11.Модель Макінсі

Концепцію було розроблено у 80-ті роки дослідниками фірми „Макінсі”, тому інколи її називають моделлю „Макінсі 7 С”.

Розробники концепції вважали, що ефективна організація формується на базі семи взаємопов’язаних складових, зміна кожної з яких потребує відповідної зміни останніх шести.

„7 С” становлять:

• стратегія – плани та напрями діяльності, які визначають розподіл ресурсів, фіксують обов’язки з реалізації певних дій для досягнення поставлених цілей;

• структура – внутрішня композиція організації, яка відображає її розподіл на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів та розподіл влади між ними;

• системи – процедури та рутинні процеси, які відбуваються в організації;

• штат – важливі групи кадрів, які є в організації;

• стиль – способи керівництва організацією та організаційні структури;

• сукупність навичок – специфічні можливості ключових фігур організації;

• сумісні цінності – сенс та зміст основних напрямків діяльності, які організація доводить до своїх членів.

Модель визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття певної стратегії:

1) планування двох основних внутрішніх факторів організації – необхідних навичок та культури, які відповідали б обраній стратегії;

2) визначення вторинних елементів від навичок і культури: структури, системи, співробітників, стилю.

Значення моделі „7 С” полягає у тому, що планування її прибічники розуміють не тільки як створення формальних схем і сукупності кількісних показників, але й як встановлення зв’язків та згоди співробітників, узгодження їхніх інтересів, урахування всіх складових діяльності людини в організації.

12.Методика стратегічної оцінки підприємства (соп)

Для підприємств середнього і малого бізнесу стратегічне управління є такою ж необхідністю, як і для великих компаній. У конкурентному середовищі неможливо обійтися без наукових методів аналізу стратегічної позиції і перспектив розвитку, оскільки зростання від невеликої фірми до стабільної великої компанії може відбуватися лише за умови мобілізації усіх ресурсів і формування виключних конкурентних переваг.

Невеликі фірми звичайно починають свою діяльність як вузькоспеціалізовані

підприємства, які досить часто виробляють лише один продукт. У них ще немає ні

потреби, ні фінансових можливостей застосовувати потужні і дорогі інструменти стратегічного аналізу на кшталт матричних моделей ВСО, GE/ МсКіnsеу чи Shell/DРМ.

Середні і малі підприємства набагато мобільніші і гнучкіші, ніж великі фірми; вони швидше реанімуються після негативних наслідків впливу зовнішнього середовища і не потребують побудови складного механізму стратегічного управління.

Серед найпростіших інструментів стратегічного планування та аналізу, які найкраще адаптовані для потреб підприємств середнього та малого бізнесу, відзначимо методику стратегічної оцінки підприємства (СОП),

Згідно методики СОП виділяється чотири розділи аналізу і 16 показників, які повинні оцінюватися експертним шляхом:

Загальна оцінка підприємства:

1) структура підприємства;

2) корпоративна культура:

3) стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством);

4) стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)

Ресурси:

5) финансові ресурси;

6) комунікації;

7) технології;

8) персонал

Знання:

9) знання фінансів;

10) знання клієнтів:

11) знання конкурентів;

12) знання галузі та особливостей бізнесу

Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей:

1З) фінансова стратегія;

14) маркетингова стратегія;

15) виробнича стратегії;

16) впровадження планів.

Показники оцінюються за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою, після чого

визначаються середні оцінки за кожним розділом і середня оцінка в цілому по

підприємству.

Для того, щоб оцінити кожен з 16-ти показників, визначається певний перелік

питань. Наприклад, для оцінки показника "Структура підприємства" можнавикористати такий перелік:

1. Чи відповідає структура підприємства його бізнесу?

2. Чи визначені посадові обов 'язки і відповідальність?

3. Чи визначено порядок підзвітності на фірмі?

4. Чи підтримує структура фірми зміни та інновації?

5. Чи відсутній на фірмі зайвий бюрократизм?

Якщо обрано п'ятибальну шкалу, кожне питання оцінюється:

«так» - 5 балів,

«в основному» - 4 бали,

«частково» - 3 бали,

«погано» - 2 бали,

«ні» -1 бал.

Підрахувавши середнє арифметичне значень оцінок за кожним питанням, отримуємо оцінку показника "Структура підприємства". Для оцінки інших показниківпотрібно виконати аналогічні дії, підібравши відповідні переліки питань івизначивши їхню "вагу" у балах.

Отримані результати трактуються таким чином:

•якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої

стратегії і розробки нової, більш ефективної, стратегії;

•якщо середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, це

свідчить про збалансованість різних напрямів управління підприємством;

•якщо середні оцінки за розділами є високими, можна сподіватися, що

потенціал підприємства буде реалізовано повністю:

•якщо існують значні розриви між середніми оцінками за різними розділами, це свідчить про наявність стратегічних загроз/можливостей (залежна від того, якоює динаміка зміни оцінок протягом останніх років або кварталів).