Глава 6. Планирование, мониторинг и оценка деятельности информационно-консультационной службы

6.1. Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности икс

Известно, что планирование является важнейшей составной частью процесса управления любой организации. Планирование придает процессу управления необходимую целенаправленность, последовательность и завершенность.

С точки зрения содержания плановых решений выделяют стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирова­ние деятельности организации*.

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится деятельность информационно-консультационной службы. Разрабатывая стратегию, служба в значительной мере со­зидает свое будущее. Иначе, потеряв долгосрочные ориентиры, она может «увязнуть» в разрешении текущих проблем. Одни лишь крат­косрочные планы могут поставить организацию на грань утраты перспектив своего развития.

Стратегическое планирование ИКС используется с целью: повысить эффективность работы службы, обеспечить ясное понима­ние ее долгосрочных целей и задач всеми сотрудниками, научить их фокусировать свои усилия, учитывать реальные потенциальные возможности, оптимально использовать ресурсы, предугадывать возможные изменения внешней среды и готовить нужные измене­ния.

Важнейшая задача стратегического планирования - обеспе­чить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации.

Исходя из новой парадигмы менеджмента, основанной на системном и ситуативном подходе к управлению, организация рас­сматривается как «открытая» система, а ее успех связывается преж­де всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему

внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли организация вовремя распознать уг­розы для своей деятельности, не упустит ли она появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгод из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рацио­нализация и сбалансированность являются вторичными.

Сказанное непосредственно касается деятельности инфор­мационно- консультационных служб для сельских товаропроизво­дителей - вне зависимости от того, являются ли эти службы госу­дарственными или частными.

Аграрный сектор весьма динамичен, он представлен боль­шим количеством хозяйствующих субъектов, разнообразием усло­вий их хозяйствования, потенциальных возможностей и реальных устремлений. Разорение фермерских хозяйств на Западе, деградация и депрессивность значительной части сельских регионов в России -вот факторы внешней среды, которые не могут не приниматься во внимание соответствующими информационно-консультационными службами.

В рамках стратегического планирования крайне важно опре­делиться с миссией информационно-консультационных служб. Миссия - это призвание и предназначение организации, то, ради че­го она существует.

Известно, что возрождение информационно-консуль­тационных служб в России началось на исходе XX века. На сего­дняшний день службы существуют в 65 регионах и 235 районах. Процесс их функционирования протекает непросто: много форма­лизма, мало реальной государственной поддержки. Но самое глав­ное - принципиально не решен вопрос с миссией службы, нет соот­ветствующего федерального закона, определяющего как бы идеоло­гию государственной системы ИКС (как, например, закона Смита-Левера о создании в свое время службы «экстэншн» в США). Для России же, с ее множеством проблем в развитии села, отнюдь не праздным является вопрос, сформулированный еще А.В. Чаяновым: что является конечной социальной целью службы - «помощь местному хозяйству или помощь местному населению?».¹ То есть, на высоком политическом уровне необходимо окончательно опреде­литься - создавать ли в России информационно-консультационную службу по типу «экстэншн» (и, следовательно, нести значитель­ные государственные расходы не только на поддержку товаропро­изводителей, но и на реализацию социальных программ на селе), ли­бо предложить центрам ИКС стратегию «выживания» по типу консалтинговых фирм.

Четко сформулированная миссия информационно-консультационной службы выполняет две функции - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция очерчивает общую направленность орга­низации, формирует ее образ в глазах широкой общественности, служит «визитной карточкой» службы.

Внутренняя функция состоит в объединении сотрудников вокруг общего видения проблем и путях их разрешения, в усилении мотивации их деятельности.

В этой связи очень важно, чтобы работа над выработкой миссии службы стала общей задачей, а ее содержание - результатом обсуждения и согласия всех членов организации.

Формулирование миссии является исходным моментом стратегического планирования деятельности службы; Сам же про­цесс стратегического планирования схематически может быть пред­ставлен следующим образом (см. рис.6.1).

Стратегическое планирование предусматривает принятие неких фундаментальных решений при выборе ответов на вопросы:

• Что необходимо делать?

• Почему и как это следует делать?

• Что для этого нужно?

Стратегический план информационно-консультационной службы преследует, как минимум, три цели. Во-первых, он опреде­ляет конкретные сегменты рынка для предоставления консульта­ционных услуг. Данное направление включает территориальный аспект, виды услуг, клиентуру и предполагаемых конкурентов. Во-вторых, план определяет ресурсные возможности для обслужива­ния этих рынков. Прежде всего речь идет о квалификации персо­нала и материально-техническом обеспечении службы. В-третьих, план содержит реалистическую программу развития и поддержа­ния этих возможностей.

В ходе разработки стратегического плана руководство службы должно выделить сферы, в которых организация демонст­рирует высокие результаты, и с пристрастием проанализировать те аспекты ее деятельности, которые можно усовершенствовать. В усилии максимизировать свои сильные стороны и минимизировать слабые службе необходимо стремиться развивать свою специали­зацию по тем направлениям, которые она реализует наилучшим образом.

