29.Процесс принятия рационального решения.

Рациональные решения - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональные решения не всегда зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью аналитического процесса.

Обычно этот процесс проходит следующие этапы:

Диагностика проблемы – многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой относящейся к делу информации.

Существуют 2 способа рассмотрения проблем:

как отклонение от нормы плана, т.е. не происходит того, что ожидалось – реактивное управление или реакция на отклонение от заданного;

поиск и реализация потенциальных возможностей – управление, требующее тип менеджера-предпринимателя.

На этом этапе устанавливают характерные признаки проблемы. Так, симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, производительность и качество, конфликты и текучесть кадров.

Например, как головная боль может признаком переутомления, гипертонии, опухоли мозга и пр., так и низкая рентабельность может быть обусловлена различными факторами. Поэтому здесь нужен сбор и анализ информации как на основе формальных методов анализ рынка, финансовый отчет, приглашение экспертов, так и неформальных личные наблюдения, беседы, суждения.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это могут быть: недостаток кадров, времени и ресурсов, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, а также сужение полномочий различных членов организации.

Кроме ограничений, надо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты выбора, т.е. критерии например, выбирая машину, обычно ориентируются на критерии стоимости, вместимости, внешней привлекательности и пр..

Выявление альтернатив – это генерирование вариантов решения.

Как правило, для серьезного рассмотрения выделяют всего несколько наиболее желательных вариантов. Вместо направленного поиска оптимального решения, просто перебирают варианты, пока не выявится один, удовлетворяющий минимальным требованиям например, например, при покупке автомобиля, отметив несколько машин, удовлетворяющих критериям, надо выбрать подходящую и оценить ее достоинства и преимущества.

Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей следует их оценивать если при выборе машины, какая-то модель не удовлетворяет одному или нескольким критериям, она исключается из списка.

Почти всегда при оценке решений пытаются прогнозировать то, что будет важно в будущем. Обстоятельства будущего характеризуются:

условиями определенности большая уверенность в результате;

условиями риска, когда вероятность каждого результата более или менее известна монета падает решкой в 50% случаев;

условиями неопределенности, когда неизвестны не только вероятности, но и сами варианты будущего характерна для наукоемкой среды – решения Минобороны о разработке нового оружия изначально не определены: как и против кого будет использовано и когда это произойдет.

Выбор альтернативы – последний этап перед реализацией решения.

Идеальным является оптимальное решение, но обычно руководители склоняются к приемлемому решению из-за нехватки времени на полный анализ. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или получения выгоды решение должно быть реализовано. Эффективность реализации повышается, если решение признано теми, кого оно затрагивает.

Реализация решения.

Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовывать решения и осуществлять обратную связь.

Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации, имеющихся ресурсов и стиля управления.