11.Организация финансового планирования.

Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременно соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Внутрибанковское бюджетирование как управленческая технология включает три составляющие:

1. технология бюджетирования, включающая методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и формы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов уровней и назначения),

2. организация бюджетирования, представляющая систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределение функций и обязанностей в аппарате управления и т.д.;

3. автоматизация расчетов, позволяющая реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования – создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Различают 4 основных вида бюджетов:

1. основные, 2. операционные; 3. вспомогательные бюджеты (налогов, рекламы и т.п.); 4. дополнительные бюджеты.

Процесс построения плана бюджета включает следующие этапы:

- анализ эффективности работы структурных подразделений банка,

- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов,- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка, - формирование оптимальной структуры банковского баланса, - построение плановых форм бюджета активов и пассивов, доходов и расходов, - построение плановой формы бюджета движения денежных средств, - формирование сметы капитальных вложений, - определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (СП) может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. В банке одновременно реализуются все эти этапы.

1-й этап взаимодействия субъектов СП предполагает разработку и утверждение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы ключевых показателей результативности (КПР) и стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования.

Задача комитетов банка на втором этапе планирования – проанализировать соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения.

Третий этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель – обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижению целевых показателей.

Четвертый этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структуры ИБХ (информационного хранилища банка).

На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют результаты деятельности (каждый субъект – в понятных ему категориях). Задача этого этапа – выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. 12. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.

Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременно соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Внутрибанковское бюджетирование как управленческая технология включает три составляющие:

1. технология бюджетирования, включающая методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и формы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов уровней и назначения),

2. организация бюджетирования, представляющая систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределение функций и обязанностей в аппарате управления и т.д.;

3. автоматизация расчетов, позволяющая реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования – создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Различают 4 основных вида бюджетов:

1. основные (расходов, доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным ЦФО,

2. операционные (бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений);

3. вспомогательные бюджеты (налогов, рекламы и т.п.);

4. дополнительные (специальные) бюджеты (отдельных проектов и программ, распределения прибыли и т.д.).

Система бюджетирования включает: систему центров финансовой устойчивости (ЦФО), методы бюджетирования, методы анализа выполнения бюджетов, виды и формы бюджетов.

Процесс построения плана бюджета включает следующие этапы:

- анализ эффективности работы структурных подразделений банка,

- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов,

- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка,

- формирование оптимальной структуры банковского баланса,

- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков,

- построение плановой формы бюджета движения денежных средств,

- формирование сметы капитальных вложений,

- определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Внедрение в банке бюджетирования (финансово-экономического планирования) позволяет:

- увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями банка,

- увязать между собой деятельность всех подразделений,

- выявить причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения,

- повысить оперативность управления, т.е. предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения плана,

- производить оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку собственных издержек.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но более желательным является процесс «встречного планирования» В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

Бюджет должен:

- определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный рост стоимости кредитной организации,

- оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и выявить проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка,

- представить прогноз результатов работы банка и его стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в плановом периоде,

- определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить бизнес-процессы, требующих реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией,

-определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целевых финансовых результатов,

- измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков,

- определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которых будут действовать СБЕ,

- обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации её стратегических планов,

- представить систему ключевых показателей результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.