Эволюция организаций

История важнейших организационных нововведений, связан­ных с эволюцией стратегий, систем и структур управления пред­приятий, вполне может описываться через сочетание процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается формирования трех типовых групп функ­циональных стратегий и соответствующих уровней систем управ­ления: оперативного, инновационного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного роста и систем оперативного управления предприятий было следствием усложнения внутренней среды компаний. Благодаря выделению на более высоком струк­турном уровне функции управления были наложены ограничения на самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых стала подчиняться общему руководству. Без наложения таких ан-тиэнтропийных связей развитие подразделений в соответствии со своими собственными целями способно было нарушить устойчи­вость всей системы и полностью ее разрушить.

Уровень комплексного маркетингового и инновационного управления сформировался для выработки реакции на внешние систематические изменения продуктовой и рыночной дифферен­циации. Само по себе появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало не только формирования новой стра-

58

тсгии управления, но и перестройки систем и структур управления компаний. То есть начало процесса дифференцирования рынков одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Организационной реакцией на него стало создание в фирмах вре­менных комиссий и административных проектов, которые лик-видировались после окончания реорганизации.

Постоянные системы стратегического управления и предпри­нимательские стратегии возникли только после того, как внешние стратегические изменения тоже стали систематическими.

Таким образом, все три уровня систем управления компаний стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной эффективной

стратегии.

Аналогичным образом происходит эволюция стратегий дивер­сификации фирм. В отличие от функциональной стратегии, ко­торая определяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации представляет собой способ системной интегра­ции всех областей деятельности компании.

На этапе усложнения внутренней структуры и формирования Нового уровня системы управления диверсификация обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятельности ком­пании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы каждой из них не влияли на остальные. Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсификации.

Структура при этом начинает просто отражать дифференциро­ванную внешнюю среду. То есть для обслуживания каждой одно-родной области деятельности создается свое отделение, являюще­еся центром прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии теории организаций это классическая дивизиональ-ная структура.

Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децен­трализованные дивизиональные структуры ограничивают возмож­ности экономии за счет комплексирования функциональных ре­сурсов и использования масштабов операций. Но конкуренция и требование роста внутренней эффективности вынуждают компа­нии повышать экономию посредством использования положи-тельной взаимосвязи областей деятельности компании.

59

Такая диверсификация, в свою очередь, создает возможность для роста внутренней энтропии и становится просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе технологической, сбы­товой, производственной и ресурсной взаимосвязи различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция струк­туры компании.

Описанная последовательность усложнения стратегий, систем и структур управления схематично определяет общее направление процесса. На практике в истории каждой компании при сохране­нии общей логики эволюции можно найти значительные инди­видуальные особенности.

Так, в небольших фирмах со стабильной внутренней и дина­мичной внешней средой при развитой системе управления разра­ботками новой продукции формализованная система оперативно­го управления может оставаться неразвитой. Более того, излишняя формализация и детализация бизнес-процессов может лишить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их конкурентного преимущества по отношению к промышленным гигантам.

Рост системных свойств компаний в процессе организационной адаптации в рамках эволюционной теории управления был под­робно изучен и изложен А. Чандлером и И. Ансоффом.

Компании, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего пытаются изме­нить стратегию, не меняя внутренних систем и структур управле­ния. Такое поведение соответствует теореме о минимуме произ­водства энтропии. Система пытается выработать адекватную реак­цию без кардинальной перестройки внутренней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционная продукция и услуги оставались бы эффек­тивными. Хорошим примером такого процесса служит рост экс­портных усилий компаний при сокращении внутреннего рынка.

После достижения внешними изменениями критического уров­ня, когда старая продукция и рынки уже не могут давать доста­точные доходы, а существующие системы и структуры не воспро­изводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация. В зависимости от глубины изменений реорганизация может огра­ничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации.

По данным А. Чандлера, в первой половине XX в. полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет.

60

iВ наше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года.

Сокращение сроков реорганизации во многом достигается за счет параллельного выполнения основных мероприятий. В этом случае рост самоорганизации в ответ на усиление внешней неста­бильности и возрастание внутренней энтропии для увеличения экономии ресурсов происходят одновременно.

Практической иллюстрацией цикла организационной адапта-ции может служить пример реорганизации компании «Дженерал Электрик» в начале 1970-х годов, описанный Л. Евенко в книге •Организация управления корпорациями в США» [3].

В процессе диверсификации на дифференцированных продук-товых рынках компания выстраивала классическую дивизиональ-ную структуру. В результате к концу 1960-х годов в ней насчиты­валось более 200 независимых центров прибыли, среди которых были столь разнородные отделения, как, например, аэрокосми-ческой продукции, авиационных двигателей, бытовых приборов, Производства пластмасс и угледобывающая компания. При такой нагрузке на высшее руководство эффективное управление компа­нией стало невозможным.

На первом этапе реорганизации в штабе высшего руководства были разделены исполнительные службы, ориентированные на Обеспечение перспективной стратегической и инновационной [Эффективности, и административные, нацеленные на обеспечение эффективности текущих операций.

После этого в 1973 г. были сформированы четыре группы стра­тегических хозяйственных центров (СХЦ), которые объединили в сбеб руководство перспективной деятельностью СХЦ 20 отделений и 19 суботделений. Таким образом была проведена горизонтальная и вертикальная интеграция управления компанией.

В конечном итоге в 1976 г. были созданы шесть экономических секторов бизнеса, т.е. внутренне диверсифицированных, но не связанных с другими секторами, характеризуемых однородностью рынка и некоторым отраслевым единством.

Приведенный пример корпорации «Дженерал Электрик» сви­действует о прикладной применимости изложенной теорети­ческой концепции. На ее основе могут быть разработаны методы проектирования организационных структур, систем управления,

61

выбора стратегии, управления нововведениями, т.е. предложены решения для всего многообразия основных проблем современно­го менеджмента и организационного проектирования в «эпоху без закономерностей». В таком случае предложенная концепция дей­ствительно может помочь в формировании основы новой пара­дигмы управления.

Л ИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 1