Раздел V « Планирование маркетинга»

Порядок разработки плана маркетинга

Предплановый маркетинговый анализ

Важность анализа факторов внешней среды

Очевидно, что любая совокупность взаимосвязанных действий должна быть упорядочена во времени. В этом и заключается суть планирования. Но прежде чем упорядочивать действия, их нужно сформулировать (наметить). А прежде чем сформулировать, необходимо четко представить себе ту среду, в рамках которой намечаемые действия будут осуществляться. Следовательно, любое планирование, в том числе и планирование маркетинга, необходимо начинать с анализа внешней среды и анализа потенциальных возможностей организации, намечающей осуществление конкретных действий. Таким образом, непосредственному планированию маркетинга должен всегда предшествовать анализ факторов внешней среды и SWOT-анализ деятельности фирмы в прошлом.

Роль и место маркетинговых исследований в предплановом анализе

Может создаться впечатление, что составление плана маркетинга надо осуществлять после проведения исследования. Это не совсем так. Маркетинговые исследования, как утверждается в разделе II, должны носить непрерывный характер (фирма должна стремиться к этому). Непрерывность в исследованиях может быть достигнута посредством создания маркетинговых информационных систем, осуществляющих слежение за динамикой рынка, накопление, хранение и обработку данных о нем, а также путем составления планов эпизодических маркетинговых исследований, направленных на сбор и анализ первичных данных.

Планирование носит относительно дискретный характер. Но, несмотря на это, оно должно основываться на получении посредством постоянных наблюдений информации о состоянии внешней среды с тем, чтобы в разработке маркетинговых плановых мероприятий учесть динамику ее (среды) параметров. Если слежение за рынком будет действительно постоянным, то информация о его развитии поможет выявить объективные тенденции в движении спроса и предложения, нужд, потребностей, ожиданий покупателей и т. п. Исходя из этих тенденций и следует делать плановые наметки, т. е. определять возможные направления развития вашего бизнеса.

Роль и место SWOT-анализа в структуре предплановых задач

После анализа факторов дальнего внешнего окружения уместно дать критическую оценку возможностей своей фирмы в части некоторых (наиболее важных) характеристик ее товара, его потребительных свойств. Оценку своего товара можно начать с анализа его потребительных свойств по трехуровневой модели, затем определить стадию жизненного цикла, на которой он в настоящее время находится, и долю, занимаемую им в общей маркетинговой смеси («4р»). Анализ товара полезно делать в сопоставлении с теми возможностями и угрозами, которые могут исходить из дальнего окружения внешней среды фирмы.

Процедуры планирования маркетинга

Планирование в прошлом и сейчас

В недавнем прошлом в условиях административно-командной системы управления (в социалистической плановой экономике, как это названо в разделе I) планирование носило централизованный характер. Предприятия получали плановые задания, в которых им четко регламентировалось что, сколько и для кого они должны производить. План считался законом, который непременно следовало выполнять, но который до истечения плановых сроков можно было и скорректировать.

В ходе рыночных реформ такой подход к планированию деятельности предприятий был решительно отвергнут, и, как это часто бывает у нас, с осуждением негативных сторон прошлой модели планирования были опорочены и все те позитивные элементы (формы, методы, приемы), которые связаны с планированием вообще. Предприятия, в том числе и вновь возникающие, стали ориентироваться на текущую ситуацию, не просчитывая свои действия на более или менее длительную перспективу. Отсутствие видения перспективы, как показывает весь опыт человеческого бытия, неизбежно приводит к потерям. В бизнесе эти потери всегда в конечном итоге связаны с финансами и могут привести фирму к краху. Таким образом, планирование  одна из важнейших функций управления бизнесом и игнорирование его чревато огромными потерями вплоть до банкротства предприятия.

