51. Раскройте содержание основных этапов формирования и развития организационной культуры. Этапы развития организационной культуры

Организационная культура в своем развитии проходит несколько этапов:

1. возникновение организационной культуры;

2. поддержание организационной культуры;

3. развитие организационной культуры.

Организационная культура проходит следующие этапы формирования: • Некое лицо решает основать новое предприятие; • Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги, энергию; • Базовая группа начинает создавать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее;

• На этом этапе к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история; Организационная культура может формироваться различными путями в результате: • долговременной практической деятельности;

• деятельности руководителя или собственника (своя ОК);

• искусственного привнесения - формирования ОК специалистами консультационных фирм (к этому способу довольно часто стали прибегать российские компании); • естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Этапы формирования, развития организационной культуры могут быть описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы коммуникаций, формируемые элементы организационной культуры.

Первый этап – рождение компании.

Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

В этот момент закладывается ряд базовых матриц будущей организационной культуры – команда, миссия и организационная легенда. Организационная легенда и миссия являются лишь разными формами транслирования одного и того же месседжа – в чем цель и смысл данного бизнеса, каким образом согласуются его интересы с интересами общества. Команда представляет собой ту первичную форму взаимодействия, в рамках которой согласуются интересы ключевых участников этого бизнеса.

Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях прошли именно этот путь.

Второй этап – первые шаги.

Результатом этого этапа, откладывающимся в теле организационной культуры компании, является организационная символика как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

Третий этап – первые успехи.

Если и этот этап пройден успешно, компания получает хороший разгон и вступает в первую фазу своего активного развития. «Вклады» начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Но успех – это не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз, проекция на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.

Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации.

Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее организационной культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

Четвертый этап – структурирование.

Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих пор, хотят «скинуть» с себя часть функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада.

Именно формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее.

Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В организационной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение является недопустимым, но и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.

Пятый этап – развитие.

Переструктурирование деятельности компании, в конечном счете, направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста.

На повестку дня выносится вопрос об организационной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению организационной культуры, которую принимают за ее формирование.

На самом же деле речь идет не о формировании, а о «дошлифовке» и придании уже, по сути, сложившейся организационной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных кодексов, идеологии бизнеса, организационной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

Шестой этап – стабильность.

Но потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался.

Слово «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но фактически оно употребляется в значении «стабильность». Рассогласованность формы и смысла проявляется и в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти организационный фольклор, появляется организационный андеграунд. «Снижение» проявляется, в частности, в распространении организационных анекдотов, в которых фиксируется несоответствие «писаных» и «неписаных» правил.

Седьмой этап – новое развитие или стагнация.

Дибаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к откату назад. Стоять на месте в бизнесе невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее.

Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании.

Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием – обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в будущее. В этом смысле приходится, например, выбирать между сценарием «исторической саги» и «фантастического фильма», понимая, что необходимо совместить одно и другое. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.

Восьмой этап. Следующий этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом витке. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования организационной культуры, как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов совершенства.