает проведение факторного анализа ситуации с экспертной оценкой его состояния, условий эксплуатации и качества технического обслуживания, по результатам которого разрабатываются, а затем реализуются соответствующие мероприятия. Если обнаруживается большое отклонение, вступает в действие внутренний аудит (финансовый и (или) технический), который определяет действенность системы внутреннего контроля.  Наблюдение за действенностью контрольной системы крайне необходимо. Подразделения внутреннего технического аудита не осуществляют постоянного контроля, да и не в состоянии делать это в силу ограниченной численности. Выявить причины отклонений и содействовать их устранению — важная задача подразделений внутреннего технического аудита. Исходной точкой для проверки контрольного механизма должен быть анализ соблюдения установленных правил и нормативных требований. Ошибки, обнаруженные аудитором, позволяют сделать вывод о недостатках механизма внутреннего контроля. Поэтому важным результатом деятельности подразделения внутреннего аудита является выяснение, достаточно ли на энергопредприятиях и энергообъектах имеющихся видов внутреннего контроля для преодоления и (или) недопущения конкретного риска и обеспечения эффективности и применяются ли они на самом деле. Риск — мера опасности, характеризующая вероятность возникновения возможных негативных (отрицательных) событий и тяжесть их последствий — рассматривается как сочетание вероятности нанесения ущерба и тяжести этого ущерба.  Задача подразделения внутреннего технического аудита — независимый анализ, проводимый в энергокомпании для оказания помощи менеджменту структурных подразделений в более эффективном выполнении его обязанностей путем предоставления ему результатов анализа, оценок, рекомендаций и информации по анализируемым видам деятельности. Успешное решение задач технического аудита возможно лишь при условии, что подразделения внутреннего технического аудита являются независимыми и объективными, т.е. внутренние технические аудиторы должны быть независимы от предприятий, которые они проверяют, и подчиняться высшему менеджменту энергокомпании. Внутренний аудит следует рассматривать как процесс, осуществляемый для получения разумных гарантий достижения следующих целей:

• эффективности и результативности производственной и финансово-хозяйственной деятельности;

• соблюдения действующих законов и норм при осуществлении деятельности;

• надежности и объективности принятых форм отчетов по направлениям деятельности.

Внутренний аудит, например в области производственной деятельности, проводится по следующим основным направлениям:

• по техническому обслуживанию оборудования (осмотр, контроль режима, регулировка и др.) в соответствии с действующими в отрасли нормативно-техническими документами;

• проведению капитальных, средних, текущих и профилактических ремонтов в запланированное время в объеме, установленном техническими требованиями или заводскими инструкциями;

• анализу параметров технического состояния оборудования в период его эксплуатации для обеспечения надежности и экономичности;

• проведению регламентных испытаний и диагностики энергооборудования;

• организации разработки и осуществления мероприятий по профилактике пожаров, аварий и других технологических нарушений в работе энергооборудования и по совершенствованию эксплуатации;

• подготовке персонала (обучение, поддержание и повышение квалификации, переподготовка и т.п.);

• обобщению практики применения нормативных требований, направленных на безопасное ведение работ и надежную эксплуатацию оборудования, зданий и сооружений энергопредприятий;

• организации разработки и сопровождению нормативно-технических документов по вопросам промышленной и пожарной безопасности и охраны труда.

Внутренний аудит и внутренний контроль выполняют задачу надзора в энергокомпаниях. Внутренний контроль означает осуществление контрольной деятельности в пределах предприятия или организации. В отличие от внутреннего аудита внутренний контроль — это деятельность, которая осуществляется специалистами, непосредственно или косвенно зависящими от руководства проверяемой организации.  Внутренний контроль в производственной деятельности энергетического предприятия и энергетического объекта — основная часть системы управления промышленной безопасностью — сопровождается проведением комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности функционирования опасных производственных объектов, а также на предупреждение аварий и инцидентов на этих объектах, обеспечение готовности к локализации аварий и инцидентов, ликвидации их последствий. Действенность внутреннего контроля оценивается по конечному результату и заключается:

• в определении совпадений и отклонений (выявление недостатков, качественная их оценка или квалификация, количественная оценка недостатков);

• в устранении отклонений (корректирующий эффект, минимизация недостатков);

• в выработке решения (заключения) о достоверности данных о потенциальных возможностях, результатах работы оборудования и персонала (эффект достоверности);

• в достижении эффекта обучения (извлечение урока, возможность положительных изменений состояния дел в будущем на основе факторного анализа причин недостатков).

Важная часть системы внутреннего контроля в области производственной деятельности — контроль за состоянием и условиями эксплуатации энергетического оборудования и соблюдением установленных требований, который включает в себя:

• сбор и анализ информации о состоянии и технико-экономических показателях оборудования, сооружений, а также о качестве технологических процессов и режимов;

• оценку деятельности персонала и качества выполнения им должностных обязанностей в рамках осуществления задач производственной деятельности предприятия;

• определение, что именно в объекте (оборудовании, организации его эксплуатации) или в его окружении (у специалистов и обслуживающего персонала) необходимо и возможно изменить, чтобы исходная проблема вообще исчезла либо могла быть легко решена.

Система внутреннего технического контроля должна охватывать контроль и оценку качества выполняемых сторонними сервисными организациями работ и оказываемых услуг и оценку качества отремонтированного ими оборудования энергокомпании в соответствии с рекомендациями, изложенными в действующих «Правилах организации технического обслуживания и ремонта оборудования, зданий и сооружений электрических станций и сетей». Упущенные возможности для своевременного устранения или компенсации причин явлений, начинающих формировать слабые сигналы и проявления стратегических неожиданностей, приводят к тому, что образуется цепочка (без дополнительного импульса) взаимосвязанных явлений (эффект падающего домино), и в завершение этого лавинного процесса наступает кризисное состояние компании. Глубина кризисного состояния и продолжительность периода его формирования зависят от следующих факторов: соотношения количества и силы исходных экономических явлений; числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды; интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений; соотношения и силы промежуточных явлений. Цель антикризисного управления фирмой — разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в цепочках экономических явлений, приводящих к кризисному состоянию. Управление должно содержать стратегический и тактический аспекты. Существо стратегического управления состоит в принятии мер, позволяющих предотвратить наступление кризиса. Тактическое (оперативное) управление имеет целью разработку и реализацию мер по выводу фирмы из кризисного состояния. Меры, применяемые при антикризисном управлении, делятся на две группы: общие, подходящие для всех компаний и видов деятельности; специфические, касающиеся только данного бизнеса. При вводе в действие оперативных мер антикризисного управления должны происходить резкое сокращение объема «демократических» процедур в управлении — коллегиальных решений, совещаний, согласований и переход на быстрые «единственные» механизмы принятия решений, подкрепленные работой особых, мобильных «антикризисных» групп (штабов), вырабатывающих путем мозгового штурма идеи и предложения.