Формулирование миссии фирмы

Рис. 13.1. Порядок планирования маркетинга

Процесс планирования представляет собой строгую последовательность логически взаимосвязанных процедур (рис. 13.1). Начинать его следует с определения глобальной цели предприятия, которая в большинстве зарубежных (а теперь и отечественных) учебных изданий обозначается как его миссия. Что же представляет собой миссия предприятия, организации, фирмы, в чем заключается ее суть? Миссия - это четко выраженная причина существования организации, ее предназначение, ее действительно глобальная цель. Она может быть выражена в форме одного предложения, а может быть представлена и как некий кодекс чести в виде перечислений ценностей и высоких устремлений организации, принятых ею как руководство к действию при ведении бизнеса. В книге «Основы менеджмента» М. Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури (первое издание на русском языке вышло в 1992 г.) отмечается, что в формулировке миссии фирмы должны отражаться следующие обстоятельства:

1) задачи, которые фирма поставила перед собой с точки зрения ее основных товаров и (или) услуг, рынков, применяемых технологий и т. п. (т. е. основное содержание ее деятельности);

2) внешнее окружение фирмы, ради которого она возникла и которое формирует основные принципы ее деятельности (существования);

3) культура организации, т. е. определение рабочего климата, существующего внутри организации (организационной культуры).

Составленная с учетом этих требований миссия фирмы детализирует ее статус, обозначает ориентиры для ее конкретных целей и стратегий, закрепляет в сознании работников фирмы стереотипы производственного поведения, их отношения к труду, к реальным и потенциальным потребителям производимого фирмой товара (услуги). Таким образом, миссия фирмы своим информационным воздействием направлена как на внешнюю среду предприятия, так и на его внутреннюю среду. Покупатели (и другие субъекты рынка тоже) узнают из миссии истинное назначение фирмы, работники же воспринимают стиль производственного поведения, направленный на благополучие и развитие организации, в которой они работают. Взаимодействуя через посредство миссии с внешней средой, руководство создает, с одной стороны, положительное общественное мнение о фирме, а с другой  благожелательное мнение своих клиентов. В этом отношении миссия фирмы направлена на создание в сознании людей благоприятного имиджа предприятия. На предприятии же через посредство миссии формируется коллектив единомышленников, действующих определенным (похожим) образом (в рамках единой организационной культуры) в достижении общей цели.

Миссия компании «Сан Бенкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Как видим, миссия компании «Сан Бэнкс» состоит из одного, хотя и очень большого предложения. Но в нем отражены и предназначение компании, и ее основные ценности.

Эта миссия время от времени пересматривается, актуализируется. Так обычно поступают все предприятия со своей миссией, ибо любое предприятие представляет собой живой организм  оно не просто занимается определенной деятельностью, оно живет своей жизнью. И миссия предприятия должна быстро и точно реагировать на происходящие в его структуре и направлениях жизнедеятельности изменения. Хотя злоупотреблять этим нельзя - клиенты перестанут узнавать такое предприятие, которое часто меняет свои основные целевые установки. В общем здесь, как и во всем, нужно соблюдать меру.

В России трудно найти предприятие, которое имело бы четко сформулированную миссию, хотя такие попытки были. Некоторые учебные и научные учреждения нашей страны в период планового способа ведения хозяйства часто использовали лозунг, утверждавший, что высшая цель науки заключается в служении делу народа. Но ведь ученый может служить народу и перебирая картофель в овощехранилище. Так и бывало в те годы. Служили ученые делу народа на колхозных полях, на токах, на стройках. Некоторые из них неявно сопротивлялись. Вспомните фильм Эльдара Рязанова «Гараж», в котором такой эпизод, правда, за кадром, имел место: ученый в каждый пакет с перебранным им картофелем клал свою визитную карточку, чтобы покупатель знал, кто именно отвечает за качество картофеля в этом пакете. Служил ли этот ученый делу народа? Конечно, служил! Но как?! В этом ли заключается истинное предназначение науки? Единственная высшая цель науки - производство новых знаний и через это служение своему народу. Таким образом, несмотря на некую размытость, непреложно вытекающую из глобальности, миссия тем не менее должна быть конкретной. Иначе возможны искажения в понимании, дезориентация и т. п. Для обеспечения конкретности миссии можно воспользоваться перечнем ценностных ориентаций, предложенных в книге М. Х. Мескона и его коллег «Основы менеджмента» (табл. 13.1).

Таблица 13.1

Ценностные ориентации и их характеристики

Таким образом, при формулировании миссии фирмы нужно стремиться к тому, чтобы она, во-первых, была ориентирована не только на работников фирмы, но и на внешнюю среду, которая окружает данную фирму. Во-вторых, миссия должна быть конкретной. И в-третьих, в ее содержании должны быть заложены высшие морально-этические ценности, которые были бы достижимы для фирмы.

