8.3. Подготовка к кризисам и информационная деятельность в кризисной ситуации

П. Грин называет четыре основных составляющих программы по управлению кризисами (2, с.204):

1) определение областей риска;

2. предотвращение кризисов с помощью водимых изменений, основанных на определении кризисов;

3) подготовка программы действий во время возможных кризисов;

4) само по себе управление во время кризиса.

Он же предлагает свое правило по восстановлению репутации во время кризиса: самыми критическим являются первые двадцать четыре часа, поэтому следует добиться восстановления инициативы как можно ранее. И решение по такого рода поводу принимается не внутри PR-отдела, это решение самого высшего руководства. Так, согласно некоторым аналитикам, главным упущением в области связей с общественностью Президента России В.В. Путина была замедленная реакция, проявленная в первые двое суток после гибели атомной подводной лодки «Курск»: общественность ожидала от него решительных действий или содержа­тельных выступлений, а вместо этого получила невнят­ные оправдания отсутствия первого лица государства на месте трагедии.

Подготовка к преодолению кризиса должна начи­наться до его наступления. Задача специалистов ком­пании (в том числе внутрифирменной службы по свя­зям с общественностью) – выявлять и анализировать наиболее уязвимые стороны предприятия или органи­зации, а также исследовать возможные угрозы, исхо­дящие из внешней и внутренней среды функциониро­вания компании.

Для организации эффективных информационных взаимосвязей и успешного преодоления возможных негативных последствий должна быть сформирована группа из наиболее квалифицированных специалис­тов внутренней PR-службы. В нее также могут войти работники подразделений, наиболее тесно взаимосвя­занных с причинами возникновения кризиса. Пред­ставителям данной группы должны быть предоставле­ны полномочия согласованно выступать от имени компании перед различными СМИ, разъяснять офи­циальную позицию руководства организации, касаю­щуюся причин возникновения кризиса, характера и тяжести его последствий, возможности и сроков их устранения и др.

Если в составе сформированной группы отсутству­ют представители высшего руководства компании, то необходимо обеспечить их доступность для предста­вителей электронных и печатных СМИ, а в случае необ­ходимости – и для представителей других категорий общественности. Прежде всего, это касается тех ситуаций, когда в результате возникновения кризиса имеются человеческие жертвы, нанесен серьезный ущерб здоровью людей, окружающей среде, интересам потребителей, деловой репутации партнеров компании.

На случай болезни, отпуска, временного отсутст­вия одного или нескольких членов группы по органи­зации связей с общественностью в условиях кризис­ных ситуаций могут быть подготовлены дублеры. Та­кая практика складывается, прежде всего, на крупных предприятиях и в организациях.

В компаниях с высокой вероятностью возникнове­ния кризисных ситуаций (прежде всего техногенного характера) должна быть обеспечена постоянная (а б от­дельных случаях – круглосуточная) готовность к рабо­те специальных групп по установлению и поддержа­нию связей с общественностью. Для этого целесооб­разно разрабатывать и соблюдать сменный график дежурств специалистов, входящих в данную группу.

Специалисты внутрифирменных служб по связям с общественностью, участвующие в освещении кри­зисной ситуации, должны иметь достаточно надежные (а в отдельных случаях – продублированные) средст­ва оперативной связи и все необходимое оборудова­ние для передачи информации в различных видах (уст­ном, печатном, электронном).

Для обеспечения широкого доступа представите­лей различных категорий общественности к средствам оперативной связи необходимо предусмотреть доста­точное число каналов связи; некоторые из них могут предоставляться бесплатно. Сразу после разрушения башен Всемирного торгового центра в Нью-Йорке бы­ли созданы многоканальные телефонные службы, где можно было уточнить, есть ли среди погибших знако­мые или родственники. Одновременно в Интернете появились сайты, в оперативном режиме обновлялись списки пострадавших.

