2. Управленческое решение

Любая информация необходима работникам предприятия, особенно руководителям, для того, чтобы в нужный момент принять адекватное ситуации решение.

Сущность и функции решения

Решение — основной инструмент воздействия профессио­нальных работников государственной службы и коммерческих учреждений на управляемый объект. В нем в той или иной сте­пени пересекаются и концентрируются все виды управленчес­кой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80% рабочего времени аппарата расходуется на подготов­ку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений.

Следует различать два основных типа решений: нужные и не­нужные. К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования. Не­нужные решения не только не отвечают названным требовани­ям, но, напротив, мешают работать, отрывают людей от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, конт­рольными проверками и другими хорошо отработанными бюрок­ратическими "штучками" которые должны создать видимость деловой суеты и большой загруженности. Не случайно говорит­ся: если в структуре управления создать лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому, преж­де чем начинать подготовку нового решения, следует задумать­ся: а нужно ли оно? В настоящее время до трети, а в некоторых учреждениях до половины принятых решений по разным причи­нам оказываются ''холостыми выстрелами".

Нужные решения также можно объединить в две группы: опе­ративные и стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддержи­вать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изме­нений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, ре­шение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме и др.). Стратегические решения направлены на достижение суще­ственных качественных изменений в самой структуре управляе­мого объекта, с тем чтобы добиться заметного повышения эко­номической (социальной) эффективности его работы. Одна из особенностей решений, принимаемых органами государственной службы, - их социальная направленность.

Стратегическое решение — это директивный акт, направляю­щий, организующий и мотивирующий коллективные действия лю­дей для достижения определенных (стратегических) целей в на­меченные сроки.

Директивный характер решения означает, что оно обязатель­но для исполнения трудовым коллективом или населением дан­ной территории. Любое решение выполняет как минимум три функции.

Направляющая функция решения — это целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) раз­вития, а также крупномасштабных, качественных структурных изменений.

Организующая функция — координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы.

Мотивирующая функция — согласование различных интере­сов, трансформация их в общий, в той или иной степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей.

Ключевое значение для всех аспектов управленческого реше­ния имеет проблема его качества. Качество решения определяет результативность управленческой деятельности и в конечном сче­те эффективность функционирования управляемого объекта. По­этому проблема повышения качества принимаемых решений (при сокращении их количества) является исходной, отправной точ­кой для преодоления многочисленных трудностей, ожидающих руководителей и специалистов на бесконечном пути, по которо­му движется управление.

Три главных параметра определяют качество принимаемого решения: своевременность, обоснованность и экономичность.

Любое решение принимается для того, чтобы преодолеть или хотя бы смягчить возникшее противоречие. Своевременность ре­шения определяется тем, на какой стадии оно принимается:

• в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат;

• в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые фор­мы, уже неизбежны крупные потери и издержки;

• на стадии, когда уже ничего не изменишь; остается только подсчитать убытки и наказать "стрелочников".

Обоснованность решения — это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется быстро, и довольно легко внести соответствующие коррективы. Когда же решение не обес­печено достаточными ресурсами, то оно умирает долго и мучи­тельно.

Экономичность решения — это высокие конечные результа­ты при наименьших затратах, материализация передовой управ­ленческой концепции и других достижений человеческого ин­теллекта в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков.

Классификация управленческих решений по различным критериям

Технология подготовки и принятия решения включает следующие четыре стадии:

• выявле­ние проблемы,

• обоснование общей концепции,

• выработку двух-трех вариантов проекта,

• выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

На стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевремен­ность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей фор­ме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возник­новения противоречий.

В конкретной хозяйственной ситуации, которая, как прави­ло, перегружена острыми событиями и фактами, своевременное выявление зарождения стратегического противоречия — слож­ное и трудное дело.

Но осуществить его не только возможно, но и необходимо для своевременного устранения нежелательных помех и дополнитель­ных трудностей.

Реальная оценка, трезвый, спокойный подход даже к острой ситуации, достоверность используемой информации — все это способствует своевременному выявлению проблемы. Это зна­чит быстрее других увидеть и понять появление новых аспек­тов или даже тенденций в жизни предприятия или региона. При выработке стратегического решения очень важно уметь посмот­реть на привычный алгоритм действий по-новому, разглядеть в гуще будничных дел первые ростки нового, поддержать их, взять на себя определенную ответственность и риск, когда еще нет полной уверенности в успешном исходе задуманного ново­введения.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые высокие показатели развития, как правило, умеет выделить из большого числа вопросов три—пять узловых, на которых сосре­дотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народно­го образования, для других — занятости, для третьих — жилья и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти день­ги, дополнительные источники финансирования решения круп­ных социальных проблем. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего ру­ководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже пре­вышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных дохо­дов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп насе­ления в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжитель­ность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной пла­ты; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в из­менениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стра­тегического решения по коренному улучшению складывающей­ся опасной обстановки.