Формулирование целей фирмы

Из миссии фирмы в полном соответствии с логикой планирования должны вытекать цели предприятия. Формулирование конкретных целей - это следующая процедура планирования. Чтобы цели действительно могли привести организацию к успеху, они должны быть построены в соответствии с определенными требованиями (критериями). В зарубежных теориях менеджмента эти критерии называются SMART-критериями. SMART - это аббревиатура от следующих английских слов:

Specific - конкретный;

Measurable - измеримый;

Achievable - достижимый;

Relevant - насущный;

Timed - рассчитанный по времени.

Это, в частности, означает, что цели должны быть конкретными, измеримыми (т. е. иметь количественное выражение), достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) во времени. В дополнение к этим критериям можно добавить, что цели должны быть взвешенными по ресурсам (чтобы на их достижение хватило и временных, и финансовых, и человеческих, и материальных, и любых других ресурсов), что они должны быть желаемыми для исполнителей и реальными в исполнении. Конкретность и достижимость целей стимулируют исполнителей к высокопроизводительному труду. Установление же целей, превышающих возможности организации (в силу особенностей внешнего окружения либо в силу недостаточной обеспеченности ресурсами), может привести ее к катастрофе. Количественная измеримость целей и координация их во времени необходимы для контроля за достижением намеченных рубежей.

Допустим, некая фирма, заботясь о повышении культуры обслуживания своих клиентов, что зафиксировано в ее миссии, в качестве одной из своих целей наметила: «Обеспечить в течение ближайших 12 месяцев трехдневное обучение всех своих продавцов передовым методам обслуживания потребителей». Соответствует ли эта цель описанным выше критериям? Да, безусловно. В ней есть и количественное выражение результата (все продавцы), и координация во времени. С высокой долей уверенности можно говорить и об ее реальности, достижимости, взвешенности по ресурсам. И она конкретна (вряд ли можно конкретнее сформулировать цель повышения квалификации работников). Поскольку цель отвечает всем критериям, то в конце года руководство фирмы может оценить, насколько ему удалось ее достичь. Если цель не отвечает критериям SMART, то это, скорее всего, лишь намерение. Но если это намерение направлено на длительную перспективу и входит в миссию предприятия, то его, пожалуй, можно назвать и стратегической целью. Так если вернуться к приведенной выше цели по повышению квалификации, то утверждение в миссии, указывающее на постоянную высокопрофессиональную работу персонала фирмы, можно считать стратегическим намерением или стратегической целью.

В больших организациях, имеющих иерархическую структуру, цели могут быть конкретизированы как по уровням иерархии, так и по подразделениям, находящимся на одном уровне иерархии (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Иерархическая структура целей

Если в организации применяется иерархия целей (такая структура часто называется деревом целей), то все они должны быть увязаны между собой единым содержанием, соединять в целое различающиеся интересы работников разных подразделений. В противном случае достижение целей первого уровня окажется под угрозой, а этого допускать никак нельзя. Ибо именно в целях первого уровня обычно фиксируются будущие успехи фирмы.

Как следует из рис. 13.2, одна организация может наметить для себя несколько целей. Важно, чтобы они были согласованы между собой. Следует также иметь в виду, что цели могут быть ориентированы как на потребителей, так и на работников фирмы. Хорошо, если такая ориентация имеет место в рамках одной цели. В приведенном выше примере о повышении квалификации продавцов цель ориентирована и на потребителей (их теперь будут обслуживать лучше), и на работников фирмы (они повысят свою квалификацию, что может им пригодиться при продвижении по службе или даже при смене места работы). Впрочем, ориентация на потребителей и работников (на внешнюю и внутреннюю среду) может быть обеспечена и двумя различными, внешне не связанными между собой целями.

Формулирование стратегий достижения целей

После формулирования целей необходимо наметить пути их достижения (третий этап согласно рис. 13.1). Эти пути чаще называют стратегией развития фирмы, предприятия.

Что такое стратегия? В переводе с греческого стратегия (strategos) означает «искусство генерала» и конечно представляет собой нечто значительно большее, чем просто наметку путей достижения целей. О сущности и предназначении стратегического планирования подробнее ведется речь в учебной литературе по менеджменту. В разделе же «Планирование» курса «Маркетинг в современном бизнесе» стратегиям уделяется внимание только в контексте определения путей достижения целей. Формулируемые стратегии так же, как и цели, должны быть оценены по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т. п.

