2.4. Жизненный цикл организации

Ни одна из организаций не живет без изменений, немногие из них существуют бесконечно долго. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Это и составляет жизненный цикл организации. Руководителю необходимо знать, на каком этапе развития находится его организация, чтобы уметь правильно оценивать, насколько, принятый стиль руководства и стратегия организации соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений состояния организации в течение определенного времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации.

Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят три основные фазы: становления, развития и угасания. Можно выделить шесть основных этапов развития организации, каждый из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда. Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На графике часть кривой, имеющая восходящий участок отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть на нисходящем участке - стадия упадка организации. Стадии жизненного цикла организации можно представить и более детально.

Рост

Зрелость

Упадок

Создание

Стадия становления Стадия развития Стадия угасания

Рис. 1. Жизненный цикл организации

1. Формирование или рождение организации. Этап предпринимательства. На этом этапе происходит определение главной цели, задач и механизмов их реализации. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Решается основная задача – выход на рынок. Используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Для работающих в организации на данном этапе характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие, стремление к максимальному увеличению прибыли.

На этом этапе перед организацией стоят две задачи:

1) доступ к необходимым ресурсам;

2) овладение механизмом конкуренции.

Руководитель при этом должен:

– изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкурентных рынках;

– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегии своей компании;

– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;

– принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

– рационально организовывать управленческий процесс, включаться в расстановку кадров, создания системы ответственности, надежного механизма принятия решений, систему мотивации и стимулов.

Период формирования является одним из сложных и опасных, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2-х лет, четыре из пяти предприятий - в течение 5 лет своего существования. Управление должно осуществляться деятельным и подготовленным руководителем и его командой.

2. Этап II – детство и юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, закрепляет за собой потребителей, поставщиков, партнеров и должна быть готова к противодействию конкурентов. Важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. В этот же период налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации выполняют роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

3. Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются прибылью. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации. Главная цель – систематический сбалансированный рост по разным направлениям и формирование собственного имиджа. Руководство децентрализовано за счет делегирования полномочий. Этапы II и III можно назвать стадией роста организации. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

1. организация структурных подразделений;

2. дальнейшее завоевание рынка;

3. создание условий для экономического роста;

4. обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Сложность данного этапа в том, что с ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами, нередко переоцениваются свои успехи и возможности, проявляются тенденции к стремлению добиваться успехов любой ценой.

Руководитель при этом должен:

– решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников в труде;

– обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

– оптимизировать соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организации, внедрять прогрессивные структуры управления, информационные технологии.

4. Полная зрелость. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически сама по себе. Устанавливается картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы, однако темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

На этом этапе перед организацией стоят две задачи:

1. обеспечить свою стратегическую дееспособность;

2. сохранить устойчивое положение на рынке.

Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен:

– систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

– совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

– создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения интеллектуального потенциала организации.

5. Старение. Это стадия кризиса и поиск путей выхода из критического состояния. Если бы руководство постоянно осознавало необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым идеям ведут к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации.

Характерные признаки этого этапа:

– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

– возрастание роли цены и качества в конкурентной борьбе;

– возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;

– усложнение процесса создания товарных инноваций;

– снижение прибыльности.

На этапе старения происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

– приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Этап VI – возрождение. Главная цель – обеспечение оживления по всем функциям управления. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития. Рост организации может произойти за счет коллективизма и омолаживания коллектива, внедрения научной организации труда, корректировки стратегии, организационной культуры, нового имиджа.

Наряду с этапами (стадиями) развития организации ученые и исследователи выделяют еще и более длительные временные циклы по сравнению со стадийным. Циклы развития организации – это периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации. В результате организация выходит на более высокий уровень эффективности и развития, хотя не исключена и ее ликвидация (рис.2)

Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного уклада, внутриорганизационной целостности. Для следующего цикла свойственно стремление к максимальной формализации, т.е. упорядочиванию, внутренней определенности и организованности. Возникает необходимость замены сотрудников, которые не вписываются в структуру коллектива. Третий цикл «внутреннее предпринимательство» – ориентация на создание максимального участия сотрудников в управленческом процессе и раскрытия их потенциала. Четвертый цикл – стремление к максимальному качеству продукции всех участников.

Таким образом, знание стадий и цикла развития организации позволяет конкретизировать задачи, стоящие перед персоналом, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.