Во избежание конфликтных ситуаций, усугубляю­щих последствия кризиса, руководители внутрифир­менных служб по связям с общественностью должны обеспечивать передачу только проверенных сведений, точность и достоверность которых не может вызвать сомнений у представителей СМИ. В случае необходи­мости следует продумать возможность передачи заин­тересованным категориям общественности опреде­ленной технической информации по вопросам разви­тия и преодоления кризисной ситуации.

При установлении и поддержании информацион­ных взаимосвязей с различными категориями общест­венности организация, переживающая кризисную си­туацию, должна стремиться не просто предоставлять по запросам СМИ те или иные сведения о ходе кризи­са, но и (что гораздо действеннее) упреждать спрос на информацию, доводить до сведения общественности и аргументированно отстаивать собственную версию кризиса.

Во избежание несогласованности и неточности в передаче информации при осуществлении связей с общественностью в условиях кризиса целесообраз­но обеспечить централизацию всех коммуникаций в одном из подразделений компании (например, в пресс-центре внутрифирменной службы по связям с общественностью).

К кризисам готовиться трудно. Обычно до наступ­ления кризиса любая подготовка рассматривается как пустая трата времени и денег. Но поскольку во время кризиса не будет времени для повторов и репетиций, все должно быть выверено заранее. «Библия» амери­канских специалистов по PR называет такие ошибоч­ные действия во время кризиса [2, с. 260]:

1. Нерешительность, сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Затуманивание, что говорит о нечестности со сто­роны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы, по­скольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, многословие, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано не­посредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство, которое еще больше провоцирует на борьбу.

Руководитель одного из крупнейших российских PR-агентств «Михайлов и партнеры» СВ. Михайлов сформулировал 12 правил поведения в кризисной си­туации [11]:

1. Не бойтесь брать ответственность на себя, что не означает самообвинения. Общественность вправе знать о реакции руководства и о действиях по пре­дотвращению нежелательных событий.

2. Всегда демонстрируйте общественности озабочен­ность, обеспокоенность случившимся. Не бойтесь показать эмоции, сопереживание.

3. Делайте различия между негативными интерпрета­циями ситуации в СМИ и реальным кризисом. По­спешные слова оправдания приносят больший вред, чем уверенное молчание.

4. Используйте исследования и экспресс-опросы для выявления значимости кризиса в общественном сознании. Иногда то, что организация считает боль­шой проблемой, по мнению общественности тако­вой не является.

5. Активно используйте независимое мнение – при­влекайте лидеров мнений (opinion-leaders). Это позволит продемонстрировать общественности по­зицию незаинтересованной стороны.

6. Выработайте четкую стратегию взаимодействия со СМИ: либо от лица вашей компании не исходит ни­какой информации, либо ситуацию комментируют первые лица раньше вероятных недоброжелателей.

7. Обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя ан­тикризисный материал, позаботьтесь, чтобы он был максимально доходчив.

8. Реагируйте оперативно, захватив стратегические позиции в информационном пространстве.

9. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости.

10. Активнее используйте свой корпоративный интер­нет-сайт для распространения подробнейшей ин­формации и обзоров развития кризиса в благопри­ятном для вас ключе.

11. Лучшая подготовка к кризису – это крепкая репу­тация, которую вы заработали прежде. Люди быст­рее поверят в ваши силы, если вы уже авторитетны для них.

12. Непременно сообщите общественности о выходе из кризиса. Нет ничего лучше, чем хорошие ново­сти.

Применительно к российской специфике бизнес-кризисов можно сказать, что в России далеко не всегда компании, относятся к кризисам как к шансам, новым возможностям, и еще реже используют эти возможно­сти. У нас очень сильна установка на комфорт, а кри­зис воспринимается как нарушение привычного ком­форта [6]. Между тем, те, кто дорожит кризисом, име­ет мужество и высшие ценности, закладывают это в культурных нормах и ценностях фирмы. И каждый человек в такой компании развивается вместе с ней, ее развитие является для него ценностью, и он готов к встрече с кризисом.