Матрица Ансоффа - формальный метод построения стратегий

Как формулировать стратегии? Есть несколько формальных методов построения маркетинговых стратегий. Один из них предложен американским профессором Игорем Ансоффом и описан практически в каждом зарубежном учебнике по маркетингу. Этот метод представляет собой обычную классификационную матрицу - излюбленный прием зарубежных исследователей (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Матрица Ансоффа

Стратегия более глубокого проникновения на рынок выражается в расширении объемов производства (или поставки) продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах. Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расширение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на увеличение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для предприятия, обусловленная тем, что на рынке его хорошо знают. Многие покупатели уже давно пользуются его товарами и могут составить мощную моральную поддержку более глубокому проникновению фирмы на рынок.

Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке. По сути, имеется в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Такая стратегия может быть ориентирована на получение фирмой дохода (прибыли) за счет формирования на знакомом рынке новых потребностей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Степень риска здесь несколько выше, чем при реализации предыдущей стратегии. Ее рост обусловлен тем, что трудно предсказать поведение даже хорошо знакомых покупателей при появлении на рынке товара-новинки. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок. Значительных затрат следует ожидать на разработку товара (на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы  НИОКР), а также на его рекламу и продвижение на рынок. Хотя, следует подчеркнуть, рынку фирма и ее прежний товар знакомы, покупатели испытывают к ней чувство доверия, что значительно облегчает, в том числе и в материальном плане, процесс выведения нового товара на рынок.

Стратегия расширения рынка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы. Речь идет не обязательно о новых территориальных рынках. И в пределах той территории, где фирма традиционно ведет свой бизнес, можно найти новых покупателей и дополнительные возможности для создания новых каналов распределения продукции. Пусть некая фирма производит программные продукты для персональных компьютеров и реализует их предприятиям, расположенным в данной области. На этой территории имеется много вузов, выпускники которых получают работу на предприятиях, являющихся постоянными клиентами фирмы-производителя программных продуктов. Чтобы молодые специалисты быстрее адаптировались в новых для себя условиях, вузы должны обучать их применению тех программных продуктов, с которыми они непременно столкнутся после завершения учебы. Следовательно, вузы могут стать новыми покупателями прежнего товара фирмы в пределах той же территории.

Еще один пример. Пусть товаром фирмы являются канцелярские принадлежности, которые она реализует через сеть розничных магазинов. При определенных условиях (которые надо предварительно выявить посредством маркетинговых исследований) фирма может создать сеть мелких оптовиков (или воспользоваться уже имеющейся) и сбывать свой товар им, а они продвинут его в большее количество розничных магазинов, находящихся в административных границах этой области или края. Сама фирма-производитель вряд ли сможет охватить своим вниманием такое большое число розничных магазинов, какое может охватить оптовик, специализирующийся только на этой сфере деятельности. Такие подходы могут быть применены фирмой и на другой территории. Разница будет заключаться только в объеме и структуре затрат.

Данная стратегия может найти применение при достижении целей, выражающихся в увеличении доли рынка или в освоении новых рынков. Степень риска здесь следует характеризовать как среднюю. Она обусловлена невозможностью точно предсказать поведение новых покупателей при совершении ими покупок или новых сбытовых структур при дальнейшем продвижении товара. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание (развитие) сбытовых сетей, расширение объемов производства. Они могут быть оправданными только в том случае, если объемы продаж на новых рынках будут отличаться внушительными размерами и стабильностью.

Стратегия диверсификации означает продвижение нового товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Таким образом, все, что выше было сказано об этих двух стратегиях, справедливо и для диверсификации, и нет особого смысла еще раз обращать внимание на уже освещенные характеристики, признаки возможных путей достижения намеченных целей. Очевидно и то, что степень риска при реализации стратегии диверсификации будет наивысшей, поскольку она представляет собой синергическую (согласованно действующую) сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара. чем актуальна.