Другие случаи, требующие вмешательства руководства для устранения глубинных причин сбоев с помощью системы дол­госрочных мероприятий, облеченных в форму стратегическо­го решения, возникают неожиданно, чаще всего под воздей­ствием внешних факторов. На такой случай нужно иметь оп­ределенные резервы. Принимаемое решение целесообразно раз­бить на две части: первая — неотложные меры и вторая — дей­ствия и структурные изменения стратегического характера. На стадии выявления проблемы в срочном порядке готовится пер­вая часть.

Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления раз­вития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего фи­нансовых; определение возможных сроков достижения намечен­ных целей при благоприятных внешних условиях.

Третья стадия предполагает разработку двух-трех альтерна­тивных вариантов решения проблемы. Это, как правило, макси­мальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем при­ходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют че­тырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, ре­альности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стратегического решения они очень часто играют самостоятельную, определяющую роль. Поэтому их следует рассматривать от­дельно.

Чтобы в процессе подготовки решения согласовать назван­ные параметры, их значения приходится варьировать. Но они вза­имосвязаны, и произвольно изменять их невозможно. Начать сле­дует с целей. Они имеют количественные, качественные и времен­ные характеристики. Приходится еще и еще раз проверять, нельзя ли где-то сократить количество, а где-то упростить качество. Если резервов экономии нет, начинается работа со сроками. Отдель­ные цели группируются по этапам их достижения.

Специального анализа и постоянного внимания к себе требу­ет проблема инвестиций. Просчеты и стратегические ошибки именно в этой области очень часто выступают непосредственной причиной крупных неприятностей, вплоть до банкротства. Целе­сообразно постоянно искать возможности удешевления заемных средств, банковских и других кредитов.

Поскольку качественные, структурные изменения в техноло­гии и организации производства предполагают соответствующее обновление кадрового потенциала, уже на стадии разработки нескольких вариантов проекта стратегического решения целесо­образно создать систему подготовки молодых специалистов и переподготовки опытных профессионалов применительно к осо­бенностям их будущих рабочих мест. Желательно в это же время познакомить их с материалами по подготовке решения, собрать замечания и учесть их при его принятии. Иными словами, буду­щие исполнители решения должны активно участвовать в про­цессе его разработки и принятия.

Стадия выбора оптимального варианта и принятия конкрет­ного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т. е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практичес­ки каждое решение — это сознательный компромисс, на кото­рый идет руководитель, опираясь не только на расчеты и фор­мальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство от­ветственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обыч­но отрабатывается общая концепция решения, его принципиаль­ные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними рас­пределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесо­образно познакомить с проектом решения его основных исполни­телей, иногда смежные организации и учреждения.

Кульминационный момент — принятие (подписание) реше­ния. Принятый документ может иметь форму развернутого биз­нес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы.

Определенное значение имеет форма обсуждения и приня­тия такого решения: единоличная или коллективная. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. В тех случаях, ког­да решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сба­лансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно уча­ствуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания. Тем самым решение ста­новится "своим, правильным, нужным", что повышает его дей­ственность.

Организация выполнения

Выполнение принятых решений пока остается одной из сла­бых сторон деятельности органов государственной службы. Тре­буется особая система мероприятий, чтобы повысить результа­тивность их основного инструмента воздействия на положение дел в стране. Можно выделить три основных элемента организа­ции выполнения решения.

Первый — это повышение уровня мотивации исполнителей при­нятого решения. Мотивация выполнения принятого решения на­чинается с организационных мероприятий по совершенствованию структур и технических средств его доведения до исполнителей. К сожалению, бывает, что документ принят своевременно, но по техническим, а иногда и бюрократическим причинам доходит на места только через месяц-два, а то и позже, теряя свою актуаль­ность, а иногда и смысл, поскольку ситуация изменилась. Но суть дела состоит не только и не столько в сроках доставки. Намного важнее другое — убедить работника в том, что данное решение отражает интересы его самого и его коллег, что оно весьма ко времени и вполне выполнимо.

Обследования показывают, что многие полученные "сверху" постановления и другие директивные документы на местах счи­тают недостаточно обоснованными, не обеспеченными ресурса­ми или несвоевременными. Отсюда соответствующее отношение к ним и низкая степень выполнения. Очевидно, что недостаточ­ная мотивация деятельности работников государственной служ­бы — одна из причин низкой эффективности функционирования управленческого аппарата в целом.

