101.Структура и содержание программ реструктуризации предприятий. Реструктуризация систем управления предприятием

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/уcлуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (или реформированием)

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития

С точки зрения антикризисного управления центральным и наиболее сложным вопросом антикризисного менеджмента первого этапа структурных преобразований является интенсивное сокращение энергопотребления. Решение этой задачи может осуществляться путем пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции и сохранения в производстве той ее части, которая возможна при существенном сокращении прежде всего площадей заготовительных цехов (как наиболее энергоемких). Такой продукцией могут быть интеллектуалоемкие изделия в объемах, достаточных для сохранения производственного ядра промышленной фирмы.

Вторым этапом реструктуризации может быть проведение (где наименее затратно) предметной специализации производства.

Третьим этапом реструктуризации кризисной фирмы может стать ускоренная организация производства (НИОКР, инструментальная и технологическая подготовка) упрощенной крупносерийной продукции, призванной загрузить ту незадействованную после предметной специализации часть заготовительных цехов, которая не может быть исключена без крупных затрат.

Четвертым этапом реструктуризации обретающего устойчивость производства может стать проведение его филиализации путем создания в других регионах небольших сборочных предприятий в форме отделений (со 100%-ным капиталом управляющей компании).

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

1. Проектирование структуры управления; Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.

2. Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить: 1. Изменение конфигурации компании, в том числе: (Разделение компании на отдельные самостоятельные части; Выделение из состава предприятия отдельных частей; Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения; Слияние компании с другими компаниями. Сокращение компании, бизнеса ).

2. Преобразование организационной структуры компании, в том числе: Перераспределение ответственности подразделений; Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот; Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

3. Изменение способов функционирования компании, в том числе: Реинжиниринг бизнес-процессов.

Важным вопросом является изменение структуры управления (оргструктуры).

Первым этапом является выработка основных принципов работы антикризисной команды: группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, ибо новая оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия; Далее методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов. На 3 этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных характеристик. Только на след. этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают: а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам, б) где не соответствует. С помощью консультантов проводится беспристрастная оценка. Далее генерируются все возможные варианты новой оргструктуры. Затем проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. На седьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. На восьмом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу. Наконец, разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия.

102.Маркетинг кризисных предприятий

Цели и задачи антикризисного маркетинга: 1) диагностика положения предприятия – признание кризиса, оценка угрозы, объемов кризиса, оценка потенциальных последствий сложившейся ситуации; 2) определение целей – ближайших задач, перспективных целей, планов развития предприятия; 3) определение путей достижения целей – маркетинг-микс, ценовые стратегии, повышение имиджа, продвижение, организация сбыта; расширение отдела маркетинга; 4) оценка эффективности – тестирование предлагаемых мер, степень выполнения задач, оценка эффективности выполненных мер.

Основной принцип – ориентация на клиента, его интересы и потребности. Однако маркетинг не ограничивается лишь исследованием и созданием рынка спроса. В действительности его значение намного выше.

Помимо исследования рынка, маркетинг при разработке антикризисной политики рассматривает также внутреннюю среду организации, а именно:

1) технико—технологический потенциал;2) ресурсный потенциал;

3) информационные технологии;4) работу персонала;

5) особенности производственного процесса;6) уровень управления и контроля.

Это и есть те структуры, от которых зависят качественно-количественные характеристики товара.

Но все—таки основная задача маркетинга в антикризисном управлении – это исследование внешней рыночной среды организации, в первую очередь – микросреды. Речь идет о таких важных субъектах, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо анализировать действующие связи и взаимоотношения и формировать новые, выгодные условия.

Функции маркетинга кризисных предприятий заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя.

В антикризисном менеджменте, особенно на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса, существенное значение может иметь комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов.

Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

Существует «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей – ключевую маркетинговую стратегию.

Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности – обеспечение взаимодействия рыночных рычагов и государственных регуляторов, а критерий такого взаимодействия – устойчивость системы во внешней среде. Функция регулирования через маркетинг создает предпосылки для планирования, служит средством реализации планов (программ).