Следует отметить, что в отечественной практике управле­ния организациями стратегическое планирование применяется редко. Однако в экономически развитых странах оно становится ско­рее правилом, чем исключением.

Стратегическое планирование существенным образом от­личается от так называемого долгосрочного. Последнее ориентиро­вано на длительный период времени и осуществляется, как прави­ло, путем экстраполяции на будущее выявленных тенденций. В рамках деятельности информационно-консультационных служб долгосрочное планирование может осуществляться на основе раз­работки программ «экстэншн», о чем более подробно будет ска­зано в главе 7. Стратегическое же планирование построено на ана­лизе перспектив организации, определении тех влияний, которые сложившиеся тенденции способны нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций организации в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности.

Стратегическое планирование вовсе не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно определяет лишь способ планирования - движение от стратегии. Более того, чем более не­определенной является среда, тем короче должен быть период пла­нирования для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий. Например, в Датском сельскохозяйствен­ном информационно-консультационном центре (DAAC) стратеги­ческие планы разрабатываются сроком на 3 года. Однако механизм текущей корректировки позволяет службе пересматривать принци­пиальные моменты стратегических планов, если это продиктовано изменениями во внешней среде либо отклонениями планируемых параметров от фактических. Годовая детализация стратегического плана здесь осуществляется, как правило, одновременно с разра­боткой годового финансового плана (бюджета службы).

К существенным недостаткам стратегического планирова­ния следует отнести то, что оно пока не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения дела. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств руководителя и его службы. А в целом стратегическое планирова­ние - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, спо­собность руководителя вести фирму к стратегическим целям. При этом цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

• высокого профессионализма и творчества служащих;

• тесной связи организации с внешней средой (в первую очередь с так называемым непосредственным окружением - кли­ентами, партнерами и конкурентами);

• обновления ассортимента услуг и наполнения их содер­жанием;

• совершенствования организации управления и труда;

• включения всех работников службы в процесс реализа­ции ее целей и задач;

• реализации текущих планов службы.

Процесс стратегического планирования для своего осуще­ствления требует значительных затрат времени и ресурсов по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Объясня­ется это более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые текущие изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

Если стратегическое планирование рассматривать как по­иск новых возможностей службы, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих возможностей, а оперативно-календарное планирование -процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития службы, представ­ляющий собой комплексную программу ее производственной, хо­зяйственной и социальной деятельности на соответствующий пе­риод.

Разработке плана экономического и социального развития службы предшествует глубокий и всесторонний анализ ее деятель­ности, целью которого является оценка достигнутого организаци­онного и технического уровня оказываемых услуг и выявление внутренних резервов и неиспользованных возможностей.

В рамках тактического планирования на основе технико-экономических планов устанавливаются связи между структурны­ми подразделениями службы, обосновываются внутрихозяйствен­ные пропорции, проводится разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также осуществляется контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средст­вом планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в системе государственного управления. Бюджет организации - это план, ох­ватывающий все аспекты хозяйственных операций на ближайший финансовый год и отражающий цели и политику, установленные высшим руководством для организации в целом и для каждого из ее подразделений.

Вопросы бюджетирования информационно-консультацион­ной службы будут подробно рассмотрены в главе 8 настоящего учебника. Применительно же к проблематике данной главы необ­ходимо обратить внимание на следующее.

Для реализации принципа участия заинтересованных лиц в составлении бюджетов (смет) информационно-консультационных центров процесс должен начинаться с низшего уровня управления. При этом в максимальной степени необходимо учесть предложения и пожелания ключевых персон процесса консультирования - кон­сультантов и их клиентов. Далее руководители отраслевых отделов представляют свою проектно-сметную документацию на утвер­ждение вышестоящим руководителям. Те, в свою очередь, объеди­няют все сметы и окончательно утверждают сбалансированный вариант. Обобщенно это можно представить в виде двустороннего процесса, при котором установление стратегических целей и так­тических задач происходит по нисходящей ветви - сверху вниз, подготовка смет - по восходящей (т.е. снизу вверх); утверждение же составленных смет снова идет по нисходящей - от высшего ру­ководства до руководителей подразделений.

На каждом из этих этапов сметы должны обсуждаться со­ставившими их лицами и их непосредственными начальниками. В результате этого необходимо выбрать вариант, устраивающий обе стороны. Таким образом, включенные в смету конечные показате­ли будут результатом обсуждения между лицом, ответственным за эту смету, и его руководителем. Принципиально важно, чтобы составители сметы участвовали в принятии окончательного ее вари- анта и чтобы руководитель не пересматривал смету, не проанализировав тщательно доводы подчиненного в отношении внесения в нее изменений. В противном случае не будет обеспечено настоящее участие и заинтересованность консультантов не только в про­цессе планирования, но и в ходе реализации утвержденных планов.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности службы. Ос­новная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактиче­ского плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.