Эффективным методом повышения мотивации активных, со­знательных действий коллектива предприятия, учреждения, а в соответствующих случаях — населения территории, региона яв­ляется привлечение в той или иной форме его представителей к разработке концепции, ключевых положений и целей проекта решения. Такие люди могут внести что-то новое, ценное и полез­ное, так как хорошо знают обстановку на местах, реальные труд­ности и неиспользованные резервы. Тем самым будущие испол­нители становятся соавторами готовящегося документа, хорошо понимают его замысел, согласны с ним и чувствуют свою ответ­ственность за его реализацию.

Неплохие результаты достигаются также в тех случаях, когда "рядовые" работники и граждане приглашаются на специальное совещание, семинар, конференцию, где обсуждаются стратегичес­кие проблемы развития предприятия (территории), возникающие трудности и возможности их преодоления, т. е. вопросы, сово­купность которых образует каркас будущего решения. В ряде случаев эффективные результаты дает публикация и обсуждение таких материалов в печати, по радио и на телевидении. В конечном счете по актуальному вопросу формируется общественное мне­ние, которое, как мощная сила, способствует выполнению при­нятого решения.

Другой важный элемент организации выполнения решения — маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резер­вов. Программа, призванная внести существенные изменения в сложившиеся структуры и качество, сама нуждается в финансо­вом и материальном обеспечении, а также в известном обновле­нии, переориентации и перестройке людей, а следовательно, и в профессиональной переподготовке и психологической поддерж­ке. Крутая перестройка очень часто ломает, тяжело травмирует людей, причем, как правило, наиболее ценных и в творческом, и в моральном отношении. Потеря таких работников трудновосполнима.

Поскольку в ходе реализации стратегических решений доволь­но часто возникают непредвиденные проблемы, для их решения целесообразно создавать временные (на определенный период) творческие группы из молодых и опытных специалистов. Соче­тание профессиональных кадров, несущих в себе элементы кон­серватизма, устойчивости, с энергией и стремлением молодежи все создавать заново, а также с продуманной учебой тех и других — необходимые условия успеха маневра кадрами в переломные мо­менты.

Наконец, третий элемент организации выполнения решения — контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической де­ятельности органов управления, основная функция которой со­стоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки.

По своему содержанию контроль — это сбор и обработка ин­формации о траектории движения управляемого объекта, сопос­тавление ее с параметрами, заданными решением (планом, про­граммой), выявление отклонений, анализ причин, вызвавших та­кие отклонения и сбои, их оценка и выводы. Следует подчерк­нуть: задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, срыв решения, а в том, чтобы не допустить тако­го срыва, т. е. достигнуть цели в намеченные сроки. Поощрять контролеров следует за выполнение задания всем коллективом, а не за то, что они "поймали" виновных.

Особый аспект контроля — профессиональное наблюдение за использованием финансовых и кредитных средств, за денежны­ми потоками. В коммерческих структурах движение денег доволь­но четко фиксируется в соответствующих балансах, где результа­ты и затраты имеют количественное выражение, взаимосвязаны. Их контролируют рынок, акционеры и специальные аудиторс­кие организации.

В бюджетном секторе, где основными целями выступает ре­шение социальных проблем, конечные результаты во многих слу­чаях имеют качественный характер и не поддаются точному ко­личественному измерению. В такой "благоприятной" обстанов­ке велика вероятность появления всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь обусловливает необходимость создания адек­ватной системы отчетности и контроля.

В ходе контроля и анализа результатов социально-экономи­ческого развития региона (предприятия) руководство нередко вы­нуждено вносить коррективы в принятые решения. Дело в том, что, как бы хорошо ни был подготовлен документ, он не может оставаться правильным на все времена. Любая социальная и хо­зяйственная система движется во времени и меняется. Это зна­чит, что спустя некоторое время ситуация становится другой. Могут появиться новые элементы и связи внутри системы. Часто трансформируются внешние факторы. Одним словом, руководи­тель приходит к выводу, что в новой ситуации возникают иные проблемы и нужно скорректировать стратегический курс, а зна­чит, принять новое решение. Так начинается очередной управ­ленческий цикл.

Таким образом, управленческое решение является центральным звеном в ме­неджменте и отличается сложным, многоактным характером. В управленческом решении наиболее ярко проявляются и профес­сионализм, и опыт, и искусство управления любого руководи­теля.

Необходимость принятия решения диктуется проблемами, сто­ящими перед организацией. Поэтому для принятия правильного решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант уп­равленческого решения должен иметь конкретные результаты.

Решения, последствия которых нельзя представить, неприем­лемы.

Очень важна организационно-практическая деятельность по воплощению в жизнь принятого управленческого решения. Оно выполняется эффективнее, если повышается уровень мотивации исполнителей принятого решения, осуществляется маневр кад­рами, контрольная функция.