Матрица Бостонской консультационной группы и формирование инвестиционного портфеля фирмы

К числу стратегических относится и задача отделения товарных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем (или подразделений компании, добивающихся таких результатов), от тех (как товаров, так и подразделений), которые стали приносить убытки, не могут стать перспективными. Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях: выпуск каких товаров следует начинать, каких поддерживать, а каких прекращать, снимать с производства. Довольно часто это называется формированием портфеля товаров (или других единиц). Одним из методов стратегического планирования эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), которая так же, как и матрица И. Ансоффа, вошла во многие учебники по маркетингу, менеджменту, стратегическому планированию. Матрица БКГ представлена на рис. 13.4.

Суть метода заключается в том, что каждый товар, выпускаемый фирмой, следует расположить в соответствующих клетках матрицы, имеющих несколько необычные названия. Клетки можно разместить в системе координат (хотя в большинстве учебной литературы на это обстоятельство не обращается никакого внимания), по абсциссе которой откладывается относительная доля, занимаемая товаром на рынке (отсчет следует делать в обратном направлении), по ординате - темпы роста рынка. Доля рынка, занимаемая товаром, говорит о том, какой доход он приносит фирме. Темпы роста рынка свидетельствуют как о привлекательности рынка, так и об уровне напряжения конкурентной борьбы на нем  при высоких темпах она обостряется, при низких снижается.

Рис. 13.4. Матрица Бостонской консультационной группы

Пусть некая фирма производит и продает семь товаров (или семь моделей одного и того же товара), представленных на рис. 13.4 в виде кружков. В соответствии с относительной долей, занимаемой каждым из них, и темпами роста самого рынка, данные товары разместились в различных клетках матрицы БКГ. Сопоставительный анализ расположения товаров в системе координат позволяет сформулировать общее стратегическое направление действий фирмы относительно каждого из них.

Так, товар А находится в клетке «проблемные товары». Низкая доля, которую он занимает на рынке, высокие темпы самого рынка свидетельствуют о том, что у фирмы с этим товаром наверняка есть масса проблем. Ей требуется огромный объем затрат для поддержания его на рынке. Если фирма обладает средствами, а товар А в перспективе обещает приносить существенную прибыль, то стоит заниматься им и впредь, переводя его постепенно сначала в клетку «звезды», а в клетку «дойные коровы» он перейдет сам. В противном же случае товар А должен быть исключен из портфеля товаров. На практике довольно часто именно так и бывает. Поскольку фирма должна многое взвесить, прежде чем принять какое-нибудь из этих двух решений, товары, попадающие в эту клетку, и названы проблемными.

Товары В, С и D находятся в клетке «звезды». Конечно, с ними у фирмы тоже много проблем. Но в отличие от товара А они имеют на рынке высокую долю и наверняка приносят прибыль. Проблемы же, связанные с поддержанием их на рынке, в основном обусловлены конкурентной борьбой (при росте рынка какого-либо товара все фирмы, способные производить его, оживляются, и каждая из них стремится занять как можно большую долю этого растущего рынка). Кроме того, надо тратить средства, иногда не маленькие, на увеличение объемов производства, ибо рынок растет. Причем надо увеличивать и оборотные фонды, и постоянный капитал. Но поскольку рынок растет не бесконечно, а только до его насыщения, то товары В, С и D фирма должна оставить в своем портфеле. Она должна изыскать необходимые ресурсы для того, чтобы удержать товары С и D на таком же уровне по доле рынка, который они уже достигли, и несколько продвинуть по этому показателю товар В, иначе он может вернуться в категорию проблемных и усугубить тем самым общее положение фирмы.

Что касается товара F, то совершенно ясно его безусловное включение в портфель товаров - он приносит хорошую прибыль благодаря большой доле рынка и не требует сколько-нибудь значительных затрат на поддержание, ибо рынок стабилизировался и на нем не наблюдается острой конкурентной борьбы. Кроме того, у предприятия к этому времени (когда товар перейдет в категорию «дойных коров») по отношению к этому товару уже налажена и производственная и сбытовая инфраструктура, и надо не тратить средства на ее наращивание, а только использовать ее на полную мощь.

Товар Q тоже может быть включен в портфель, но с условием, что фирма несколько увеличит затраты на его поддержание на рынке, поскольку он находится в состоянии дрейфа в клетку «изгоняемые собаки».

Товар Т, скорее всего, не следует включать в портфель  на предмет прибыльности он совершенно бесперспективен.

