3.4. Разработка стратегических мероприятий

Достичь поставленных целей можно только совместными усилиями всех сотрудников. Достижение стратегических целей может потребовать от персонала реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной деятельности и, соответственно, не прописаны в должностных инструкциях.

Стратегическими являются мероприятия, имеющие тесную привязку к целям, определенным в ССП. Например, внедрение новой ИТ-системы, приобретения, заключение договора о кооперации с одним из конкурентов и т.п.

ССП начинает действовать, когда реализуются стратегические мероприятия. Основная идея ССП – «перевод стратегии в действия!».

Стратегические мероприятия – основа для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии. Они позволяют соизмерить цели с имеющимися ресурсами. Это еще один тест на реализуемость намеченных целей.

При выборе стратегических мероприятий необходимо оценить затраты на реализацию мероприятия, определить ответственного за реализацию мероприятия и оценить время, необходимое для реализации стратегического мероприятия.

Для выбора стратегических мероприятий может быть рекомендована модель компании Horvath & Partners для структуризации мероприятий в соответствии со своим вкладом в достижение цели и затратами, рис.3.5.

Рис. 3.5. Матрица компании Horvath & Partners для расстановки приоритетов по стратегическим мероприятиям¹

Если подход, представленный на рис.3.5, невозможно реализовать, то рекомендуется расстановка приоритетов по критерию срочности. Сначала отбираются стратегические мероприятия, которые нужно реализовать срочно в полном объеме. Затем мероприятия, которые нужно реализовать сразу, но при использовании ограниченного объема ресурсов. Остальные мероприятия откладываются «на потом».

Далее необходимо детализировать СМ. Это, как правило, поручается конкретным исполнителям.

3.5. Структура kpi логистики

Характеристика измерителей эффективности решений в логистике и управлении цепями поставок представлена в табл.3.3.

Существуют и другие подходы к формированию структуры показателей логистики. Так, Тиндоллом разработана концепция «инструментальной панели/информационное табло», которая предусматривает структурирование метрик, относящихся к логистике в четыре группы, табл. 3.4.

Минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики (по М. Кристоферу), включает оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня «совершенного заказа») времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логистическое обслуживание)¹.

Международный совет по цепям поставок, рекомендовавший SCOR-модель, признанную на сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и в целом в УЦП, предложил показатели функционирования первого уровня модели, то есть измерители, обобщающие ряд логистических процессов, табл.3.5.

Чаще всего рассматриваются подходы к определению показателей логистики применительно к отдельному предприятию, однако ССП позволяет интегрировать показатели с внешними партнерами. Например, с клиентами, с участниками цепи поставок, инвесторами и др. Логика построения ССП для цепи такая же, как и для логистики предприятия: сначала формируется

Таблица 3.3

Характеристика измерителей эффективности логистических решений¹

Измерители	Состав показателей
Качество логистического сервиса	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа Точность параметров заказа Точность выполнения параметров заказа Информационная коммуникационная надежность и своевременность Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов Наличие жалоб потребителей Доступность запасов
Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и количество оборотов запасов Средний уровень запасов Возврат на инвестиции в основные фонды Использование инвестиций в транспортный парк Использований инвестиций в складскую инфраструктуру Использований инвестиций в технологическое оборудование Использований инвестиций в информационную систему
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки Затраты на логистическую поддержку производства Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку Затраты на складирование и грузопереработку Затраты, связанные с процедурами заказов Затраты на управление запасами Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Длительности логических циклов	Время выполнения заказа Продолжительность составляющих цикла заказа Время пополнения запасов Время обработки заказов потребителей Время доставки заказа потребителю Время подготовки и комплектации заказа Время производственно-технологического цикла Продолжительность цикла закупки товаров Продолжительность цикла подготовки отчетов
Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры	Количество обработанных заказов в единицу времени Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота Отношение операционных логистических издержки на единицу инвестированного капитала Отношение операционных логистических издержки на единицу производимой продукции Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Таблица 3.4

Метрика типа «инструментальной панели/информационное табло»¹

Операционные издержки	Время и оперативность	Рентабельность и маржа	Обслуживание потребителей
Общие затраты, связанные с доставкой, относящиеся к продукту/потребителю Уровни запасов и отношение дневного объема продаж к запасам Избыточные и устаревшие запасы Невыполненные запасы и дефицит Счета к оплате за день	Общее время прохождения продукта по цепи поставок Длительность цикла доставки Время реагирования на запросы и заявки потребителей Длительность производственного цикла	Операционная маржа по продукту/ каналу Чистая операционная прибыль после уплаты налога Доходность общих активов цепи поставок Метрики, связанные с потоками наличных средств	Уровни обслуживания по сегментам, каналам Процент «совершенных» заказов Коэффициент выполнения заказов Своевременность доставки Доставка по требованию потребителя

стратегия цепи поставок, затем цели и потом уже показатели². «Финансы» для ЦП традиционны и имеют первостепенное значение: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение потоков наличности, рост доходов, высокая доходность инвестиций для всех участников ЦП. Специфические показатели: затраты на транспортировку, обработку заказов, складирование, устаревание и снижение цен. Концентрация внимания на специфических финансовых показателях определяется стратегией.

«Клиенты». Эта составляющая должна отражать взаимоотношения как с внутренними клиентами цепи поставок, так и с конечными потребителями. Все получают выгоду в результаты повышения качества продуктов и услуг, своевременной доставки, сок ращения случаев дефицита, повышения гибкости и увеличения ценности.

«Процессы». Улучшенные процессы в цепи поставок должны принести такие выгоды: сокращение потерь, времени выполнения заказа, издержек, способность быстро реагировать на требования потребителей, инновации.

Таблица 3.5

Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели¹

Атрибуты функционирования логистики	Определение атрибутов функционирования	Показатели KPI (основные)
1. Надежность доставки в цепи поставок	Функционирование ЦП при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и количества – с правильно оформленными документами нужному потребителю	Выполнение графиков доставки
		Коэффициент удовлетворенности клиентов
		Удовлетворение клиента с позиций «совершенного» заказа
2. Быстрота реакции в цепи поставок	Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям	Время исполнения заказа
		Длительности отдельных логистических циклов
3. Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры	Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества	Производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования
		Производительность транспортных средств
		Производительность/пропускная способность информационной системы
4. Затраты в цепи поставок	Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок	Общие затраты в объеме продаж
		Общие затраты на управление цепью поставок
		Ресурсоотдача с позиции добавленной стоимости
		Затраты на управление возвратами/ отходами
5. Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок	Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным капиталом (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом	Время цикла оборота денежных средств
		Запасы в днях поставки
		Количество оборотов активов

«Обучение и рост». Развитие знаний и навыков работников, занимающихся закупками, операционной деятельностью, маркетингом, финансами, логистикой, позволяет обеспечить их эффективное сотрудничество как внутри организации, так и за ее пределами, с целью создания дополнительной стоимости для клиентов и конечных пользователей цепи поставок. Также необходимы гармонизация и взаимосвязь систем различных организаций. Стандартизацию протоколов данных, использование общих баз данных относительно поставщиков и клиентов, предоставление адекватной, точной, своевременной и доступной информации. Организационная культура должна поддерживать распространение лучшего опыта в цепи поставок, постоянное усовершенствование, открытость и прозрачность между всеми партнерами, а также глубокое стремление исключить потери и нарушения сроков в системе, чтобы предоставить максимум стоимости конечным потребителям.