3.2. Определение стратегических целей и построение «стратегической карты»
Для каждой перспективы следует определять не более 4-5 целей, чтобы сохранить приемлемый уровень обзорности. Цель должна быть сформулирована в виде краткого предложения, что способствует лучшей коммуникации и запоминанию. Следует использовать глагольные обороты при формулировках целей, при этом формулировки должны быть достаточно конкретными, что обеспечивает их единое понимание.
В сбалансированную систему показателей включаются только те цели, которые имеют стратегическое значение. Для дифференциации базовых и стратегических целей может быть использован «Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath & Partners, рис. 3.2, и модель достижения удовлетворенности клиента, рис. 3.3.
Рис. 3.2. «Фильтр» целей компании Horvath & Partners1
В модели достижения удовлетворенности клиента базовые требования предполагаются как само собой разумеющиеся; результативные требования клиент учитывает при принятии решения о покупке товара или услуги; требования, вызывающие чувство восторга, изначально клиентом не учитываются. Они влияют на субъективное восприятие характеристик продукта клиентом.
Цели, достижение которых позволяет соблюсти базовые требования, включаются в ССП, когда их выполнение предполагает значительные усилия. Цели, касающиеся выполнения результативных требований, учитываются в системе только тогда, когда им придается особое стратегическое значение. Аспекты, вызывающие восторг, включаются в ССП, если с точки зрения стратегии их выполнение должно быть налажено в ближайшее время.
Рис.3.3. Модель достижения удовлетворенности клиентов
Стратегические карты:
отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями и объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении целей;
формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных целей, а также содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями;
способствуют единому пониманию стратегии и лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических целей;
объясняют значения управленческих показателей;
создают модель, объясняющую пути достижения успеха (но не полностью).
Начинается построение стратегической карты с представления причинно-следственных связей.
Возможны 5 вариантов построения причинно-следственных связей1:
Вариант 1. Начинается с перспективы «Потенциал», цели которой попарно рассматриваются на предмет связи, затем цели этой перспективы проверяются с целями перспективы «Процессы», «Клиенты» и «Финансы».
Вариант 2. Начинается с перспективы «Финансы» (дедуктивный метод), причем с основной финансовой цели, далее рассматриваются все цели нижних уровней, которые способствуют достижению главной цели. Далее каждая финансовая цель рассматривается на предмет ее взаимосвязи с целями перспектив «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». После этого рассматриваются взаимосвязи между целями других перспектив. Недостаток в стремлении к полноте. ССП не модель работы компании, а модель стратегии компании и должна содержать избранные цели.
Вариант 3. Начинается с перспективы «Финансы» (индуктивный алгоритм), но не с цели верхнего, а с нижнего уровня, анализ взаимосвязи цели нижнего уровня с цель верхнего уровня. По такой же схеме связываются все остальные цели перспектив «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». Благодаря такому подходу большое внимание уделяется рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе.
Вариант 4. Начинается с перспективы «Клиенты», цели которой попарно анализируются. Затем рассматриваются взаимосвязи с целями перспектив «Процессы» и «Потенциал». Затем по методу «снизу вверх» проводится анализ связи с целями перспективы «Финансы».
Вариант 5. С помощью матрицы «причина-следствие» (табл.3.1). Столбцы и строки матрицы – это стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяются направление действий и интенсивность.
Таблица 3.1
Матрица «причина-следствие»
(значение 0-3 характеризуют интенсивность связи)1
Если мы достигнем цели Y, какое влияние это окажет на достижение цели Х? |
Клиенты |
||||
Концентрация на крупных компаниях и предложение полного набора продуктов |
Добиться большей известности компании среди неклиентов |
Позиционирование с полным перечнем продуктов и услуг у существующих клиентов |
Развивать интернационализацию |
Адаптация качественных характеристик продукта к потребностям клиентов |
|
Потенциал |
2 |
0 |
2 |
0 |
2 |
Приобретение, расширение и распространение знаний, необходимых для комплексного предложения |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
Расширение персонала в соответствии с культурой |
1 |
0 |
2 |
2 |
1 |
Все живут согласно Видению и Миссии |
1 |
0 |
2 |
2 |
1 |
Бизнес-процессы оптимально поддерживаемые информационными технологиями |
0 |
1 |
1 |
0 |
2 |
Сделать корпоративный сервис более профессиональным |
0 |
2 |
2 |
0 |
0 |
Разработка причинно-следственных связей стратегических целей считается одним из сложных этапов построения ССП. Нечитабельное и слишком сложное изображение многочисленных связей теряет свой смысл с точки зрения управляемости. Необходимо помнить, что в ССП отражаются стратегически значимые причинно-следственные связи. Например, политика обслуживания клиентов может помочь, с одной стороны, усилить «привязанность» клиентов, а с другой – привлечь новых клиентов. В зависимости от стратегии на стратегической карте может быть отражена только одна связь или обе связи, рис. 3.4.
Рис.3.4. Причинно-следственные цепочки в зависимости от стратегии (пример)