24. Стандарты, регламенты, отчеты в управленческом учете

Выработка регламентов в рамках системы управленческого учета закрепляется во внутренних нормативных документах, которые называются корпоративными стандартами. Корпоративные стандарты делятся на две группы:

• стандарты объектов управления (классификаторы и справочники);

• стандарты, обеспечивающие способы реализации в отношении объектов функций управления (документы, регламентирующие ведение учета затрат; документы, регламентирующие процедуру планирования; документы, регламентирующие калькулирование себестоимости; документы, регламентирующие порядок реализации контроля; документы, регламентирующие принятие управленческих решений; документы, регламентирующие деятельность служб предприятия в управленческом учете).

25. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета

Организационная структура представляет собой деление хозяйствующего субъекта на структурные подразделения (центры ответственности) и их ранжирование. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация сама решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, определяет организационную структуру. Организационную структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение организации на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед организацией в целом. В экономической литературе встречается и другая трактовка организационной структуры. В частности, она определяется как совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (например, отчетной). В зависимости от степени ответственности, возложенной на менеджеров, организационная структура хозяйствующего субъекта может быть дифференцирована как централизованная и децентрализованная. Централизованные структуры имеют иерархическую, пирамидальную форму, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких организаций лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР. Анализ опыта прошлых лет показывает, что деятельность последних лет - жестко централизованная система управления, доставшаяся российским коммерческим организациям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении. Выход из сложившегося положения руководство организаций видит в предоставлении своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и как следствие – в возрастании их ответственности за принимаемые решения. Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. Организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высоко регламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато. Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. Формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач: 1) распределение ответственности среди исполнителей; 2) контроль качества их работы. Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета. Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация организации, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации. Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий: 1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала; 2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений. Независимо от типа выбранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной – ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае. Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей. Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупаться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным. Существующую организационную структуру хозяйствующего субъекта следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса.  Совершенствуя организационную структуру хозяйствующего субъекта, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений.