3. Основные ограничения

После того как дано определение способности эффективно управлять, можно выявить ограничения для саморазвития менеджера. Среди них главнейшими являются следующие.

1. Неумение управлять собой. Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, т.е. ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям - часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и не способны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток творческого подхода. Часто у менеджеров недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую не знакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход к работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, не способным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения - плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, это значит, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Социальная роль управляющего коллективом весьма значительна, многогранна и ответственна. Уильям X. Ньюмен, : профессор Высшей школы бизнеса при Колумбийском университете, известный как специалист по «демократическому деловому предприятию», называет управление главной социальной техникой (Newman W. H. Administrative Action).

Творческая, созидательная сторона деятельности менеджера - основная движущая сила всякого делового предприятия. Менеджер выполняет две специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников делового пред­приятия. Первая из них состоит в том, чтобы создать из имеющихся ресурсов «подлинно целое», «производственное единство».

Вторая обязанность менеджера состоит в том, чтобы в каж­дом решении и действии, учитывающих требования настоящего момента, помнить и о будущем, о перспективах предприятия. Каждому менеджеру приходится делать много таких; вещей, которые не являются собственно управленческими (Druker P. F. The Practice of Management). Однако для всех менеджеров, независимо от занимаемых ими постов, сущест­вуют некоторые общие обязательные функции.

Менеджер:

1. определяет цели делового предприятия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обеспечивает их peaлизацию путем постановки конкретных задач перед людьми;

2. организует работу, классифицирует, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работников и т. д.;

3. обеспечивает «побудительные мотивы и связь». Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, включая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении;

4. анализирует деятельность организации, определяет нормирование, оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии;

5. обеспечивает рост людей. В зависимости от того, как осуществляются им его функции, он либо способствует рост людей, либо, напротив, затрудняет его; либо укрепляет «единство», либо разрушает его.

Независимо от того, связана ли работа менеджера с техни­кой, расчетными операциями или продажей продукции, эффективность деятельности зависит от его способности слушать и читать, говорить и писать. Ему нужно владеть искусст­вом доводить свои мысли до сознания других, так же как и искусством выявлять мнения других людей. Эти концепту­альные положения представителей «эмпирической» школы о природе и особенностях менеджмента получили широкое признание (Recjo M., Kahan V., 1985; Burke L, Logs don Y. M., Mitchel W., Reiner M., Vogel D., 1986; Gellerman SaulW., 1986; Ricklefs R., 1983; Posner B. Z, Schmidt W. K, 1984; Harrison E. F., 1987).

Менеджер должен быть готов к профессиональной организационно-управленческой, планово-экономической и конкрет­но-исследовательской предпринимательской деятельности в социальной сфере. При решении конкретных проблем профес­сиональной деятельности в более узких направлениях ме­неджмента менеджер должен:

о знать основные принципы построения и рационализации систем управления социальной сферой;

а знать внутренние и внешние факторы управления социаль­ной сферой, особенности деятельности в социальной сфере;

о уметь формулировать, обосновывать и ранжировать про­блемы развития социальной сферы;

о владеть методологией системного анализа, учета соци­ально-экономических, политических и психологических фак­торов в управлении социальной сферой;

а знать функции, формы и виды ответственности в управ­лении социальной сферой, понимать ограничения в управлен­ческой деятельности и факторы ее эффективности;

о владеть приемами разработки управленческих решений и выбора оптимальных вариантов деятельности;

о учитывать психологию людей, уметь работать с ними и решать конфликтные ситуации;

а знать основные принципы и методы оценки труда и личных качеств человека, владеть методами управления персо­налом;

о стремиться на научно-концептуальной основе организо­вывать управленческий труд и обеспечивать его эффектив­ность;

о уметь подготовить и провести деловое совещание, коллективное обсуждение, собеседование;

о владеть технологией информационной работы с компьютером и знать делопроизводство;

а владеть методами организации эффективного контроля;

а обеспечивать повышение квалификационного уровня сво­его и своих сотрудников (Переверзин И. И., 1997}.

Ряд особенностей имеет деятельность и проект-менедже­ра - опытного специалиста управления, привлекаемого к руководству временным трудовым коллективом, разрабатываю­щего конкретный проект. Главное требование к проект-мене­джеру - умение быть лидером и ладить с членами занятой проектом группы, а основные его функции:

• рациональное и достаточно быстрое планирование работы на результат для достижения намеченных целей;

• организация команды людей, которые будут делать эту работу, осуществление умелых действий с целью приобрести или подчеркнуть свой авторитет и занять положение лидера в группе;

• контроль за выполнением заданий и отношением к работе;

• руководство командой, координирование усилий, органи­зация в случае необходимости помощи кому-либо из исполнителей, отстающего от синхронизированного темпа выполнения плановых работ, предупреждение и устранение последствий межличностных конфликтов.

Лидерство включает: мотивирование и награду за резуль­тат; поддержание оптимистического настроения и видения перспективы деятельности у всех исполнителей; поощрение группового принятия решений, что активизирует индивидуальное участие в работе; корректный и постоянный контроль за поведением группы и поддержание делового настроения у всей группы; обеспечение того, чтобы каждый член команды получил ожидаемый заработок. Проект-менеджеру важно создать и поддерживать оптимальный социально-психологический климат в группе.^;

В развитых странах понятие «менеджмент» довольно часто соседствует с понятием «бизнес». Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Существует специальное понятие - «управление бизнесом» (от англ, business management), обозначающее управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин «business administration», который можно перевести как деловое администрирование. Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но если речь идет о государственных органах любого уровня, то употребляется термин «public administration» - государственное управление.

Управление бизнесом - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Бизнесмен и менеджер не одно и то же. Бизнесмен «делает деньги», менеджер же занимает постоянную должность в организации, в его под­чинении находятся люди. Бизнесмен - это владелец капита­ла, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, подчинении которого никто не нахо­дится, или крупный собственник, который не занимает ника­кой постоянной должности в организации, но является вла­дельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правле­ния. Менеджер же обязательно занимает постоянную долж­ность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека-предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая но­вое дело, вкладывая собственные средства и принимая на себя личный риск.