3.8. Процедура бенчмаркинга в логистике

Бенчмаркинг проводится в несколько этапов, представленных на рис. 3.6¹.

В целях позиционирования цепи поставок в конкурентной бизнес-среде и осуществления стратегического контроллинга логистических бизнес-процессов SCOR-комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов, рис. 3.7. По результатам сравнения определяются разрывы KPI, которые служат основой принятия стратегических решений по улучшению логистики в цепи поставок.

Рис.3.6. Последовательность осуществления бенчмаркинга

3.9. Система мотивации, основанная на управлении показателями

Для служб логистики актуальным вопросом является мотивация персонала, основанная на сбалансированной системе показателей. Система мотивации персонала состоит из двух элементов: системы согласования целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации. Требования к системе мотивации, основанной на управлении показателями:

Практическая реализуемость (не должна быть через чур сложной);

Прозрачность (понятно сотрудникам);

Рентабельность (соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами;

Легитимность (не должна противоречить правовым условиям).

				Платформа бенчмаркинга
	Обзор метрик	KPI	Факт	конкуренты	Ср.отрасл.	лидер	Ценность от улучшения
В 49 НЕШНИЕ	Надежность цепи поставок	Выполнение доставки к согласованной дате	70%	85%	90%	95%
		Коэффициент удовлетворенности	83%	94%	96%	98%
		% «совершенных» заказов	7 6%	80%	85%	90%	$3,0 млн.
	Реакция	Время выполнения заказов	1 5 дней	7 дней	5 дней	3 дня	$1,4 млн.
	Гибкость	Время реакции в цепи поставок	9 7 дней	82 дня	55 дней	13 дней	Улучшение использования активов
		Гибкость производства	45 дней	30 дней	25 дней	20 дней
ВНУТРЕННИЕ	Затраты	Общие затраты на SCM	1 9 %	13 %	8%	3%	$1,9млн.
		Затраты на управление возвратными потоками	Нет данных	Нет данных	Нет данных	Нет данных	Нет данных
		Ресурсоотдача добавленной стоимости	Нет данных	$156 тыс.	$306 тыс.	$406 тыс	Нет данных
	Активы	Запасы в дня поставок	119 дней	55 дней	38 дней	22 дней
		Время оборота наличности	9 6 дней	80 дней	46 дней	28 дней	$4,4млн.
		Кол-во оборотов активов	2,2 об.	8 об	12 об.	19 об.

- принятие решений на основе бенчмаркинга – ввод новых стандартов (плановых значений) KPI

Рис.3.7. Стратегическая SCOR-карта цепи поставок (пример)¹

Прозрачность ситуации – весьма важный фактор. Чем меньше сотрудник информирован и меньше он включен в процесс обсуждения, тем больше спекуляций будет вокруг возможных последствий и тем меньше желания возникнет у сотрудника поддерживать начинания. Всегда должны совпадать три фактора, представленные на рис.3.8.

Рис.3.8. Человек – как фактор успеха в проектах ССП¹ [12]

Мотивированные и информированный сотрудники являются основной предпосылкой для успешной реализации проекта ССП.

Индивидуальные цели должны измерять вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В соответствии с индивидуальными целями и ежедневными требованиями (планы проектов, оперативные задачи, требования к должности, оценка руководителем) устанавливаются мероприятия, оперативные цели.

После определения целей определятся степень достижения целей. Методы оценки – номинальный, ординальный, кардинальный (рис.3.9).

Если цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Пример, иллюстрирующий возможность документирования согласования целей, приведен на рис.3.10. Оценка достижения целей проводится в течение года, определяется необходимость корректирующих мероприятий, внесения изменений. Результатом собеседования руководителя с подчиненным является определение величины переменной составляющей в заработной плате.

Рис.3.9. Методы оценки степени достижения цели¹

Фамилия сотрудника ______________________ Учетный номер ___________
№	Цель	Вес	Цель не достигнута 0	Цель достигнута частично 0,5-0,9	Цель достигнута 1,0	Цель перевыполнена 1,1-1,5	Вес х Степень достижения цели	Комментарий
Стратегические цели и мероприятия (из перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы»)
Индивидуальные цели развития и мероприятия (из перспективы «Потенциал»)
Оперативные и прочие личные цели
Сумма Индивидуальная степень достижения целей

Рис.3.10. Пример формы процесса согласования целей сотрудника²