Таким образом, общая стратегическая установка для данной гипотетической фирмы заключается в том, что в ее портфеле непременно должны быть товары F, С, D и В и, возможно, Q и А. При этом по отношению к каждому товару должна применяться своя товарная политика. В общем же и целом деятельность любой фирмы по отношению к каждому своему товару должна соответствовать треугольному контуру, отмеченному на рис. 13.4 стрелками. Если товар находится в клетке «проблемные товары», то фирма должна либо перевести его в клетку «звезды», либо, если не хватает средств, вывести его с рынка. Если товар находится в клетке «звезды», то надо стремиться удержать его на завоеванных позициях по показателю доли рынка (или даже увеличить ее), а в клетку «дойные коровы» он, как уже указывалось, перейдет сам по мере насыщения рынка. При моральном старении товара, находящегося в клетке «дойные коровы», его можно перевести в клетку «проблемные товары» с тем, чтобы начать совершенствование этого товара, направленное на развитие его потребительных свойств. В противном случае он сам перебазируется в клетку «изгоняемые собаки» (произойдет как бы «перерождение» товара) и его придется выводить с рынка. Как правило, в клетку «изгоняемые собаки» попадают товары, ставшие безнадежно бесперспективными, у которых нет иной судьбы, кроме как выведение с рынка.

Матрицу БКГ можно применять не только для анализа выпускаемых фирмой товаров, но и для сравнительного анализа работы ее подразделений. Собственно говоря, она и появилась как раз для оценки деятельности подразделений крупных предприятий с целью выявления, какие из них следует закрывать, какие развивать и использовать (см. отступление 13.3, в котором такого рода подразделения названы стратегическими бизнес-единицами).

В 70-е годы XX в. General Electric реорганизовала свои сорок восемь отделов и девять товарных линий в стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Каждая СБЕ состоит из одного или нескольких товаров, торговых марок, отделов компании или рыночных сегментов, у которых есть нечто общее, например одна и та же система дистрибуции, схожие покупатели или одна и та же базовая технология. В то же время у каждой СБЕ есть собственная миссия, свой набор конкурентов и стратегический план. Около двадцати процентов крупнейших предприятий США взяли на вооружение систему СБЕ…

Бостонская консультационная группа предположила в 70-х годах, что СБЕ следовало бы управлять как портфелем, как управляют финансовыми инвестициями. У различных СБЕ могут быть разные миссии, но все они работают совместно ради достижения общих целей компании. Высший менеджмент решает, какие деловые подразделения или торговые марки создавать, поддерживать, постепенно выводить с рынка или ликвидировать. Говоря коротко, компания старается постоянно оптимизировать свой портфель СБЕ, избавляясь от тех подразделений, которые не показывают должных результатов, и одновременно приобретая новые многообещающие подразделения.

Таким образом, матрица Бостонской консультационной группы может иметь более широкое применение, чем представлено на рис. 13.4. А то, как ее применить, зависит от решаемых руководством предприятия задач. Сама по себе она представляет просто методический подход, формализующий в некоторой степени процедуры формирования стратегий фирмы по достижению намеченных ею целей.

Как следует из описанных выше методов, при разработке стратегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а возможно, и на их примитивность), в них довольно полно отражаются и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятельность конкурентов - чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа - ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потреблению новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непреложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем окружении дополнительных аргументов  подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэтому каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же критериям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешиваться по каждому параметру окружения фирмы как ближнего, так и дальнего.

Основные требования к стратегиям сформулированы И. Ансоффом и представлены.

Ниже приведены некоторые ключевые выводы Ансоффа по поводу формирования стратегий развития фирм.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия  средство для достижения цели. Ориентиры  это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой  станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Матрица Мак-Кинси и формирование инвестиционного портфеля фирмы

Компания «General Electric», освоив одной из первых стратегическое планирование применительно к структуре СБЕ, вскоре убедилась в ограниченности матрицы БКГ, обусловливаемой наличием лишь единственного фактора (темпов роста рынка) при оценке возможностей развития фирмы. После привлечения к разработке более совершенного метода анализа портфеля (товара, СБЕ, др.) крупной консультационной фирмы «Мак-Кинси» («McKinsy&Company») появилась новая матрица (рис. 13.5), позволяющая использовать в оценках привлекательность отрасли на рынке и положение самой фирмы.